Принцип пользы

Сколько должен платить хозяин, сколько должен получать рабочий – суть не в этом. Суть в том, как поставить дело. Бизнес не может платить больше своего дохода. Если воду из колодца выкачивать быстрее, чем она туда поступает, он высохнет. Можно ли разделить $150.000 из бизнеса, дающего $100.000? Зарплаты ограничены бизнесом. Но ограничен ли чем-нибудь сам бизнес?

Зарплату даёт бизнес. Хозяин не может платить больше, пока не позволит бизнес. Но если бизнес позволяет, а хозяин отказывает – что тогда? Как правило, бизнес означает жизнь слишком многих людей, чтобы манипулировать им. Губить бизнес, от которого зависят судьбы многих людей – преступление. Забастовки не решают проблем. Не выиграет ни хозяин, думая, сколько он может сэкономить на рабочих, ни рабочие, прикидывая, сколько можно выжать с хозяина. В конце концов, обеим сторонам придётся вернуться к делу и задуматься, как его можно обустроить, чтобы лучше было всем.

Но большинство хозяев и рабочих мыслят прямо противоположно. Ни правила, ни законы не помогают. Что делать? Поможет продуманный интерес. Интересы хозяев и рабочихсходятся в одной точке: ПОЛЬЗА – отсюда бизнес может развиваться дальше.

Должно быть ясно, что зарплата начинается в цеху. Если она там не создаётся, то и в конверт попасть не может. Если управляющий заботится о повышении дивидендов, то он должен заботиться и о повышении зарплат. Конечно, если он может, но не хочет – то это на его совести. Но сделать зарплату высокой он один не сможет. Зарплата не может быть высокой, пока рабочие не сделают это возможным. Да, плохое управление может пустить все труды насмарку. И труд может обнулить результаты хорошего управления. Но в сотрудничестве умелого управления и честного труда высокую зарплату возможной делает именно рабочий. Он вкладывает своё умение и энергию, и наградой ему должна быть высокая зарплата. Не только потому, что он её заработал, но и потому, что создавал её. Кто много вкладывает, должен много получать.

Рабочий, отдающий бизнесу всё лучшее, что в нём есть – лучшее, что может быть в бизнесе. И недопустимо, чтобы он делал это без должного признания его вклада. Если человек приходит на работу с чувством, что неважно, сколько он может дать – всё равно не получишь сколько нужно, он просто не в состоянии работать. Его грызут сомнения и беспокойство, и всё это – не на пользу делу. А если человек знает, что его работа не только обеспечивает его базовые потребности, но и даёт ему какой-то комфорт, жене и детям – тоже какие-то радости жизни, тогда работа и ему в радость, и он от души вкладывает в неё самого себя. Это хорошо для него, и хорошо для бизнеса. Кто не получает от работы удовольствия – теряет лучшую часть своей зарплаты.

Потому что работа – великая вещь, величайшая! Она совсем не проклятье – она сама основа мироздания! Это наше спасение, благополучие и самоуважение. Голова и руки даны нам не для безделья. И предприниматель, который действительно хочет выполнить свою миссию в этом мире, должен быть трудоголиком. Он не может сказать, что на него работают тысячи людей – фокус в том, что эти тысячи людей имеют его работающим на себя: чем лучше они работают, тем больше ему нужно шевелиться, сбывая их продукт.

Зарплата – величина фиксированная, чтобы был базис для начисления. Она же – часть прибыли, выплачиваемая наперёд. Однако часто бывает, что по итогам года эта часть прибыли оказывается больше. В таких случаях разница должна быть выплачена. Если мы работаем вместе, то и прибыль должны делить вместе: в виде надбавок к зарплате или каких-то ещё дополнительных выплат. Таковы фундаментальные истины о зарплате. Это партнёрское распределение прибыли.

