Принцип пользы
Сами по себе деньги не стоят ничего, потому что ничего не делают. Польза денег – только в покупке инструментов для работы или продуктов, сделанных инструментами. Поэтому стоят деньги ровно столько, насколько они помогают производить или покупать, и не более того. Если человек думает получить со своих денег 5 или 6 %, он должен поместить их туда, где они смогут дать такую отдачу, но деньги, вложенные в бизнес – не должны быть нагрузкой на него. Они прекращают быть деньгами и становятся средством производства, а потому стоят они то, что производят, а не фиксированную сумму согласно некой шкале, не имеющей отношения к бизнесу, в который они вложены. Любая отдача поступает после работы, а не до неё.
Бизнесмены думают, что делать дела можно «финансированием». Если дело не идёт, значит надо «рефинансировать» – просто влить новую дозу денег. В большинстве случаев рефинансировать приходится из-за плохого управления, и суть этой процедуры сводится к оплате плохих управленцев, чтобы продлить их плохое управление подольше. Это отсрочка наказания. Трюк с рефинансированием – приём финансовых спекулянтов: их деньги не приносят им пользы, пока не пристроены к реальной работе, но так, чтобы проблемы там не решались подольше. Таким образом, создаётся видимость вкладывания денег в реальное дело. На самом деле они вкладывают в продление убыточности.
Я определился окончательно, что не буду участвовать в компании, где финансы ставятся впереди пользы, или где имеют долю банкиры или финансисты. Более того, если у меня не будет возможности вести дело в интересах общества, я просто выйду из игры совсем. Из моего небогатого опыта я понял, что бизнес – лишь игра в делание денег, не требующая много ума, и определённо не место для человека, желающего сделать что-то реальное. Потому что единственной основой реального бизнеса является польза.
Вручив продукт потребителю, производитель с ним не распрощался. Наоборот – их отношения только начинаются. В случае с автомобилем, факт продажи – нечто вроде знакомства. Если машина не служит, производителю было бы лучше не представляться вообще, потому что он получил наихудшую рекламу – недовольного потребителя. На заре автомобиля было принято расценивать продажу машины как закрытое дело, после чего не имело значения, что там происходило у покупателя. Это позиция близорукого продавца-комиссионера. Если продавец получает только за то, что он продаёт, не стоит ожидать, что он проявит сколько-нибудь внимания к клиенту, с которого больше ничего не получит. И с его позиции это правильно, что мы учтём при выработке нашей торговой политики.
Обслуживание того периода на большинстве сервис-станций было неважным. Если машина ломалась, вы попадали в зависимость от местного ремонтника, и следовательно – от производителя. Если ремонтник оказывался предусмотрительным, с хорошим запасом деталей в наличии (на многих машинах детали не были взаимозаменяемы), то вам повезло. А если ремонтник был нерасторопным, с соответствующим знанием своего дела, да ещё и с неумеренным аппетитом, то даже лёгкая неисправность означала недели простоя с большим счётом на предоплату. В какой-то период ремонтники были серьёзной опасностью для автомобильной промышленности. Даже в 1910-11 годах автовладелец считался богачом, которого грех не потрясти. Мы столкнулись с этой проблемой в самом начале и думали, как избежать её в будущем.
Цена и качество товара, несомненно, формируют рынок. Мы пошли дальше. По моему убеждению, человек, оказавший нам доверие, вместе с автомобилем получал право на его долгосрочное использование. Поэтому, если он ломался, нашей обязанностью было его скорейшее восстановление. Быстрый сервис стал мощным фактором нашего успеха. Забегу чуть вперёд, но сервис страдал от засилья финансов, т. к. их целью был быстрый доллар. Если на первом месте – получение запланированной суммы денег, то до первого удара дела идут хорошо, даже остаётся на собственно сервис, так что перепадает и рабочим, но будущее бизнеса приносится в жертву сегодняшней прибыли.
