Не ищите виноватых!

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

– руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он отвечает;

– решения принимаются с учетом предложений и возражений от подчиненных;

– руководитель делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости;

– признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть;

– контролируется только результат работ, допускается самоконтроль;

– руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии;

– подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять повседневную работу;

– информация служит средством управления;

– руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Оценивая подчиненных при этом стиле руководства, чаще всего исходят из теории, по которой:

– нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

– сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

– цели предприятия быстрее достигаются с помощью денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

– при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Требования, предъявляемые к корпоративному управляющему:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

служебный надзор;

контроль результатов.

Требования, предъявляемые к сотрудникам в системе с корпоративным управлением:

стремление и способность нести личную ответственность;

самоконтроль;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля – принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

Недостаток – корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Делегирующий стиль управления

Такое управление – технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам необходимо доверить принятие решений под собственную ответственность.

К элементам успешного делегирования относят:

– делегирование сотрудникам задач;

– делегирование сотрудникам компетенций;

– делегирование сотрудникам ответственности за действия;

– невозможность отозвать делегированные полномочия либо передать их от одних сотрудников другим;

– установление порядка регулирования исключительных случаев;

– невозможность для руководителя вмешаться при правильных действиях сотрудника;

– обязанность руководителя вмешаться в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

– принятие руководителем ответственности по руководству;

– создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

– разгрузка руководителя;

– возможность быстро принять грамотные решения; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

– содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

К проблемам делегирования относят:

– опасение, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки);

– недоверие по отношению к компетентности подчиненных;

– опасение, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию;

– боязнь потерять свое значение и сопутствующие ему блага;

– боязнь потерять собственный авторитет или статус;

– опасение, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом;

– страх перед риском;

– нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет;

– неумение консультировать подчиненных и управлять ими;

– недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Случай из практики: две компании проводят сессии стратегического планирования. Руководство первой компании придерживается жесткого директивного стиля управления, сессия проходит с участием топ-менеджмента, за закрытыми дверями и без привлечения ключевых сотрудников. Стратегия получилась диверсифицированная, много нового, что-то из того, что делалось ранее, утрачивает значимость и становится бессмысленным. Результаты сессии в виде согласованного топ-менеджерами плана развития начинают внедряться, и руководители среднего уровня сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять действия, противоречащие их предшествующей работе и не понимаемые ими. Поскольку руководители среднего уровня не имеют доступа ко всем принятым решениям, пояснить их значимость для компании они тоже не могут, задавать вопросы руководству не принято, от сотрудников требуют подчинения без объяснения причин. В итоге после первого полугодия в компании снижается мотивация, увольняются несколько ключевых сотрудников, план стратегического развития реализуется с трудом.

Другая компания придерживается делегирующего стиля управления. Сессию стратегического планирования проводят с привлечением ключевых сотрудников компании, руководителей среднего уровня, лидеров мнений в коллективе. Руководство задает стратегическую рамку развития, сотрудники вовлекаются в процесс и формируют программу достижения поставленных целей, которые включают внутрисистемные изменения в компании и направления развития персонала, чтобы эффективно выполнять поставленные задачи. В итоге разрабатывается план стратегического развития на три календарных года.

После проведенной сессии в организации создается стратегический штаб, который курирует и контролирует реализацию плана по всем направлениям деятельности компании. По итогу первого полугодия компания выполняет около 70% проектных мероприятий, намеченных на первый календарный год. Ключевые сотрудники и руководители всех уровней открыты для сотрудников, проводят презентации новой стратегии в своих подразделениях, объясняют происхождение изменений и реализуют программы повышения квалификации и развития персонала, чтобы выполнить новые задачи. Сопротивления в коллективе нет, текучесть персонала не повышается, противоречия, возникающие при реализации нового плана развития, разрешаются посредством обсуждений, диалогов, переговоров внутри коллектива.

Влияние стиля руководства на возникновение и разрешение конфликтов

Выбор стилей руководства зависит от ряда причин – как объективных, так и субъективных:

условий развития организации и ее целей;

управленческой ситуации;

личностных и профессиональных качеств руководителя;

качеств и характеристик персонала.