Что мы понимаем под высокой зарплатой? Когда она может считаться адекватной? Стоимость жизни в большой мере зависит от эффективности производства и транспорта; а их эффективность есть сумма эффективностей управления и рабочих. Хорошая работа под хорошим управлением ведёт к высоким зарплатам и низкой стоимости жизни. Стоимость жизни – это результат, и держать его постоянным, когда меняются факторы, дающие этот результат, не получится. Подгонять зарплату к стоимости жизни – как собаке ловить свой хвост. Да и кто скажет, какой уровень жизни надо брать за основу? Давайте посмотрим, что есть зарплата для рабочих, и чем она должна быть.

Зарплата должна покрывать все расходы и обязательства рабочего. И конечно, она должна обеспечить его старость, когда работать уже не будет возможности – и не должно быть необходимости. И если зарплата соответствует этим критериям, надо привыкать к такому порядку производства, распределения и оплаты, который остановит утечку денег в карманы тех, кто в производстве не участвует. Чтобы создать такую систему, которая не зависела бы от доброй воли порядочных хозяев, как и от злой воли корыстолюбцев, надо найти точки опоры в реалиях самой жизни.

Для выполнения дневной работы при цене бушеля пшеницы $1 требуется столько же физической энергии, сколько и при $2.50. Яйца могут стоить 12 или 90 центов за дюжину. Энергозатраты человека на работу равны при любой цене на питание. Если бы человек был сам по себе, стоимость его содержания и положенной ему доли прибыли не вызывали бы вопросов. Но он не просто индивид. Он гражданин, несущий свой вклад в благо страны. Он глава семьи, отец детей, которых надо ставить на ноги. Мы должны учитывать все эти факты.

Вы платите человеку за его работу, а сколько вы должны его дому? Сколько стоит его позиция как гражданина, как отца? Человек работает на заводе, а его жена выполняет свою часть работы дома. Производство должно оплачивать обоих. По какой системе вычислять роль дома? В какую колонку её записывать? Является ли содержание самого рабочего «пассивом», а его способность содержать дом и семью – «активом»? Должен ли дневной заработок вычисляться только на кассовой базе и измеряться остатком от покрытия потребностей его самого и его семьи? Или, может, все эти отношения надо записывать в колонку расходов, а прибыль рассчитывать отдельно? После покрытия потребностей семьи в одежде, жилье, образовании, позволяющих поддерживать их уровень жизни, должны ли у них оставаться какие-то запасы, чтобы делать сбережения? И должно ли всё это включаться в зарплату? Думаю, должно. Иначе нас ждёт страшная панорама, где маленькие дети и их матери сами добывают себе пропитание.

Эти вопросы требуют тщательного исследования. Наверное, можно определить, хотя и с большой погрешностью, сколько энергии человек отдаёт работе. Но как определить, сколько энергии нужно вложить в него обратно для работы на завтра? Как определить, сколько энергии он не сможет вернуть никогда? Ещё не придуман амортизационный фонд для возмещения сил рабочего. Можно учредить нечто вроде пенсионного фонда по старости. Но пенсию не стоит сравнивать с зарплатой – в смысле покрытия всех жизненных потребностей, физических затрат и износа организма.

Самая высокая сегодняшняя зарплата рабочего всё ещё далека от должного. Бизнес ещё недостаточно организован и его цели недостаточно чисты, чтобы платить людям больше, чем крупицы должного. Это только часть предстоящей работы. Отмена системы зарплат и замена её общественной собственностью проблемы не решает. Зарплата – пока единственное, что более-менее адекватно вознаграждает вклад человека в производство. Уберите расчёт зарплаты – и получим всеобщую несправедливость. Совершенствуйте систему – и справедливости будет больше.

Кроме всего прочего, наш собственный сбыт существенно зависит и от зарплат наших рабочих. Если они получают высокие зарплаты, от них деньги идут далее к разным торговцам, производителям и рабочим в других отраслях, а их благосостояние, в свою очередь, влияет и на наши продажи. Высокие зарплаты по всей стране ведут ко всеобщему благоденствию, но при условии, что они даются за высокую производительность. Высокая зарплата за низкую производительность обескровливает бизнес.

