Принцип пользы

Глава X. О ценах и себестоимости

При достаточно низких ценах покупатели найдутся всегда. Это один из элементарных фактов бизнеса. Иногда сырьё залёживается независимо от цены. Так было в прошлом году, но это потому, что владельцы старались сбыть дорогие запасы, прежде чем брать новые. Рынок застопорился, но не «насытился». «Насыщенным» рынок бывает, когда цены выше покупательной способности.

Здоровый организм имеет нормальную температуру, здоровый рынок – нормальные цены. Завышенные цены всегда признак больного бизнеса, т. к. они всегда сопутствуют каким-то нездоровым условиям. Цены растут обычно вследствие спекуляций после слухов о нехватке. Хотя никогда не бывает нехватки всего, дефицит лишь нескольких важных товаров, даже одного, служит началом ажиотажа.

Или нехватки может не быть вообще. Инфляция раздувает покупательную способность и открывает ворота спекуляции. Может быть комбинация реальной нехватки и денежной инфляции – как часто было во время войны. Но как бы высока ни была «температура», в условиях ажиотажа люди берут «пока не пропало совсем». Они могут покупать про запас, либо в расчёте на перепродажу. В ситуации с сахаром, хозяйки, никогда в жизни не бравшие его больше фунта, старались запастись им на пару сотен фунтов; и пока они запасались, спекулянты скупали сахар, чтобы держать его на складах. Почти весь наш военный дефицит был следствием спекуляций или закупок сверх потребностей.

Никто никогда не знает, каковы реальные запасы того или иного продукта в стране. Самые точные цифры – не более чем догадки; оценки мировых запасов ещё более туманны. Можно знать, сколько продукта произведено в конкретный день или месяц, но неизвестно, сколько будет произведено в следующий день или месяц. Также неизвестно, сколько потреблено. Потратив кучу денег, со временем можно получить какие-то цифры о потреблении конкретного продукта за конкретный период, но за то время собранные цифры потеряют актуальность, т. к. в следующий период потребление может увеличиться или сократиться в разы. Люди не статичны. В этом вся проблема архитекторов идеального общества. Реакционеры также полагают, что каждый должен оставаться на своём месте. Но это не так, и слава Богу.

Потребление варьирует соответственно ценам и качеству, и никто не знает и не может вычислить будущее потребление, т. к. цена колеблется вслед за покупательной способностью. Если хозяин магазина закупился по высокой цене и товар не пошёл, он постепенно снижает цену, пока не пойдёт. Умный торговец не тянет время, обнадёживая покупателей на дальнейшее снижение, а делает разом большую скидку и освобождает склад.

Расчёт на то, что после потери будет большая прибыль, перекроющая убытки – обычно это иллюзия. Резерв, из которого вычтутся потери, должен быть создан до уценки. Однако широко и крепко сидит убеждение, что бизнес состоит из серий прибылей и потерь, и хороший бизнес тот, в котором прибыли перекрывают убытки. Поэтому многие считают, что лучшая продажная цена – самая высокая, при которой товар ещё «идёт». Так ли?

При закупках материалов мы убедились, что брать сверх потребностей не стоит. Мы покупаем только в соответствии с планом производства и учётом состояния транспорта. Если транспорт в порядке и поставки гарантированы, нет необходимости держать какие-либо запасы вообще. Сырьё прибывает точно вовремя, в плановом порядке и количестве, и прямо с вагонов поступает в производство. Это даёт быстрый оборот и уменьшает количество замороженных в запасах денег – огромная экономия.

При перебоях с поставками приходится держать солидные запасы, как это было в 1921 году. Но мы давно научились не брать лишнего. Когда цены начинают расти, считается логичным закупать впрок, и когда цены высоки, покупать, как можно меньше. Если вы купили материалы по 10 центов за фунт, а потом они выросли до 20, у вас явное преимущество над тем, кто вынужден брать за 20. Но выигрыш – только пока другие платят 20. Затем выпадает шанс купить ещё материалов по 20 центов, и это кажется неплохо, т. к. налицо все признаки, что цена поднимется ещё. Нахваливая себя за предыдущее решение, вы делаете новую закупку. А цены падают, и баланс – по нулям.