Среди людей бизнеса я заметил ещё одну тенденцию: работать ради того дня, когда можно отойти от дел и жить на «пассивный доход» – подальше от драки за место под солнцем. Жизнь для них – это драка, которую надо поскорее закончить. Эту позицию я также не мог понять. Жизнь – это не драка, если самому не прогибаться под чувством «осёдланности». Если держать себя в тонусе успеха, то остаётся лишь посмеиваться над своими промахами; но чтобы расти в успехе, надо каждое утро ясно понимать, что на дворе – новый день, новое время, которое не обязано приспосабливаться к тебе.
Я видел, как от великолепного бизнеса оставалось только имя – потому что люди продолжали вести дело, как в их лучшие времена, но их превосходство было в адекватности и реактивности на условия тех дней, а не в слепом хранении традиций. Жизнь – это процесс, а не состояние. Поэтому «состоявшиеся» оказываются «бывшими». Всё меняется, и с этим ничего не сделаешь. Мы живём на той же улице, но люди на ней каждый день другие.
Из отношения к жизни, как к войне, которую можно проиграть неверным движением, происходит тяга к системному порядку. Люди привыкают к полуживому состоянию. Привычка ведёт к определённой инерции, и изменение сложившегося порядка вызывает беспокойство. Редкий ремесленник охотно применяет в своей работе новые методы. Это можно объяснить тем, что за свою жизнь он усвоил, что работать надо с минимумом бесполезных движений и затраты сил. И хотя нововведения, кроме всего прочего, вызывают подозрения рабочих, что с них просто хотят больше выжать, их раздражает сам факт нарушения привычногопорядка. Бизнесмены съезжают вниз потому, что они так привыкли к старым методам, что не в силах принять перемены. Это, как закон: если человек думает, что он занял своё место в жизни, следующий толчок колеса прогресса выбьет его из колеи.
Ещё люди ужасно боятся прослыть чудаками. Общественное мнение – мощная полицейская сила. Согласен, многим нужен такой сдерживающий фактор. Но быть чудаком ради справедливости – не так плохо. К счастью, такие чудаки обычно живут достаточно долго, чтобы доказать, что они были правы, либо их дело само приводит к тому же выводу.
Влияние денег, стремление побольше выжать из «инвестиций», и вытекающее из этого пренебрежение к процессу работы и далее к итоговой пользе, само по себе говорит о многом. В этом корень большинства проблем. Здесь и причина низких зарплат – они не могут быть высокими при постановке дела с ног на голову. И если работе отдаётся не всё внимание, она не может выполняться, как положено.
Большинство людей хотят свободы в работе, но при действующей системе этого не дано. В моём первом опыте я не был свободен, я не мог приложить все силы к реализации моих идей. Всё было спланировано под делание денег; работа была на последнем месте. Но самым удивительным было упорство, с которым утверждалось, что главное – деньги, а не полезный результат. Нелогичность постановки денег впереди пользы никого не поражала, хотя каждый признавал, что прибыль есть результат пользы. Искали короткий путь к деньгам, игнорируя очевидный кратчайший путь – через полезную работу.
Что касается конкуренции, то для меня было открытием, что она считается угрозой, и хороший менеджер обходит конкурентов, разными хитростями добиваясь монополии. Полагается, что число покупателей ограничено, и надо прибрать их раньше других. Когда-то многие автопроизводители входили в ассоциацию под патентом Селдена только потому, будто это законная возможность контролировать цены и производство автомобилей. Идея была та же, что и у многих профсоюзов: получать больше денег, выполняя меньше работы. Я никогда не видел, чтобы для тех, кто хочет работать, не хватало работы; время и силы, потраченные на борьбу с конкурентами, потеряны зря – было бы лучше направить их в дело. Людей, желающих и готовых покупать, достаточно всегда, если вы предлагаете то, что им нужно, и по нормальным ценам – это применимо и к товарам, и к услугам.
Доводка до ума 4-цилиндрового мотора и постройка двух больших гоночных машин продвигалась своим чередом. Времени хватало, ибо я никогда не бросал своё дело. Я не верю, что человек может оставлять своё дело. Оно занимает его днём и снится ночью. Можно делать чью-то работу в рабочее время: утром начинаешь, вечером бросаешь, и до утра – свободен. Это вполне нормально, если кого-то устраивает всю жизнь принимать указания, быть служащим, может, даже ответственным служащим, но не директором или управляющим. Рабочее время человека физического труда должно быть ограничено, иначе его организм не выдержит. Если он думает оставаться рабочим, то по сигналу он должен забывать о работе; но если он хочет продвигаться, то сигнал для него – команда начинать «прокручивать» в голове дневную работу, чтобы найти, как можно делать её лучше.