Чтобы прийти к пониманию всего этого, потребовалось время, пока мы не перешли полностью на производство «Модели Т», что позволило понять, какими должны быть зарплаты. До этого у нас было некое разделение прибыли. В течение нескольких лет в конце каждого года какой-то процент прибыли делили с рабочими. Например, в 1909 году мы разделили $80.000 по выслуге лет. Первогодки получили по 5 % от годовой зарплаты, рабочие с 2-летним стажем – 7,5 %, с трёхлетним – 10 %. Недостатком того плана было то, что он не имел прямой связи с повседневной работой. Человек получал свою долю долгое время спустя после выполнения работы, и потому она вручалась ему почти как подарок. А получать заработанноес оттенком милости – унизительно.

К тому же зарплаты не были научно обоснованы по видам работ. На работе «А» человек мог получать по одному разряду, а на работе «В» – по более высокому, хотя работа «А» требовала более высокой квалификации или больших усилий. Хотя и хозяин, и рабочий знают, что размер зарплат определяется не наугад, в этом вопросе ещё много неувязок. Поэтому, начиная с 1913 года, мы ведём хронометраж всех операций – это позволяет теоретически определить норму выработки на человека. Затем, учитывая квалификацию, прийти к величине, относительно точно выражающей количество квалифицированных усилий, вкладываемых в работу – и сколько ожидать от человека в пересчёте на зарплату. Без научного обоснования ни хозяин, ни рабочий не знают, почему один платит, а другой получает именно столько. Все работы у нас стандартизированы и установлены тарифы.

Сдельной работы у нас нет. Кто-то оплачивается по дням, кто-то – по часам, но у каждого есть норма выработки, невыполнение которой не предусмотрено. Иначе – ни мы, ни рабочий не будем знать, заработана ли зарплата. Чтобы зарплата была выплачена, норма должна быть выполнена.

Имея все эти факты на руках, в январе 1914 года мы объявили о введении плана разделения прибыли, при котором минимальная зарплата для всех работ при определённых условиях составляла $5 в день. Одновременно мы сократили рабочий день до 8 часов (было 9) и неделю – до 48 часов. По нашему образу мышления, это был акт социальной справедливости, и мы сделали это по велению души. Разве не приятно делать людям добро? – облегчить жизнь своих товарищей, дать им больше возможностей радоваться жизни и откладывать накопления. Добрая воля – одна из немногих действительно важных вещей в жизни. Человек может достичь почти всего, чего захочет, но без доброй воли радостей от тех побед будет не много.

Однако никакой благотворительности в этом не было. Как не было и понимания в целом. Хозяева других компаний думали, что мы бесимся с жиру и рекламируем свой успех, обвиняли нас в том, что мы создали дурной прецедент и нарушили обычай платить людям минимум, за который они согласны работать. Таким «обычаям» не должно быть места в жизни. Иначе нам не искоренить бедность. Мы пошли на этот шаг не только потому, что хотели и могли платить достойные зарплаты. Низкие зарплаты – угроза для бизнеса. Мы хотели, чтобы наш бизнес стоял на прочном фундаменте. Мы не разбрасывались деньгами – мы строили будущее.

Вряд ли какое заявление в промышленности наделало столько шуму в мире, как наше, и вряд ли кто понял нас правильно. Рабочие думали, что будут получать $5 в день независимо от сделанной работы. Но факты отличались от общего представления.

Это был план разделения прибыли, но вместо ожидания итогов года, когда прибыль будет получена и подсчитана, её расчётная доля прибавлялась к регулярной зарплате всех, кто работает в компании не меньше полугода. Участие в прибылях было разделено по трём категориям рабочих: 1 – женатые мужчины, хорошо заботящиеся о своих семьях; 2 – неженатые, старше 22 лет, ведущие правильный образ жизни; 3 – молодёжь до 22 лет и женщины, являющиеся единственными кормильцами своих семей.

Во-первых, человеку выплачивалась его основная зарплата – которая была процентов на 15 выше средней по отрасли. Затем ему полагалась доля прибыли. Сумма этих двух величин и составляла минимальный дневной заработок $5. Доля прибыли рассчитывалась на почасовой основе и прибавлялась к часовой ставке зарплаты в такой пропорции, чтобы давать больше прибыли тем, у кого меньше ставка. Например, кто имел ставку 34 цента в час, получал долю прибыли 28,5 центов в час – что и давало $5 в день. У кого ставка была 54 цента, получал 21 цент прибыли – $6 в день. Выплаты проводились каждые 2 недели.