Мы видим параметры, которые отражают объективные причины, и для управления организацией в данных условиях руководителю требуется гибкость, в том числе в выборе подходящей модели лидерства. Другие причины носят субъективный характер. На данные параметры можно влиять управленческими действиями. Разберем подробно каждый параметр.

Условия развития организации и ее цели

Во второй главе мы рассматривали стадии развития организации. На каждой стадии существуют стили лидерства, которые способны как ускорить прохождение данной стадии развития, так и разрушить целостность системы и нарушить ее баланс.

Управление организацией отличается от управления отдельными сотрудниками, поскольку организация – система и она изменчива. Если меняется команда, то возникает потребность в пересмотре и корректировке стиля руководства, при этом общая рамка стиля управления сохраняется.

Подробности в таблице

Следует отметить, что стиль руководства часто является проекцией внутренней философии руководителя в сочетании с набором профессиональных компетенций, который отражает развитие его личности и hard skills. Так, люди, склонные к авторитарным методам, проявляют их во всех видах отношений – и в личных, и в профессиональных, и в управлении. А люди, склонные к философии, энтропии и самоуправлению, будут транслировать эти методы в управлении.

Возникновение и развитие конфликтов зависит от совпадения подходов руководителя и сотрудников в вопросах управления командой. Люди, которым нужно, чтобы им давали четкие поручения, начнут теряться и станут неэффективны в условиях, когда им предложат поучаствовать в дискуссионном формате и заняться выработкой совместных решений. Как правило, у такого рода сотрудников может вообще не быть своего мнения по поставленному вопросу. К примеру, во время стратегических и коммуникативных сессий такие люди не интересуются предметом обсуждения, пассивны и готовы следовать за мнением руководства, выражают позицию «от нас ничего не зависит, будет так, как решит руководство…»

Важно понимать, что при формировании команды, подборе персонала нужно анализировать и ориентироваться на стиль руководства, оптимальный для заданных условий.

Пример из практики: генеральный директор компании постоянно декларировал ценности командной работы, творчества, ответственности сотрудников в принятии решений, коллегиального руководства компанией и другие ценности в формате «бирюзовых компаний». При подборе персонала он сформировал требования к своему рекрутеру – создавать воронку кандидатов на должности, чтобы их выжимали как лимоны и увольняли, как только человек становился менее эффективным. Темп работы в компании и требования к сотрудникам были очень высоки, и как только сотрудник проходил испытательный срок (1 месяц), ему начинали выставлять категоричные требования по ненормированному рабочему дню, необходимости отвечать на звонки руководства в любое время суток и выходные дни, требования забыть о личной жизни и принадлежать только компании.

Следует отметить, что текучесть персонала в этой организации была очень высокой, поскольку декларируемые ценности противоречили тому, что происходило в реальности. Сотрудники, которых нанимали, исходя из принципов командности и участия в управлении компанией, не принимали условия жесткого авторитаризма и быстро увольнялись. Доходило до того, что во время обсуждения руководитель мог сказать – «вопросы здесь задаю и мысли свои выражаю только я».

Конфликты были неизбежны и они постоянно возникали. Отсутствие прозрачности в намерениях руководства формировало требования к подбору персонала, который совершенно не подходил стилю управления данной организации. Изначально при подборе нужно было четко определить компетентностный и психологический профиль потенциального сотрудника и руководствоваться поиском людей с данными качествами.

Управленческая ситуация

Необходимо ввести еще одно понятие – «управленческая ситуация». Это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Управленческих ситуаций может быть огромное множество, от стандартных, имеющих алгоритмизированные решения, до нестандартных, требующих анализа, разбора и принятия нетривиальных управленческих решений. Руководителю важно оценить степень своего участия и вовлеченности в разрешение сложившейся ситуации.

Личностные и профессиональные качества руководителя

Качества руководителя – это сумма врождённых особенностей/ способностей и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills – гибкие навыки) – всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами, стратегическое видение и так далее.