Закупки впрок не оправдываются: выигрыш на одной закупке нивелируется потерей на другой, и в сухом остатке – масса переживаний без какой-либо стоящей выгоды. Поэтому мы просто добиваемся наиболее приемлемой цены за нужное нам количество. Не покупаем меньше, если цена высока, и не берём больше, если цена ниже – ровно столько, сколько нужно. Прийти к этому было нелегко. Но спекуляции погубят любого производственника. Дайте ему пару удачных сделок, и он будет думать больше о делании денег на купле-продаже, чем о своём профильном бизнесе, и в итоге обанкротится. Единственный способ избежать проблем – покупать по потребности, ни больше, ни меньше.

Мы не отвлекаемся на конкурентов или на спрос, наши цены базируются на оценке численности и возможностей людей, желающих купить наш продукт. Результат этой политики наглядно показывает сравнение цены и объёмов производства модификации «туринг-кар»:

Цена 1921 года, с учётом инфляции, была не столь высокой. Сейчас она $497. Эти цены в реальности ниже, потому что улучшения в качестве производятся постоянно.

Мы покупаем и изучаем каждую новую модель, сделанную в мире, чтобы знать, нет ли в ней чего лучше нашего, и что можно улучшить и применить. Вокруг Дирборна можно увидеть, наверное, все модели мира. Каждый пустяк о покупке нами чужой машины попадает в прессу, и кто-то смакует, что сам-то Форд ездит не на «Форде»!

Наша политика: снижение цены, расширение сбыта, и улучшение изделия. Как вы заметили, снижение цены стоит первым. Мы никогда не рассматриваем какие-либо затраты как фиксированные. Поэтому сначала снижаем цену до уровня, который даёт уверенность в повышении продаж. Затем укладываемся в эту цену. Обычно делается наоборот: цена определяется от себестоимости; и хотя это выглядит логично – какая практическая польза от знания себестоимости, если из этого следует только то, что вы не можете производить по цене, при которой изделие «уйдёт»? Смысл вот в чём: хотя себестоимость можно подсчитать – никто не знает, какой она может быть. Один из путей открытия, какой может быть себестоимость – «утопить» цену так, чтобы каждый был вынужден находить новые резервы повышения эффективности. Этот «форсажный» метод дал нам больше открытий, чем любой другой, как в производстве, так и в продажах.

Высокие зарплаты очень способствуют снижению себестоимости, т. к. повышается эффективность людей – за счёт снижения посторонних переживаний. Зарплата $5 за 8-часовой рабочий день стала одним из лучших средств снижения затрат, а $6 в день – дешевле, чем $5. Сколько это может продолжаться, не знаю.

Обычно мы всегда получаем прибыль с установленной цены. И так же, как мы не знаем, как высока может быть зарплата, мы не знаем, насколько низки могут быть цены, но гадать об этом нет смысла. К примеру, трактор сначала продавался по $750, затем по $850, $625, и до $395. Трактора производятся отдельно от автомобилей. Ни один завод не может работать эффективно, производя два разных изделия. Для реальной экономии завод посвящается только одному продукту.

Имея на вооружении все эти принципы, можно прицельно гасить бесполезные затраты. Мы не допускаем ничего лишнего. И строить величественные здания как символы успеха – не по Форду: капиталовложения и расходы на их содержание ложатся нагрузкой на производство, и такие монументы обычно становятся надгробными памятниками. Кроме того, большой офис вызывает у меня подозрение, что там избыток администрации. Нас никогда не интересовали подобные вещи, мы предпочитаем рекламироваться нашим продуктом, который служит людям, а не символикой.