Не могу сказать, что тот, кто всегда в работе, кто не перестаёт думать о деле, кто стремится вперёд, и в результате добивается своего – более счастлив, чем тот, кто головой и руками отрабатывает положенные часы. Нет необходимости, чтобы каждый принимал решения. Мотор в 10 лошадиных сил не тянет, сколько может 20-сильный. Если кому достаточно его нагрузки – хорошо, это его дело, но он не должен жаловаться, что другой, кто увеличил свою нагрузку, получает больше.
Конкретно, что я понял о бизнесе в тот год и верно по сей день:
1. Финансы, поставленные выше пользы, губят всё дело.
2. Приоритет денег вместо пользы порождает страх проигрыша, и этот страх блокирует развитие бизнеса: люди боятся конкуренции, новых методов – всего, что может изменить существующее положение.
3. Для любого, кто думает в первую очередь о Пользе, о том, как выполнять работу самым лучшим способом – дорога открыта всегда.
Глава III.Своим курсом
В маленькой слесарке на Парк Плейс, 81 у меня было достаточно возможностей для отработки конструкции и некоторых методов производства новой модели. Даже если можно было бы организовать корпорацию того типа, как я хотел – где решающим фактором была бы хорошая работа на радость людям – стало ясно, что производить хороший продукт по низкой цене при существующем методе проб и ошибок невозможно.
Каждый знает, что во второй раз вещь всегда можно сделать лучше. Не знаю, почему производители не принимали это за опорную точку – может, так спешили продать, что не тратили время на основательную подготовку. Производство по заказам, когда продукт и процесс в большей мере определяются покупателем – думаю, привычка, унаследованная со времён кустарных ремёсел.
Спросите 100 человек, как должна быть сделана какая-нибудь вещь. Около 80 не знают, оставят это на ваше усмотрение. 15 – сочтут своим долгом что-то сказать. И только у 5 будут реальные пожелания и обоснования. Таким образом, 80, которые не знают и признают это, плюс 15, которые не знают, но не признают – составляют реальный рынок для любого продукта. 5, которым нужно нечто специальное, могут быть или не быть в состоянии оплатить спецзаказ, и они составляют ограниченный целевой рынок. Из 95, может, 10 или 15 готовы платить за качество. Остальные пока смотрят только на цену. Их число уменьшается с каждым днём. Покупатели учатся покупать: большинство будут выжимать с каждого доллара максимум качества. Поэтому если вы организуете производство наивысшего качества и продажу по минимально возможной цене, предоставите этим 95 наилучший всесторонний сервис – получите спрос, который можно назвать абсолютным.
Слово «стандартизация» многих настораживает, ибо люди полагают некое замораживание дизайна и методов, когда производители отбирают модели, которые можно производить с минимальными затратами и продавать с максимальной прибылью. Смысл – в неизбежной экономии, если вы делаете только одну вещь. Прибыль всё растёт и растёт, производство всё расширяется и расширяется, и когда производитель очухается – рынок забит непроданным товаром. А товар ушёл бы, если бы он сбросил цену.
Нельзя забывать о покупательной способности рынка. Если изделие продавалось по завышенной цене, а затем, ввиду застоя, цена несколько снижается, реакция бывает обратной. Публика осторожна и подозрительна: это снижение – фикция, надо подождать реального снижения. Подобных примеров много. Если же экономия в производстве сразу передаётся на цены, и всем известно, что это не акция, а политика компании, то публика доверяет и реагирует. Остаётся только оправдывать это доверие.
Итак, стандартизация может показаться удушением творчества, но она содержит в себе потенциал постоянного снижения цены изделия. И цена должна снижаться (это очень важно), потому что производитель получает экономию, а не потому, что падающий спрос говорит о неприятии публикой цены. Надо делать так, чтобы люди постоянно удивлялись, как это возможно: за меньшие деньги – больше добра и лучшего качества!