Это был своего рода план разделения успеха. Но были оговорки. Человек и его дом должны отвечать некоторым стандартам чистоты и гражданственности. Идея была в стимуле к лучшему образу жизни. Каков человек в быту, таков он и в работе. Какие-то проявления патернализма стали причиной реорганизации социального отдела и пересмотра всего плана.

Кроме того, мы хотели избежать возможного снижения качества труда вследствие роста зарплаты. В военное время мы видели, что резкое повышение доходов часто лишь пробуждает жадность и снижает работоспособность. Поначалу мы просто клали в конверты большую зарплату и получили тенденцию снижения качества работы. По новому плану доходы около половины персонала удвоились – это могло быть воспринято как «лёгкие деньги». Лёгкие деньги губят не только работу: они опасны и для психики. Неважно, получал ли человек раньше $1 в день, или $100 – резкое повышение зарплаты опасно в любом случае. Если человек с зарплатой $100 в день в одночасье станет получать $300, очень вероятно, что он свихнётся скорее, чем тот, чья зарплата вырастет с $1 до $3 в час. Чем больше у человека денег, тем больше у него и возможностей лишиться рассудка.

В том первом плане установленные стандарты не были мелочными, хотя придирки иногда были. В социальном отделе у нас работали около 50 контролёров; уровень здравого смысла среди них был достаточно высок, но можно ли подобрать 50 человек с одинаковым уровнем здравого смысла? Ошибались и они – об ошибках приходится слышать всегда. Ожидалось, что для получения бонуса женатые мужчины должны жить с семьями и надлежаще заботиться о них. Нам нужно было сломить вредную привычку многих рабочих-иммигрантов относиться к своим домам как к средству зарабатывания денег, а не как к семейному очагу. Ребята до 18 лет получали бонус, если они поддерживали свои семьи. Одинокие мужчины – если вели пристойный образ жизни. При введении плана в действие допуск на участие в прибылях получили 60 % рабочих; через 6 месяцев право на бонус получили 78 %, а через год – 87 %. Через 1,5 года без бонуса оставались менее 1 %.

Большая зарплата дала ещё один эффект. В 1914 году, при введении плана, у нас было 14.000 рабочих, и чтобы поддерживать этот штат, надо было ежегодно нанимать около 53.000 человек. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6.508 человек, и большинство из них – ввиду роста бизнеса. При старой текучке и нынешнем штате пришлось бы ежегодно нанимать около 200.000 человек – пропорция нереальная. Даже при минимуме инструкций, которых требует овладение почти любой работой на наших заводах, мы не можем регулярно набирать новый штат – хотя человек может освоить работу на приемлемом уровне за 2–3 дня, на нечто большее он будет способен лишь получив годовой опыт. С тех пор текучесть кадров нас не тревожит; насколько нам известно, сейчас она где-то 3–6% в месяц; дать точные цифры затруднительно, поскольку, когда мы не загружены на полную мощность, проводим ротацию персонала, чтобы распределить работу на большее число людей. Тут соблюсти принцип добровольности получается не всегда.

Мы изменили систему, но не отошли от принципа: если вы ждёте от человека полной самоотдачи, сделайте так, чтобы он мог не думать о деньгах. Это окупается. Наши прибыли показывают, что хорошие зарплаты – самый выгодный принцип ведения бизнеса.

Против нашего метода были возражения: мол, это ведёт к патернализму. Но соучастие в прибылях делает для укрепления производства и усиления организации больше, чем любая социальная работа.

Сейчас у нас минимальная зарплата $6 в день. Люди её оправдывают, и в присмотре нет необходимости: об этом говорит тот факт, что хотя $6 в день – это минимум, около 60 % рабочих получает больше. $6 – это не единая зарплата, а именно минимум.