Как вывести ресторан из жесткого кризиса
Работа с банкетами происходит сумбурно. Человек звонит в ресторан, чтобы заказать банкет, но менеджера у телефона обычно не бывает, и в лучшем случае он перезванивает гостю, а в худшем до него эта информация не доходит или он ее просто забывает. Две смены между собой, мягко говоря, не дружат, и менеджеры не передают друг другу информацию о заказе. В итоге банкет просто пропадает – гость, не дождавшись звонка и не получив вразумительного ответа на свой вопрос, просто звонит в следующий по списку ресторан.
Впрочем, даже если ресторан и получает банкет, проводится он, как правило, с серьезными нарушениями. Часть заказанных блюд элементарно не доходит до зала, а съедается поварами, официантами и менеджерами. Алкоголь ставится на стол выборочно, более того, часто уже до самого банкета часть бутылок спрятана и поделена между официантами и менеджерами, которые после окончания мероприятия спокойно выносят их домой, дав бутылку-другую охране…
Какие выводы делает консалтинговая компания? А вот какие. Оптимизировав систему покупки продуктов, можно уже через неделю сэкономить 25 процентов от суммы закупки.
Упорядочив списание, выбрасывание, поедание и разворовывание на кухне, можно сэкономить как минимум 20 процентов продуктов.
Наведя порядок в системе продаж, можно выиграть не менее 30 процентов от оборота.
Сократив затраты на оплату труда, убрав лишние рабочие часы и пересмотрев графики, можно сразу получить лишние 25 процентов от фонда заработной платы.
Все эти меры не более чем исправление ошибок – ни о каких новых методах работы (тренинги, работа с гостями, внедренные ноу-хау, рекламная кампания, создание сайта, работа с клиентской базой) речи даже не ведется. Равно как и о пресечении возможного воровства в зале и в бухгалтерии, а это тоже могут быть огромные суммы потерянной прибыли.
Вышеперечисленные цифры можно получить уже в первые две недели работы над ошибками.
Плохой хороший полицейскийСледующий вопрос: кто этим должен заниматься? Стоит отметить, что человек, приведший ресторан к кризису, обязательно должен устраниться от решения его проблем. Когда руководитель наломал дров, он, во-первых, редко это признает, во-вторых, если он сознательно это делал, исправлять ситуацию он тем более не будет, а в-третьих, на протяжении всей работы он попытается сделать все для того, чтобы доказать свою правоту и невиновность. Все это будет сильно мешать работе нанятой антикризисной команды. Если это директор, то лучше его сменить и исправлять ошибки уже с новым человеком. Хуже, если это сам владелец, которого нельзя поменять. В таком случае он должен сделать шаг назад и не вмешиваться в работу консалтинговой компании. А вот тут начинаются сложности.
Как правило, если хозяин сам занимался созданием ресторана, он прикипел к нему и воспринимает его со всеми находящимися в нем людьми как свое детище. Поэтому когда приходит сторонняя команда и начинает что-то менять, то эмоционально ему сложно вынести эти перемены, и он неизбежно начинает вмешиваться в работу, хотя умом все понимает, со всем согласен и при подписании договора давал карт-бланш. Ему больно, когда хотят уволить его любимого менеджера, он готов на все, лишь бы не трогали его иностранного повара, он согласится на увольнение всех официантов, кроме этих трех и еще тех двух, они исправятся, он уверен. Осложняется ситуация и тем, что оставшиеся в ресторане люди, как правило, делают все, чтобы максимально помешать работе антикризисной команды, при каждом удобном случае выставляя перед хозяином ее действия в невыгодном свете. Естественно, владелец склонен больше доверять людям, которых знает несколько лет, чем пришедшим извне, даже если те говорят разумные вещи.