Сокращение полдюжины моделей не есть стандартизация. Само по себе это просто повышение эффективности производства, а не предоставление потребителю действительно лучшего продукта. Стандартизация есть финальная стадия процесса: начинаем с того, что нужно потребителю, разрабатываем конструкцию, и начинаем производство. Важно помнить этот порядок. Он пока ещё не всеми и не до конца понят, как и вопрос о цене.

Мы не признаём иного способа нести людям пользу, кроме как делать для них вещи, насколько это возможно, бессмертные. Мы хотим, чтобы раз купив наш продукт, человеку не было нужно покупать другой. Мы не применяем улучшения, которые делают предыдущие модели устаревшими. Детали автомобиля взаимозаменяемы не только с деталями этой же модели, но и с деталями всех предыдущих моделей. Можете взять автомобиль 10-летней давности и с минимальными затратами, поставив на него сегодняшние детали, сделать его новеньким. При такой стратегии себестоимость постоянно снижается. А политика постоянного снижения цены помогает давлением сверху. Иногда жестковато, но всегда результативно.

Ещё примеры экономии. Отходы выливаются в $600.000 в год. Эксперименты по утилизации отходов ведутся постоянно. В одной из штамповочных операций из стального листа выбиваются 6-дюймовые круги. Раньше они шли в лом. Людям это не давало покоя, они искали применение этим дискам. И нашли: форма и размер подходили для штамповки из них крышек радиаторов. Но тонковаты. Попробовали штамповать крышку из 2 дисков. Двухслойная крышка на тестах оказалась прочнее старой однослойной. За день этих дисков получается 150.000 штук. Сейчас мы нашли применение для 20.000 и продолжаем искать применение для остальных. Своё производство трансмиссий вместо закупок экономит нам $10 на каждой. Выточка болтов – операция несложная, но трудоёмкая. Эксперименты дали кованый болт – прочнее любого точёного, и требует лишь около трети металла, используемогопри выточке. Экономия только на одном виде болта составила полмиллиона долларов в год.

Раньше мы собирали все машины в Детройте, и хотя при специальной компоновке в вагон ставили 5 или 6 машин, нам требовалось много сотен вагонов в день. Составы подавались и уходили без перерыва. Как-то в один день было загружено 1.000 вагонов. Теснота и заторы. Сейчас в Детройте мы собираем только 300 или 400 машин в день – для местной потребности. Отгружаем детали на наши сборочные заводы по всему миру, и машины собираются на местах. Если в каких-то филиалах детали можно производить дешевле, чем делать в Детройте и отправлять туда, то филиал сам и производит их. Завод в Манчестере (Англия), делает почти готовый автомобиль. Тракторный завод в Корке (Ирландия), делает почти готовый трактор. Это громадная экономия и образец того, что можно сделать во всей промышленности, если каждую деталь сложного продукта делать там, где её изготовление наиболее экономично.

Мы постоянно экспериментируем с каждым материалом, применяемым в автомобиле. Большинство древесины мы получаем в наших собственных лесах. Ведём эксперименты с производством искусственной кожи, потому что её нам требуется 40.000 ярдов в день. Пенни там, пенни здесь – за год набирается немало.

Но величайшее достижение – завод Ривер Руж, который, когда выйдет на проектную мощность, основательно срежет цены на всё, что мы производим. Трактора уже производятся там. Завод расположен на реке в предместье Детройта, и занимает 660 акров – достаточно для будущего развития. Имеется большой док и бассейн обратного стока для приёма пароходов; прямой канал даст выход на Детройт Ривер.

