Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Его в суть в фокусировке на долгосрочном развитии, а не на операционных показателях. И, к сожалению, именно он чаще всего игнорируется, потому что это психологическая ловушка.
Что, как правило, собственник или акционеры хотят от топ-менеджмента? Правильно, красивые показатели выручки, операционной маржинальности, EBITDA, прибыльности.
В итоге все проекты развития, как правило, сводятся к попытке усидеть на двух стульях, что-то развивать, перестраивать, но и не просесть в моменте. В этом ничего плохого нет, но, увы, это редко срабатывает. Конечно, если вы двигаетесь системно и поступательно, то так оно и будет, однако если вы уже зашли в кризис или до этого росли сами собой, то вряд ли такой подход сработает.
Тут важно запомнить главный постулат бережливого производства: ваша основная задача, и как человека, и как сотрудника, и как компании, – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любую работу, нужно фокусироваться на том, решает ли она эту задачу.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Его суть в том, чтобы организовать рабочий и технологический процесс с минимальными потерями, запасами и незавершенным производством. Такой подход в сочетании с отлаженной коммуникацией позволяет выявлять проблемы на ранней стадии, пока они не превратились в опасность или кризис. В моей практике это вообще главное правило, в том числе в реализации проектов – собирать обратную связь и выявлять проблемы как можно раньше.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Вам знакома ситуация, когда вам впихивают работу от другого подразделения? Я часто вижу принцип, когда разные подразделения работают каждое само по себе. И в итоге идет затаривание складов сырья или папок с входящими служебками / письмами / задачами.
Это самая частая проблема у руководителей отделов в работе с подчиненными. Многие такие руководители, по сути, «передасты» – они только перекидывают задачи свыше исполнителю. У сотрудника накапливается по 40—50 неотработанных задач, он пытается сделать все, скачет с задачи на задачу, и в итоге не делает ничего. А как показывает практика, если ограничивать количество рабочих задач в количестве около трех, то производительность вырастает до 50%. Во-первых, человек не перепрыгивает с одной на другую задачу (процесс погружения мозга в задачу занимает 20—40 минут), во-вторых, он имеет хоть какое-то разнообразие и вариативность, это и защищает психику, и позволяет не зависнуть на одной проблемной задаче.
Необходимо сделать так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Это лежит в основе инструмента «Точно вовремя» – новые изделия или задачи должны поступать только по мере выполнения предыдущих. И здесь очень помогут доски Канбан. О них тоже чуть ниже.
В общем, необходимо свести к минимуму незавершенное производство (актуально и для офисов).
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Знакома ситуация геройства и пословицы «то пусто, то густо»? В японской философии это называется Мура. И одна из задач бережливого производства – сделать загрузку равномерной, без авралов в конце месяца и бесконечных геройств. И современные системы планирования, в том числе ERP, MES и APS, о которых мы говорили в первой книге, в этом помогут. Ну, и доски Канбан тоже, если мы научимся смотреть на процесс и постоянно его оптимизировать.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
За что так ценились, да и ценятся машины Тойота? Правильно, за качество. Если мы хотим работать с клиентами, у которых есть деньги, то нам нужно обеспечивать качество.
Качество для потребителя определяет ваше ценностное предложение. Отсюда и появляются умные станки с машинным зрением, которое наблюдает за изделием и процессом, определяет, все ли работает согласно техническому процессу. Необходима визуальная система, которая тут же уведомляет лидера о проблеме. Поэтому в своих проектах я широко использую цветовые метки в карточках задач. Например, зеленая метка означает «Все по плану», синяя – согласование или ожидание информации, красная – «Есть проблема, нужна помощь». Цифровые инструменты тут вообще дают неограниченную гибкость, главное – руководителю ежедневно делать обзор и при возникновении проблем включаться и устранять причины.
Если мы говорим про производство, то инструмент Дзидока (машины с машинным зрением или сложной автоматикой) – фундамент для «встраивания» качества.
