Как можно повысить производительность без крупных инвестиций?
Во-первых, мы внедрили оперативное планирование на день вперед. С утра все знали, что производить и в каком порядке. Во-вторых, мы начали организовывать ввоз сырья на дневную смену заранее, в итоге люди после утренней планерки сразу приступали к работе. В-третьих, мы перешли с режима 5/2 по 8 часов на 2/2 по 12 часов. Уже только это позволило увеличить количество рабочих часов с 40 до 84, то есть более чем в 2 раза. Добавляем увеличение производительности в 2,5 раза за счет планирования загрузки (машинное время увеличилось с 30 до 70%) и получаем кратный рост производительности. Благодаря этому подразделение стало выполнять все прошлые заказы плюс все крупные от сетевых заказчиков (ИКЕА, Леруа, Castorama).
Этап 3 – управляем системой с учетом ограничения
Теперь начинаем развивать продажи, понимая максимальную производительность нашего цеха. Кроме того, мы должны разработать политику обслуживания оборудования, чтобы не было простоев, и работать с мотивацией персонала.
Этап 4 – расширяем ограничение
Думаем дальше над повышением производительности. Например, вводим принципы бережливого производства, оптимизируя в том числе цеховую и складскую логистику, чтобы не было большого количества частично выполненных заказов, и к началу производственного цикла все сырье находилось на складе. И уже после этого можно планировать модернизацию оборудования цеха, чтобы еще больше механизировать все операции и повышать производительность.
Этап 5 – возвращение к первому шагу
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Например, необходимость модернизации уже других производителей или системы планирования поставок сырья, повышения ценностного предложения и стоимости товаров. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
К чему привела наша работа по развитию производительности? Если в начале проекта у нас было 300—400 м
склада сырья, а готовая продукция отгружалась из цеха, то после всех изменений, у нас был пуст склад сырья, все пускалось на производство сразу после разгрузки, а готовая продукция отгружалась уже с отдельного склада с помощью 150—200 м
. Тут производительность уже была ограничена поставками сырья.
Ключевые Инструменты
Метод «барабан – буфер – верёвка»
«барабан» – внутреннее ограничение, например, предельные показатели того, сколько предприятие может произвести продукции;
«буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство (один из принципов бережливого производства).
Метод критической цепи
Его суть в том, что необходимо сократить многозадачность, избавиться от синдрома студента и учитывать закон Паркинсона.
Наш мозг не может работать в режиме многозадачности. Это миф. На самом деле он приводит к тому, что люди начинают переключаться с задачи на задачу, не доводя ни одну до конца, бросая их, и потом люди вынуждены тратить время на погружение в курс дела. Это занимает, в среднем, не меньше 20 минут. Так, ограничение количества задач на уровне трех, может повысить производительность человека до 50%.
Закон Паркинсона: даже если проект был выполнен раньше срока, найдется работа по его совершенствованию, что все равно приведет к его сдаче в срок или даже позже. Поэтому не следует питать иллюзий, что, заложив все ресурсы двукратно, вы закроете проекты, не превысив бюджет и время.
Синдром студента – характерная для многих привычка откладывать все на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент.
Мыслительные процессы
Здесь мы используем моделирование и аналитические схемы:
– Дерево текущей реальности – выявление причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства этих явлений.
– Диаграмма разрешения конфликта – устранение противоречий и скрытых конфликтов в системе, которые часто являются причиной хронических проблем.
– Дерево будущей реальности – схема, демонстрирующая, как должна работать система с учетом всех правок.
– Дерево перехода – выявление возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
– План преобразований – план действий с инструкциями для исполнителей.
Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком – в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта». Ссылки на них в посте по QR-коду и ссылке в конце главы.
Также в теории есть восемь правил, которые надо соблюдать.
– Ясность и однозначное понимание всех используемых терминов и утверждений.
– В каждом утверждении есть законченная мысль.
– Все выявленные причины вызывают указанные следствия, то есть не нарушена причинно-следственная связь.
– Названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие.
– Проведена проверка возможных альтернатив, и именно указанная причина приводит к последствию.
– Причина и следствие не перепутаны.
– Наличие побочных последствий у выявленной причины, которые также указывают именно на нее.
– Отсутствие тавтологии.
Типы ограничений
Голдратт выделил следующие типы ограничений.
Физические ограничения
Ограничения из-за производительности оборудования, нехватки материалов, пространства, нужных людей.
Политические ограничения
Это и неформальные ограничения в стиле «мы тут так работаем» или «у нас так заведено», и формальные регламенты и процедуры. Например, необходимость писать письма через первых лиц с согласованиями по 2—4 недели каждого письма вместо прямой коммуникации между исполнителями.
Ограничения парадигмы
Это устоявшиеся привычки в работе и способах мышления, принятия решений. Они ограничивают возможности поиска решений и более эффективных методов работы. Это больше про психологическое ограничение мышления, в том числе руководителей.
Причем во многих проектах именно ограничения в личной эффективности руководителя, ограниченность его знаний и ресурсов: умение критически подходить к приоритетам, навыки постановки задач, концентрация, внимание, время и т. д. – в итоге становятся ограничением производительности их подразделений.
Ограничения рынка
Это ситуация, когда ваши возможности и мощности выше спроса на рынке. Это возникает, когда вы системно растете и успешно масштабировались и захватили весь рынок.
Типовые ошибки
