Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

Глава 1

Как вернуть сотруднику ответственность и направить его на решение ситуации?

В этой главе вы узнаете:

– Как не поддаваться на манипуляции подчинённых: жалобы на занятость и тяжёлые вздохи.

– Как переводить ситуации в коллективе из разряда «проблемы» в разряд «задачи».

Для начала задам вам вопрос. Скажите, все ли ваши сотрудники работают так, как вам этого хочется? Сдают отчёты вовремя? Никогда не опаздывают? Изо дня в день повышают свой профессиональный уровень и свою эффективность?

Рискну предположить, что таких меньшинство. Остальные же время от времени вынуждают вас напоминать им об их обязанностях. И возможно, вы, как руководитель, даже чувствуете себя отчасти виноватым, когда вам приходится это делать. Ваши замечания и напоминания, скорее всего, дают лишь кратковременный эффект; вам приходится их периодически повторять, что приводит к взаимному недовольству и не способствует улучшению атмосферы в коллективе.

Вероятно, это бывает примерно так:

– Кирилл, я проверил документацию по проекту Х, у тебя очень низкие результаты. В чём дело?

– Иван Иванович, так клиент не дал обратную связь, когда я отправил ему ТЗ! Всё и зависло.

– А ты что?

– А что я? Жду. Вот ответит, и пойдём дальше.

– Позвони ему, напомни еще раз. У нас же сроки! Я что, учить тебя должен?

– Да ладно, позвоню, позвоню, не надо меня учить, – недовольно бурчит Кирилл себе под нос.

На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не дозвонился до клиента, обратной связи так и нет, вы ещё больше нервничаете, и неприятный диалог повторяется.

Знакомо это вам?

Думаете ли вы, что это можно исправить, только оштрафовав или вообще уволив нерадивого коллегу?

В действительности, есть гораздо более простой способ.

Я дам вам алгоритм последовательных шагов, который поможет вам не создавать больше таких ситуаций и легко добиваться результативности от сотрудников.

Итак, разберем детально.

Шаг первый

Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте

проблему. Спросите о причине.

– Кирилл, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту Х. Как ты думаешь, в чём причина?

Что ответит Кирилл? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою вину, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее.

– Так это клиент не прислал отчёт / прислал не то / не дал обратную связь / уехал в отпуск / не берет трубку.

После такого ответа вы переходите ко второму шагу.

Шаг второй

Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился.

Ваш ответ может быть таким:

– Да, Кирилл, понимаю, трудности могут быть. То есть ты пока не нашел способа так взаимодействовать с клиентом, чтобы он придерживался сроков. Верно?

Таким образом, вы дали человеку понять, что находитесь на его стороне и не собираетесь устраивать ему разнос. Он успокаивается и готов тоже с вами согласиться (тем более, что это истинная правда).

Поверьте моему опыту, 95 человек из 100 ответят:

– Ну да, в общем, так. Я немного не дожал.

На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога.

Шаг третий

Дайте сильный плюс. Подчеркните профессионализм сотрудника. Побудите его самого предложить решение.

– Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, какое ты здесь видишь решение?

Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства как профессионала, и уже начинает думать над решением проблемы.

– Ну, можно звонить клиенту почаще, или связаться с его замом.

Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий.

Шаг четвёртый

Опять сильный плюс. Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник.

– Отлично, ты прав. И что ты будешь делать в первую очередь?

Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность.

– Сейчас свяжусь с замом, узнаю, когда его шеф будет в офисе.

На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно.

Шаг пятый

Одобрение. Превентивные меры на будущее.

– Супер. А что ты как профессионал можешь сделать, чтобы не создавать таких ситуаций в дальнейшем?

Ваш собеседник понимает, что вы даёте ему возможность оставаться в вашей команде при условии, что он примет на себя постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно.

– Я буду более четко планировать сроки по каждому проекту. И буду ежедневно проверять обратную связь от клиентов.

Вот здесь можно сказать, что вы полностью достигли того, что вам было нужно.

И напоследок – закрепить достигнутое.

Шаг шестой

Одобрение. Ожидание успехов.

– Отлично, Кирилл, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Работай дальше и держи меня в курсе своих побед. Договорились?

– Да, договорились.

Этот разговор мог занять всего 2 – 3 минуты. А итог его – колоссален. Потому что за ним кроется большой пласт философско-психологических понятий.

А именно: объективная истина жизни в том, что каждый человек сам является причиной тех последствий, с которыми он сталкивается. Только не у каждого есть мужество это признать и взглянуть этой истине прямо в лицо.

Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию этой истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились.

Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение окрыляет! Видя ваше доверие, человек постарается его оправдать.

Вот ещё пример.

– Фёдор, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту «Склад точка ру». Как ты думаешь, в чем причина такого низкого трафика у них из поиска?

– Да вы знаете, тема с такой высокой конкуренцией! Я не знаю, что тут можно сделать… Я сделал всё, что мог… Ничего не работает!

– Услышал, Федор, да, задача перед тобой стоит непростая. То есть ты пока не нашёл способа так работать с их поисковым трафиком, чтобы трафик рос и целевых звонков у них было больше. Верно?