Если сам владелец ресторана и не оказывает большого сопротивления работе антикризисной команды, это делают все остальные работники ресторана. Например, когда компания приступает к наведению порядка в работе кухни, у шеф-повара начинается настоящая истерика. Его заставляют сократить себестоимость и оптимизировать закупки, сменив поставщика, а в ответ он жалуется на то, что новый поставщик привозит некачественные продукты, с которыми он не в состоянии работать. Если жалобы не возымеют эффекта, от слов он переходит к делу: кухня начинает саботировать работу нового поставщика, чтобы как можно больше скомпрометировать его самого и нашедшую его консалтинговую компанию в глазах хозяина ресторана. Происходит это по-разному: шеф-повар делает некорректные заказы, срывает поставки, намеренно забраковывает продукты как некачественные или несвежие, то есть делает все, чтобы с этой фирмой дальше не работать и вернуться к предыдущей, от которой он получал откат.
Попытки наладить нормальное прозрачное движение продуктов со склада на кухню тоже натыкаются не недовольство шеф-повара, которому неудобно разделять склад и кухню, потому что это якобы затормаживает и усложняет весь производственный процесс. С технологом, которого консалтинговая компания приводит в ресторан, никто работать не хочет: мол, это отнимает время, и зачем вводить лишние формальности, которые, вы же понимаете, никому не нужны. По новым технологическим картам, составленным совместно с антикризисным технологом, по словам шеф-повара, невозможно работать – процент отходов получается верным, только когда готовишь медленно, в присутствии технолога, а когда гостей много и работа кипит, неизбежно получается больше отходов, не учтенных этими картами.
Как только барменов заставляют делать ежедневные отчеты, они начинают грозить немедленным увольнением, потому что ежедневное снятие остатков, по их словам, отнимает много времени и, естественно, усложняет работу. Попытки внедрить систему пересчета напитков также саботируются – бармены в один голос кричат, что при переливании алкоголя для измерения в него непременно попадет вода, что испортит качество напитка. Чтобы это доказать, в бутылки намеренно наливают воду и потом жалуются директору или менеджеру на абсурдные порядки антикризисных управляющих. Более того, на свою сторону бармены пытаются склонить и гостей, выставляя всю ситуацию в выгодном для них свете. Начинают намеренно долго обслуживать и на жалобы гостя отвечают, что, мол, увы, мы сами не рады, но у нас новое руководство, и оно усложнило все правила, заставило нас переливать и перемерять каждую порцию водки, виски или рома. Все это звучит логично, посетители становятся на сторону барменов, начинают оставлять записи в жалобной книге, которые потом, естественно, преподносятся хозяину со словами: вот видите, к чему приводят нововведения консультантов.
Работу новых поставщиков алкоголя, как и в случае с кухней, пытаются сорвать, мотивируя это некачественными поставками. В ром, например, бармены доливают воду и потом бегут с открытой бутылкой к менеджеру – что за ужас нам прислал этот поставщик!
Сложно применить и меры по улучшению дисциплины. Введение списков прихода на работу приводит к тому, что листочки эти неизбежно теряются, в их заполнение намеренно вносится неразбериха. Менеджеры, вместо того чтобы контролировать официантов в соответствии с новыми инструкциями, пытаются внушить им, что в ресторане дела идут плохо, отсюда нужно срочно увольняться или как минимум при каждом удобном случае жаловаться хозяину. Официанты охотно начинают это делать, равно как и саботировать все остальные дисциплинарные новшества. Например, отобранные и оставленные в подсобке мобильные телефоны, оказывается, несколько часов разрывались от срочных звонков от умирающих бабушек, залитых соседей и прочих жертв неприятностей – официанты, естественно, начинают жаловаться и плачут о невосполнимом уроне, нанесенном им новой управленческой политикой.
Заново составленные графики работы, само собой, не устраивают официантов, и менеджеры начинают ходить к хозяину с жалобами и опасениями, что такими темпами они растеряют весь ценный и уникальный штат сотрудников, а найти новых нет ни времени, ни возможности.
Когда менеджерам устанавливают новые правила по выдаче дисконтных карт гостям, вместо того чтобы раздавать их направо и налево, а потом самим проводить по ним скидки, воруя де-факто у ресторана, возникает неразбериха. Якобы гости недовольны какими-то непонятными анкетами, которые усложняют и замедляют процесс получения карты, и грозятся больше не ходить в ресторан, который так с ними обращается.