В моём понимании, стандартизация – это не концентрация на самой «ходовой» модели. Это планирование (возможно, годами) того, что устраивает публику лучше всего, и как это делать. Процессы производства будут складываться сами собой. И если перенести упор с денег на пользу, будет реальный бизнес, дающий прибыль и уважение.
Всё это кажется мне самоочевидным. Это естественная и логичная программа для любого бизнеса, нацеленного на 95 % общества. Это программа, по которой общество может обслуживать себя, т. е. быть самодостаточным.
Следующее, что нужно сделать – исключить из цены транспортировку и обратиться к ценообразованию на основе производственных затрат, а затем – сокращение этих затрат. Если продукт достаточно проработан, то вносить изменения придётся редко. Но изменения в производственных процессах будут частыми и естественными. Таков наш опыт во всём, что мы делали. Конечно, такой продукт не получишь без досконального изучения и подготовки. Это дело не одного вечера.
Эти мысли оформились у меня за экспериментами, результаты которых собраны в двух гоночных машинах, которые я построил в 1903 году с помощью Тома Купера. Они были почти одинаковы. Одну назвали «999», другую – «Стрела». Раз уж автомобиль должен прославиться скоростью, то я построил их такими, чтобы ни у кого не осталось никаких вопросов. Я вложил в 4 больших цилиндра 80 л.с., что по тем временам было неслыханно. Один только рёв мог убить человека. Одной жизни на машину я счёл достаточным, потому и сидений в них было по одному. Я их опробовал – во весь газ. Купер тоже. После такой езды переход через Ниагарский водопад покажется лёгкой прогулкой. Я не хотел брать на себя ответственностьза «999», которую записали первой. Купер сказал, что знает человека, для которого нет ничего слишком быстрого. Он телеграфировал в Солт Лейк Сити, и к нам прибыл велогонщик-профессионал Барни Олдфилд. Он никогда не водил машину, но хотел попробовать – не откладывая, сразу.
Научить его вождению заняло неделю. Человек понятия не имел о страхе. Всё, что ему нужно было знать – как править монстром. Рулевое колесо ещё не было придумано. У всех моих предыдущих машин был просто рулевой рычаг. На этих я поставил двуручные рычаги, т. к. удержание их на трассе требовало всех сил крепкого мужика. Дистанция гонок была 3 мили по Гросс Пойнт треку. Мы держали наши машины тёмными лошадками и не мешали прогнозам. А трек не был научно обвалован. Ещё не было известно, какую скорость может развить автомобиль. А что означают повороты – этого никто не мог знать лучше Олдфилда. Садясь в машину, пока я крутил рукоятку, он крякнул: «Да, эта колесница может убить меня, но все будут говорить, что я летел, как дьявол, когда она несла меня через вал».
И он поехал… Он ни разу не глянул в сторону. Не сбавлял на поворотах. Он просто отпустил машину – и она неслась вперёд. К финишу он пришёл на полмили впереди ближайшего соперника. «999» сделала то, для чего была создана: показала всем, что лучшие машины делает Форд.
Через неделю после тех гонок я учредил Форд Мотор Компани. Я был вице-президентом, конструктором, главным механиком, суперинтендантом и генеральным управляющим. Уставной капитал был $100.000, из которых 25,5 % – мои. Общая сумма подписки была около $28.000 наличными – единственные деньги, которые компания когда-либо получала в основной фонд иначе, как с продаж.
Вначале, несмотря на горький опыт, я думал, что можно работать и без контрольного пакета. Но очень скоро я убедился в обратном, и поэтому в 1906 году, с фондом, который я заработал в компании, я довёл мою долю акций до 51 %, а затем сделал ещё запас – 58,5 %. В 1919 году мой сын Едсел выкупил оставшиеся 41,5 % акций, поскольку не все акционеры принимали мою политику. За эти акции он заплатил по курсу $12,500 за каждые 100 акций – всего около $75.000.000.