– Ну да, получается так, пока не нашёл.

– Отлично, что ты это понимаешь, и ты понимаешь, что всё зависит от тебя. Скажи мне как профессионал, какое ты предложишь решение?

– Ну, давайте сегодня я проработаю структуру и подумаю, какие ещё запросы можно использовать для внутренней оптимизации.

– Отлично, интересно! И что ты будешь делать в первую очередь?

– По вордстату посмотрю, какие там есть варианты.

– Супер! И скажи, что ты можешь сделать, чтобы не создавать больше таких ситуаций, когда у твоих клиентов низкий трафик?

– Ну, я буду прорабатывать структуру по всем ключевым словам, чтобы собирать больше трафика, и буду сразу согласовывать это с нашими заказчиками.

– Отлично! Надеюсь, я могу на тебя рассчитывать. Тогда работаем дальше, держи меня в курсе твоих побед. Через неделю обсудим твои шаги по этому направлению. Договорились?

– Да, договорились.

Что важно при ведении подобного диалога?

• чёткая последовательность ваших шагов,

• уверенность,

• визуальный контакт,

• искренняя заинтересованность.

Эта схема универсальна, вы можете использовать её и в работе с самим собой, и в работе с командой. И даже в разговорах с друзьями.

Она действительно работает. И работает именно потому, что в процессе разговора человек сам приходит к наилучшему для себя решению.

А теперь немного психологии для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.

Основана схема на модели эго-состояний человека: Родителя / Взрослого / Ребенка.

В каждом из нас содержатся три психологические реальности:

О – Родитель (надо, обязан)

О – Взрослый (выбираю, целесообразно)

О – Ребёнок (хочу)

В начале разговора ваш собеседник на позиции Ребёнка, разговаривающего с Родителем:

– У меня не получается, мне трудно, меня надо пожалеть…

И подсознательно он провоцирует вас на то, чтобы вы ответили:

– Бедненький! Как же тебе тяжело! Иди, отдохни, не переживай, я всё сделаю за тебя…

Вы же отвечаете ему на эту его манипуляцию и сразу переводите его на позицию взрослого:

– Я не буду тебя ругать, но на твой крючок я не клюну, это твоя ответственность.

И далее с каждым шагом вы все больше укрепляете его на позиции взрослого:

– Твоё решение, твоё действие и твои превентивные меры. Я верю в тебя! Ты это можешь!

Зная эти «закадровые» посылы и учитывая их, вы можете сформировать вокруг себя коллектив взрослых, отвечающих за себя людей, а не группу детсада.

Итак, мы подробно разобрали вопрос о том, как вернуть сотруднику ответственность за его рабочие обязанности.

Если вы готовы использовать приведенную в этой главе схему, потренируйтесь перед зеркалом. Представьте себя и на месте руководителя, и на месте подчинённого. Выучите последовательность шагов в диалоге.

Станьте мудрым руководителем, возьмите на вооружение этот манёвр и применяйте его на благо вашей компании!

Глава 2

Как научить себя и коллег расставлять приоритеты, и почему это важно?

Из урока вы узнаете:

– Как научить сотрудников выделять ключевые задачи и не тратить ресурсы впустую.

– Как помочь сотрудникам адаптироваться на рабочем месте и успешно справляться с задачами.

И снова хочу спросить вас: скажите, сколько у вас часов в сутках? 24, верно? А у вашего сотрудника Ивана? Или у Анастасии из отдела продаж? А у Билла Гейтса? Те же 24 часа в сутках и 365 дней в году, как у всех.

Почему же тогда Билл Гейтс успевает сделать за один день и за один год в несколько раз больше, чем Иван?

Не сомневаюсь, что вы знаете ответ: всё дело в правильном планировании времени. А как на практике осуществить правильное планирование, или, вернее, с чего начать и как сделать планирование постоянной привычкой ваших сотрудников – стратегической привычкой, которая будет давать стабильный результат, – это уже отдельный вопрос.

Я помогу вам ответить на него и делюсь с вами еще одной простой техникой.

Дело в том, что любая вещь создается дважды – сначала в воображении, затем в реальности. Какую картину человек увидит в своей голове – к таким результатам он и будет идти в своей реальной жизни.

Ваша задача как мудрого руководителя – задать своим сотрудникам чёткую внутреннюю картину их рабочего времени, которая будет затем воплощаться в результатах.

И сделать это можно одной фразой:

– Иван (Кирилл / Фёдор / т. д.), какие у тебя две ключевые задачи на сегодня?

Задайте этот вопрос каждому из своих сотрудников, приехав утром в офис, выслушайте их ответы и понаблюдайте за их реакцией.

Кто-то сразу чётко ответит, даже не запнувшись; и наверняка это будут ваши лучшие сотрудники. Кто-то сначала крепко задумается, и потом назовёт свои ключевые задачи. Кто-то начнёт явно придумывать что-то красивое, чтобы хорошо выглядеть перед вами. А кто-то, возможно, удивлённо скажет: «Не знаю. А какие должны быть?»