Угля нам нужно много. Он поступает прямо из шахт по нашей Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороге на заводы Хайленд Парк и Ривер Руж. Часть его идёт на пар, другая – на кокс, который из печей по механической трансмиссии поступает в домны. Летучие газы из домен перекачиваются в котлы электростанций, где они соединяются с опилками и стружками из кузовного завода – все наши кузова теперь тоже производятся там – и в дополнение коксовая пыль теперь также идёт в топку. Таким образом, паровая электростанция топится почти исключительно отходами. Паровые турбины напрямую спарены с динамо, вырабатывающими электричество, и всё оборудование на тракторном и кузовном заводах работает от индивидуальных моторов на этом электричестве. Со временем рассчитываем вырабатывать достаточно электричества для всего завода Хайленд Парк, и тогда сократим счета за уголь.

Среди побочных продуктов коксовых печей есть газ. Он перекачивается на Ривер Руж и Хайленд Парк, где применяется для термообработки, в красильных печах и т. п. Ещё недавно этот газ нам приходилось покупать. Сульфат аммония используется как удобрение. Бензол – моторное топливо. Немного кокса, непригодного для домен, продаётся рабочим намного дешевле рыночной цены и бесплатно доставляется на дом. Основная масса кокса идёт в домны. Никаких ручных операций. Мы льём расплавленное железо из домен в ковши, которые едут в цеха, и железо заливается прямо в формы без лишней переплавки – мы сократили целый процесс. И, естественно, весь лом используется повторно.

Чем всё это обернётся в смысле экономии – не загадываем, как и о стоимости нашей продукции. Будущее содержит больше, чем прошлое, и каждый новый день содержит в себе улучшения в методах дня прошедшего.

А что в производстве? Если всё необходимое для жизни будет производиться так дёшево и в таких количествах, не переполнится ли мир товарами? Когда, независимо от цены, людям не будет нужно больше, чем у них уже есть? И если в производстве будет задействовано всё меньше людей, что станет с остальными – как им находить работу и средства к жизни?

Разберём сначала второй вопрос. Было ли когда-нибудь, чтобы при техническом прогрессе люди реально оставались без работы? Надо ли запретить железные дороги ради сохранения дилижансов? Работало ли при дилижансах больше людей, чем работают сейчас на железной дороге? Надо ли принимать меры против такси, потому что они забирают хлеб у кэбменов? Как сравнивать количество такси с кэбами, когда кэбмены становятся таксистами? Появление обувного оборудования закрыло большинство мастерских, где обувь шили вручную. При ручном шитье позволить себе более одной пары туфель могли не многие, и летом большинство простонародья ходило босиком. Сейчас же вряд ли у кого есть только одна пара обуви, а её производство стало большой индустрией.

Каждый раз, когда вы делаете так, что один человек может выполнять работу двоих, вы совершенствуете устройство мира так, что для второго появляется другая, лучшая работа. Если бы вся промышленность изменилась в одночасье, тогда увольнение «лишних» людей было бы проблемой. Но эти изменения происходят постепенно. В нашей практике, как только улучшение процесса высвобождало людей, новые места открывались всегда. В сталелитейной отрасли сейчас работают во много раз больше людей, чем когда каждая операция делалась вручную. И то же самое происходит во всей промышленности. Это естественный процесс.

Теперь о насыщении. Нас постоянно спрашивают: «Когда автомобилей будет больше, чем людей, которым на них ездить? Когда вы упрётесь в перепроизводство?» Когда-нибудь все товары будут производиться так дёшево и в таких количествах, что перепроизводство станет реальностью. Но что может быть прекраснее, чем мир, в котором у каждого есть всё, что ему нужно? Жаль, что это будет не скоро. Что касается нас, то мы не знаем, сколько автомобилей каких типов будет нужно каждой семье. Со снижением цены, фермер, который ездил на одной машине (давно ли он косился на неё?), теперь часто имеет две, да плюс грузовик. Возможно, вместо того, чтобы возить рабочих на дальние объекты на одной машине, будет дешевле, если каждый станет ездить на своей.