Новое оборудование и всё развитие компании всегда финансировалось из наших доходов. Мы арендовали столярку на Мак Авеню. При разработке конструкции я выработал и методы производства, но мы всё ещё не могли купить оборудование. В целом машина делалась по моей схеме, но разными изготовителями, и нам оставалось только собирать, монтировать в корпус и ставить на колёса. Если бы все детали и узлы производились таким же образом, это был бы действительно самый экономичный способ производства.
Экономичное производство будущего – делать каждую деталь там, где она может быть сделана лучше всего, и собирать готовые изделия в местах потребления. Так мы и делаем. Нет разницы, владеет ли фабрикой, производящей комплектующие, другая компания либо частное лицо, или это наше собственное отдельное производство – если применяются те же самые технологические методы. Если мы можем купить деталь такого же качества, как делаем сами, в достаточных объёмах и по приемлемой цене, мы не пытаемся делать её сами, или, во всяком случае, не делаем больше аварийного запаса. Бывает лучше иметь сеть поставщиков.
Экспериментировал я, в основном, на снижение веса. Уму непостижимо, как прочно укореняются некоторые глупости. Как понимают люди слово «тяжёлый»? Ведь никто не хочет быть толстым и тяжёлым в смысле тела – в чём же дело? По каким-то непонятным причинам смешиваются сила и вес. Этому, конечно, способствовали старые методы производства. Воловья телега весила добрую тонну – для прочности без этого было не обойтись. Но сейчас для перевозки нескольких тонн веса людей из Нью-Йорка в Чикаго разумно ли гонять поезд весом в сотни тонн? В итоге – потери силы и энергии на безумные миллионы!
Убытки начинаются в точке, где сила равна весу. Вес нужен в дорожном катке, и нигде более. Сила не имеет ничего общего с весом. Здоровый человек – подвижный, лёгкий, сильный. Самые красивые вещи в мире – те, в которых нет ничего лишнего. Сила никогда не зависит от веса – ни в людях, ни в вещах. Я всегда стараюсь снизить вес и найти, без чего ещё можно обойтись. Машина, которую я создал, была легче, чем любая созданная до этого. Она была бы ещё легче, если бы я знал, как этого добиться – и я добился этого позже, получив нужный материал.
В первый год мы строили «Модель А», продавая по $850, и её модификацию со съёмным верхом – по $950. У неё был 2-цилиндровый оппозитный мотор в 8 л.с., цепной привод, 72-дюймовая база, что казалось длинновато, и топливный бак на 5 галлонов. Мы построили и продали в тот первый год 1.708 машин. Так реагировала публика.
У каждой из тех «Моделей А» – своя история. Взять № 420. Полковник Д. С. Колье из Калифорнии купил её в 1904 году. Поездил пару лет, продал её и купил новый «Форд». А 420-ая часто меняла хозяев, пока в 1907 году не попала к Эдмунду Якобсу в горах под Рамоной. Несколько лет он гонял её по самым тряским дорогам, потом купил новенькую «Модель Т», а старушку продал. В 1915 году некий Кантелло вынул из неё мотор и приспособил его к водяному насосу, а шасси с оглоблями теперь служит простой телегой. Мораль: «Форд» можно разобрать на части, но он не может не работать.
В первой рекламе было сказано: «Наша цель – предложить вам автомобиль для повседневных нужд; с достаточной для нормального человека скоростью – без опасного лихачества; машину, которая нравилась бы всем – за компактность, простоту, надёжность, удобство и, наконец – удивительно низкую цену, что делает её доступной для многих тысяч, кто о машине и думать не мог из-за несуразных цен». И пункты, которые мы подчеркнули: хороший материал; простота и надёжность конструкции; лёгкость и удобство в пользовании; качество исполнения. Мы показали, что автомобиль – не роскошь, а средство передвижения: «Все знают, что «время – деньги». Люди, которые постоянно сетуют на нехватку времени, для которых пятиминутная задержка иногда означает потерю больших денег, будут ещё зависеть от капризов уличного транспорта – когда вложение вполне приемлемой суммы в простое, надёжное и удобное средство обеспечит возможность быть в нужном месте в нужное время. Всегда к вашим услугам. Доставит вас, куда нужно, и вернёт обратно». Как видите, с самого начала нашей главной задачей была польза, и мы никогда не стремились к «престижности».