В итоге подход через остановку или замедление процесса и получение необходимого качества «с первого раза» повысит производительность процессов в перспективе: вы просто будете устранять причины проблем и отклонений.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Каждый раз, когда я слышу тезис «у нас нет стандартных задач», как правило, это означает, что в команде просто не умеют или не хотят структурировать работу.
Стабильные и воспроизводимые методы работы – залог процессного управления. А его задача – создать более предсказуемый результат, повысить слаженность работы, а выход продукции сделать более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Да, если у вас совсем молодая компания, то какое-то время это будет не актуальным, надо запустить всю систему, дать результат, но в итоге без этого никуда. Бесконечное творчество всегда приводит к кризису.
Необходимо фиксировать накопленные знания, например, проводить обзор проектов, выявлять и стандартизировать лучшие подходы и методы. При этом надо поощрять за совершенствование этих стандартов. Вообще, постоянное совершенствование – основное кредо бережливого производства. Но чтобы что-то улучшать, это надо сначала описать и зафиксировать. Иначе будет хаос со всеми вытекающими последствиями. И для ИТ это тоже более чем актуально. Творческие ребята очень не любят стандартизировать свою работу, но увы, надо через «не хочу».
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Этот принцип, на самом деле, является составной частью 5-го принципа. Как уже говорилось, я использую цветовые метки. Но это требует дисциплины, а она идет от руководителя.
При этом, по возможности, необходимо сокращать объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях. Для этого есть даже инструмент «Отчет А3».
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Технологии должны помогать людям, а не заменять их. Если мы говорим про цифровизацию и автоматизацию, то зачастую лучше сначала выполнить весь процесс вручную, а уже потом внедрять цифру и автоматизировать.
Во-первых, вы увидите наиболее проблемные места; во-вторых, избежите иллюзии, что все можно автоматизировать. Кроме того, новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Тот же искусственный интеллект, несмотря на все свое развитие, еще допускает порой довольно глупые ошибки.
Поэтому вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. При этом все же надо поощрять исследование новых технологий и путей. Ведь все отработанное когда-то было новым. И необходимо оперативно внедрять зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Помочь с этим может отбор цифровых технологий и решений с учетом TRL и MRL, ну или УГТ (уровень готовности технологии) и УГП (уровень готовности производства) по ГОСТ Р 58048—2017. УГТ – это насколько технологически зрелая технология, которую мы хотим внедрять у себя. А УГП – это насколько наше производство готово к производству инновационного продукта. Так, технология имеет 9 уровней готовности:
– УГТ1: Основные принципы технологии изучены и опубликованы;
– УГТ2: Концепция технологии и/или ее применения сформулированы;
– УГТ3: Критические функции и/или характеристики подтверждены аналитическим и экспериментальным путем;
– УГТ4: Компонент и/или макет испытаны в лабораторном окружении;
– УГТ5: Компонент и/или макет испытаны в окружении, близком к реальному;
– УГТ6: Модель системы/подсистемы или прототип продемонстрированы в окружении, близком к реальному;
– УГТ7: Прототип системы продемонстрирован в условиях эксплуатации;
– УГТ8: Реальная система завершена и квалифицирована в ходе испытаний и демонстрации;
– УГТ9: Реальная система подтверждена путем успешной эксплуатации (достижения цели).
Готовность производства имеет 10 уровней:
– УГП1: Определены основные факторы, влияющие на производство;
– УГП2: Определена концепция производства;
– УГП3: Подтверждена производственная концепция;
– УГП4: Достигнута возможность изготовления технических средств в лабораторных условиях;
– УГП5: Достигнута возможность изготовления прототипов компонентов систем в соответствующих производственных условиях;
– УГП6: Достигнута возможность изготовления прототипов систем или подсистем в соответствующих производственных условиях;
– УГП7: Достигнута возможность изготовления систем, подсистем или их компонентов в условиях, близких к реальным;