И то же самое ждёт любой бизнес. В обозримом будущем нам не стоит тревожиться о перепроизводстве. Отказ людей покупать по причине цены – вот что реально стимулирует бизнес. Поэтому надо снижать цены без ущерба для качества. Снижение цены заставляет нас повышать эффективность производства. Если снизить цену до точки бесприбыльности или убыточности, вы просто вынуждены открывать лучшие способы, чтобы получать прибыль – причём без снижения зарплат.

Не снижайте качество, не снижайте зарплаты, не берите с людей лишнего. Работайте мозгами и ещё раз мозгами – делайте лучше, чем когда-либо прежде, и всё в вашем бизнесе будет работать и приносить пользу. И всё это выполнимо всегда.

Глава XI. Деньги и товар

Главная цель производственного бизнеса – производить, и если эта цель выдерживается, финансы становятся второстепенной вещью, инструментом бухгалтерии. Мои финансовые операции очень просты. Моя политика: покупать и продавать за наличные, всегда иметь под рукой большую сумму наличности, пользоваться всеми выгодами скидок, и иметь процент на банковский баланс. Банк я считаю лишь местом, где надёжно и удобно хранить деньги. Источник финансирования производственного бизнеса – завод, а не банк. Усилия по освоению тонкостей финансов – потери в производстве.

Не скажу, что бизнесмен не должен разбираться в финансах, но лучше уж знать о них слишком мало, чем слишком много – ибо если он знает слишком много, может подумать, что деньги проще занимать, чем зарабатывать, и будет занимать ещё больше, чтобы гасить предыдущие займы, и вместо бизнесмена он станет жонглёром, старающимся удержать в воздухе кучу банкнот и облигаций. Если он в этом деле виртуоз, то может балансировать долго, но однажды он всё-таки промахнётся, и весь этот цирк рухнет.

Не надо смешивать производство с банкингом, но слишком много бизнесменов втягиваются в банкинг, и слишком много банкиров вмешиваются в бизнес. Это деформирует исконные цели и бизнеса, и банкинга – во вред обоим. Я нахожу завод более надёжным источником денег, чем банк: когда нам понадобилась серьёзная сумма, нас выручили наши заводы, а не банки.

Несколько лет назад мы решили опровергнуть слухи, что Форд Мотор Компани куплена Стандарт Ойл, и для удобства мы объединили с тем опровержением другое, будто мы связаны с каким-то другим концерном или хотим продавать машины по почте. Годом раньше слухом № 1 было наше попрошайничество на Уолл Стрит. Меня это не тревожило: собаки лают – караван идёт. Опровергать всё не стоит трудов. Вместо этого мы показали, что денег у нас хватает. С тех пор о финансировании с Уолл Стрит я больше ничего не слышал.

Мы не против займов и банков как таковых. Мы против попыток заменить работу займами и против тех банкиров, для которых чей-то бизнес – арбуз на блюде. Суть в том, чтобы деньги, займы и финансы вообще занимали своё место, и чтобы сделать это, надо чётко представлять, для чего нужны деньги, и как их потом выплачивать.

Деньги – лишь инструмент бизнеса. Как часть оборудования. Можно так же занять 100.000 токарных станков, как и $100.000. Больше станков проблему не решат, как и больше денег. Может ли бизнес, неправильно использующий внутренние ресурсы, правильно использовать внешние? Решение – исправить неправильное использование. Тогда бизнес начнёт делать свои деньги, как восстановленный организм вырабатывает свою кровь.

Заём может стать предлогом не вникать в проблему. Он может подпитывать лень и гордыню. Иные начальники слишком ленивы, чтобы влезть в комбинезон и спуститься к корням проблемы. Либо они слишком горды, чтобы признать, что в их хозяйстве что-то может быть не так. Но законы бизнеса – что законы природы, и спорить с ними себе дороже.