Так вот, если вы станете задавать этот вопрос ежедневно, вашим коллегам придётся к нему готовиться, то есть они станут заранее продумывать свои ответы, и в их подсознании начнут выстраиваться приоритеты (ключевые задачи). А расстановка приоритетов – это основа рационального планирования времени.

В действительности суть этого манёвра не в том, чтобы получить ответ. Но, отвечая вам, каждый ваш подчинённый сам выделяет, формулирует и проговаривает вслух свои главные дела на текущий день. Именно таким образом он создаёт в своем воображении картину рабочего дня.

Ключевых задач может быть две, три или четыре, решите это сами. Можно и вовсе не называть число. Но помните: чёткая формулировка нескольких ключевых дел поможет человеку держать фокус внимания именно на них и к концу дня дать конкретный результат.

Если же ваши сотрудники отвечают расплывчато или вообще уходят от ответа, это повод разобраться: насколько хорошо вы сами представляете себе стратегические задачи компании на данном этапе работы? И насколько чётко вы объяснили их своему коллективу?

В таком случае попробуйте начать с себя. Спросите себя утром:

– Какие у меня на сегодня две ключевые задачи? Что будет для меня наилучшим результатом сегодняшнего дня? На каких делах мне нужно сфокусировать своё внимание сегодня?

Запишите свои ключевые дела. Выполните их сегодня. Повторите завтра и послезавтра. Поживите неделю с этой практикой.

Очень полезно порепетировать перед зеркалом. Подумайте, как и в какой форме вы можете задать этот вопрос, чтобы он прозвучал органично и естественно.

И потом уже начните постепенно приучать сотрудников к такому началу дня – тренируйте их расставлять приоритеты.

Не забудьте и про важные моменты диалога:

• называние по имени,

• уверенность,

• визуальный контакт,

• искренняя заинтересованность и позитивный настрой,

• одобрение («Отлично, работаем дальше, и держи меня в курсе своих успехов»).

Что происходит «за кадром» вашего короткого диалога?

Во-первых, как сказано выше, вы закладываете в подсознание сотрудника ви́дение его рабочего дня и его итогов.

Во-вторых, вы показываете ему вашу веру в его профессионализм и умение выделить главное.

В-третьих, вы укрепляете его в позиции взрослого (смотрите предыдущую главу).

В-четвёртых, вы подчеркиваете свой авторитет руководителя, так как ваш вопрос в действительности является скрытой командой, которую подчиненный должен выполнить.

И наконец, вы создаёте весьма сильную нематериальную мотивацию к действию.

Когда же выделение ключевых задач станет привычным для каждого члена вашего коллектива, вы можете превратить это в практику ежедневного или еженедельного планирования для всей компании. Короткое утреннее совещание поможет не только чётко спланировать рабочий день каждого сотрудника, но и скоординировать их задачи и действия в рамках общей стратегии.

Итак, попробуйте применить данный манёвр уже сегодня, и скоро вы придёте к слаженной и результативной работе ваших коллег в русле точно расставленных приоритетов.

Глава 3

Как руководителю разрешить конфликт между двумя ценными сотрудниками?

Из урока вы узнаете:

– Как руководителю не быть втянутым в конфликт между подчинёнными и сохранить нейтралитет.

– Как сместить фокус с эмоций и личностей на конструктивный рабочий лад.

– Как разобраться в глубинных причинах конфликта, чтобы он больше не повторялся.

Счастлив тот руководитель, у которого все сотрудники работают в любви и взаимном уважении!

Если у вас абсолютная идиллия в коллективе, можете пропустить эту главу. Она адресована всем остальным.

Итак, представьте себе весьма распространенную ситуацию: у вас есть два сотрудника, одинаково ценные для компании как профессионалы и прекрасно выполняющие свои обязанности. Тем не менее вы замечаете, что между ними натянутые отношения, перерастающие в скрытый, а может быть, и явный конфликт.

Вы знаете, как это может выглядеть: например, один из них подкалывает другого, отпускает язвительные замечания. Или оба избегают находиться рядом друг с другом и почти не разговаривают. Возможно, кто-то из них, или оба, жалуются вам друг на друга.

Влияет ли эта ситуация на рабочую обстановку в коллективе? Разумеется, влияет. И на обстановку, и на результаты работы. Неприязненные отношения между двумя сотрудниками могут выходить и за пределы офиса – но ситуации вне офиса также и вне вашей компетенции. А то, что происходит в рабочем пространстве – ваша ответственность как руководителя.

Так что же делать – игнорировать происходящее или разбираться, кто прав, а кто виноват?

В действительности ни то, и ни другое. Есть третий вариант: мягко свести конфликт к нулю, просто погасить его.

Давайте разберём по шагам, как это сделать.

Шаг первый

Инициируйте встречу втроём – вы и оба сотрудника.

– Иван, Фёдор, зайдите ко мне, нужно обсудить ряд рабочих вопросов.

Не нужно подчеркивать, что причина встречи – их взаимные отношения. Упомяните именно рабочие вопросы, это настроит обоих на деловой лад.

Шаг второй

Выразите уважение каждому.

Да, разговор нужно начать со слов уважения:

– Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.

Взгляните на заголовок – в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.

Шаг третий

Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.

– Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.