Дело набирало обороты. «Форды» заслужили репутацию стоящей вещи. Я работал над универсальной единой моделью, но у нас ещё не было денег на строительство завода, и не было условий для исследования материалов и собственных разработок. Мы всё ещё брали материалы, предлагаемые рынком, хотя выбирали лучшее.
Мои коллеги не разделяли моего идеала единой модели. Автомобильный бизнес шёл за велосипедным, где хорошим тоном считалось ежегодно выдавать новую модель, как можно менее похожую на все предыдущие, чтобы владельцы тех моделей, боясь «отстать от моды», покупали новые. Как и с дамскими нарядами. Подбросить «новинку» – это не польза. Странные у людей понятия, будто успех в бизнесе зависит не от постоянного подтверждения доверия клиента, а от умения «раскрутить» его на покупку, затем убедить его, что он купил не то, и выжать с него деньги ещё раз.
План, который зрел у меня в голове, был таков: если модель пошла в производство, то каждое последующее улучшение должно быть применимо и на старой модели, чтобы машина в целом не устаревала и служила «вечно», меняя только запчасти. Мои амбиции шли и дальше: чтобы каждая деталь или любой продукт, который я выпускаю, были так крепки и долговечны, чтобы никому никогда не пришлось их заменять.
Во второй год мы разбили наши силы на три модели: «Модель B», которую продавали за $2.000; «Модель C» (слегка улучшенная «Модель A») – за $2.500; и «Модель F» – за $1.000. Продажи упали и составили 1.695 машин.
«Модель B» – первую 4-цилиндровую машину общего назначения надо было рекламировать. Лучшей рекламой была бы победа в гонках или рекорд. Я выставил «Стрелу», близнеца той «999», слегка доработал её, и за неделю до Нью-Йоркского автошоу сам опробовал её на ледовой трассе. Лёд казался достаточно гладким, однако во льду были трещины, которые, как я знал, на скорости доставят беспокойства. Но если бы я отказался от гонок, нам было бы обеспечено море антирекламы. Деваться было некуда, кроме как дать «Стреле» показать себя. Тех гонок мне не забыть никогда. На каждой трещине машина прыгала в воздух. Как она приземлялась, я не помню. Когда не летел – шёл юзом, взанос, но каким-то чудом оставался за рулём. В итоге – рекорд и слава на весь мир. Реклама «Модели B» была сделана. Но этого оказалось недостаточно, чтобы преодолеть рост цены. Ни трюки, ни реклама не помогут продажам надолго. Бизнес – не игра. Мораль прояснялась сама собой.
Тем временем наша слесарка стала слишком тесной, и в 1906 году мы изъяли из рабочего капитала сумму, достаточную для постройки 3-этажного завода на углу Пикет и Бьюбен стрит, который на первое время дал нам нормальные производственные условия. Мы начали делать многие детали сами, хотя оставались, главным образом, сборочным заводом. В 1905–1906 годах мы делали только две модели: «B» за $2.000 и «F» за $1.000. Продажи упали до 1.599 машин.
Говорили, это потому, что мы не даём новые модели. Я же думал, это потому, что наши машины были слишком дороги – они не подходили 95 процентам. В следующем году я изменил политику – впервые имея контрольный пакет. На 1906–1907 год общее число модификаций мы сократили до трёх, которые отличались друг от друга только внешностью, а материальная часть и производство были одинаковы. Самая дешёвая стоила $600, а самая дорогая – $750. И получили наглядную иллюстрацию, что значит цена. Мы продали 8.423 машины – почти в 5 раз больше, чем в лучшие прошлые годы. Знаменательной была неделя, когда 15 мая 1908 года мы за 6 рабочих дней собрали 311 машин. Полная загрузка мощностей. У мастера была доска, на которой он отмечал каждую готовую машину, отправленную на тест. На той доске уже не оставалось места. В один из дней следующего июня мы собрали 100 машин.
В следующем году мы отошли от столь успешной программы, и я сконструировал большой 6-цилиндровый кар в 50 л.с. Выпуск малых машин мы продолжали, но паника 1907 года и отклонение к дорогой модели срезало продажи до 6.398 машин.