Занимать для расширения – это одно; занимать для покрытия ошибок управления и растрат – совсем другое. Для второго деньги не нужны: растраты исправляются экономией, ошибки управления – мозгами. Ни то, ни другое к деньгам отношения не имеют. Прибавляют ли занятые деньги ума? Немало людей благодарили судьбу за уроки, показавшие им, что их лучший капитал – в их головах, а не в банке. Заём часто бывает, как алкоголику новая доза для снятия похмелья от предыдущей. Проблемы это, как минимум, не решает. Укрепление слабых мест намного полезнее, чем новая сумма под проценты.

Бизнес, понимая под ним ведение дел с людьми, сводится к выполнению их желаний. Делайте то, что нужно людям, и они сами будут нести вам деньги. Цены должны быть такими, чтобы обладание вашим продуктом или пользование вашей услугой было помощью, а не нагрузкой. Люди платят за то, что им нужно, так же естественно, как пьют воду.

Но производство требует постоянной заботы. Оборудование изнашивается, люди расслабляются. Бизнес – это машины и люди, соединённые в производстве, и обоим этим компонентам нужен ремонт и замена. Иногда переборка больше всего требуется высшему звену – сами они признают это в последнюю очередь. Когда бизнес потихоньку наполняется неполадками, заболевает от недостатка внимания к его некоторым внутренним деталям, когда начальники удобно откинулись в креслах, будто условия, посадившие их туда, будут длиться вечно, а сам бизнес из поля для большой работы превращается в место проживания – ждите проблем. Скоро удивитесь, что работаете больше, а получаете меньше. Денег не хватает. Их можно занять – это так легко! Их вам будут предлагать. Это самое коварное искушение молодого бизнесмена. Но, заняв денег, лишь вколете стимулятор для всего, что идёт не так. Занимать при таких условиях – закладывать убывающую собственность.

Лучшее время занимать деньги – когда они вам не нужны. Если бизнес в отличном состоянии и нужно расширяться, то занимать относительно безопасно. Но если деньги нужны из-за ошибок управления, то надо вникать в проблемы и исправлять их изнутри, а не прикладывать ссудные примочки снаружи. Если разобраться, то «экстренное» финансирование бывает нужно из-за недостатка плановости и стабильности, проще говоря – от недостатка ума.

Моя финансовая политика – отражение моей торговой политики. Всё очень просто: лучше продавать много товара с маленькой прибылью, чем мало товара с большой. Это даёт возможность покупать большему числу людей, и платить хорошую зарплату большему числу рабочих. Это позволяет планировать производство, исключить мёртвые сезоны и потери от простоев. В итоге дела идут нормально и ровно.

Близорукие приравнивают снижение цен к уменьшению доходов. Трудно с такими. Когда обсуждалось снижение цены автомобилей на $80, меня спросили, не будет ли это при объёме производства в 500.000 машин недополучением выручки в $40.000.000. Конечно, если продать только 500.000 машин по новой цене, доход уменьшится на $40.000.000 – но это мёртвая калькуляция. А в жизни – без снижения цены нет роста продаж и нет стабильности бизнеса.

Если бизнес не растёт – то он угасает, а депрессивный бизнес нуждается во внешнем финансировании. Старый бизнес шёл на доктрине постоянного потолочного уровня цен, при которых люди ещё покупают. Современному бизнесу надо принять обратную позицию.

Банкиры и юристы этого понять не могут. В их представления не укладывается, что цену можно снижать добровольно. Они путают инерцию со стабильностью. Вот почему допуск банкиров и юристов к руководству бизнесом создаёт проблемы. У нас маленькая прибыль на каждое изделие, но большая суммарная прибыль. Вследствие быстрого оборота и больших объёмов продаж наша прибыль всегда велика. Она не постоянна. После снижения цены прибыль также снижается, но затем начинает работать неизбежная экономия, и прибыль снова растёт. Но она не уходит в дивиденды. Я всегда настаивал на малых дивидендах, и у компании сейчас нет акционеров, несогласных с нашей политикой. Я считаю, что прибыль больше принадлежит бизнесу, чем акционерам.