После того как поступает запрет на бесконтрольную покупку нового оборудования в пользу его ремонта, менеджеры намеренно связываются с ненадежными фирмами, затягивающими с работой, или сами вновь выводят технику из строя. Тем самым они пытаются доказать, что ремонту оборудование все равно не подлежит и надо было покупать новое, то есть консалтинговая компания оказалась не права.
Кадровая служба жалуется, что не может оформить иностранных работников, что квоты на них кончились и вообще это неудобно, отнимает массу времени и, для того чтобы всем этим заниматься, нужно нанимать еще четверых помощников.
Таким образом, общая картина ясна – на всех уровнях консалтинговая компания сталкивается с сопротивлением, бороться с которым очень сложно. Самый эффективный способ – избавиться от особо ярых и показательных сопротивляющихся, дав понять остальным, что с ними будет то же самое. По возможности, стоит сменить весь противодействующий руководящий состав – от директора и шеф-повара до менеджеров. В таком случае работникам не останется ничего другого, кроме как подчиниться новому начальству.
Вообще весь коллектив стоит разделить на лояльных и нелояльных людей. Из лояльных сильных людей, пришедших в ресторанный бизнес не ради сиюминутной выгоды, а для того, чтобы в нем остаться и делать карьеру, надо делать союзников. Именно на них следует строить дальнейшую работу ресторана по новым правилам, давая этим сотрудникам то, чего они заслуживают, – реальную возможность карьерного роста. Безусловно, этих людей нужно будет доучивать до правильных стандартов работы, возможно, даже переведя их на время в один из других действующих ресторанов для тренировки. Зная нормальную деятельность нормального ресторана изнутри, они гораздо быстрее научатся работать, чем любой нанятый со стороны менеджер.
Все люди разные и требуют разного подхода: кого-то надо «купить», кого-то напугать, кого-то убедить, а кого-то сразу уволить. Если же уволить невменяемых и нелояльных работников невозможно, придется принимать другие меры. Главное – разрушить структуру, приведшую ресторан к кризису, внести в нее разобщенность, создать сумбур в отношениях внутри сопротивляющейся части коллектива. Устроив в ней хаос и перессорив всех друг с другом, нужно непременно найти себе еще и сторонников среди более слабых работников, не склонных к конфликтам и не имеющих сил или желания резко сопротивляться. В дальнейшем от этих людей, если они плохо работают или воруют, тоже можно будет избавиться, но на начальном этапе они необходимы.
Вышеперечисленные меры легко применить при условии согласия хозяина, а это, повторяю, случается редко. Увы! Чаще всего он сопротивляется, что приводит к полумерам: что-то трогаем, что-то не трогаем, кого-то увольняем, кого-то оставляем. Но полумеры не в состоянии помочь даже наполовину – то, что остается нетронутым, будет вредить и мешать положительным изменениям и в итоге, как метастазы, распространится по всему ресторану и сведет на нет предпринятые усилия. Это очень болезненный и конфликтный процесс, многие консалтинговые компании просто не выдерживают и уходят из заведения, так ничего и не добившись. И получается хуже всем: владелец уверен, что нанял шарлатанов, которые ему все переломали, взяли кучу денег и ушли, консалтинговая компания в свою очередь говорит, что ресторатор невменяемый, и отговаривает коллег с ним работать. Поэтому большинство консалтинговых компаний стараются не связываться с антикризисным управлением – уж больно это тяжко. Консультанту нужно быть психологом, иметь крепкие нервы и на сто процентов быть уверенным в своей правоте.
В моей практике был случай, когда и мне пришлось оставить начатый проект. К нам обратилась крупная судоходная компания, владеющая круизными теплоходами и речными трамвайчиками. Мы провели стандартную оценку объектов, обнаружили воровство на разных уровнях – от барменов до поваров и закупщиков – и предложили антикризисный план. Руководство компании дало согласие, мы ударили по рукам. Но как только наша команда взялась за работу – внедрила своих людей, начала оптимизировать процессы и делать их прозрачными, – мы натолкнулись на то, что на местах остались «свои» люди, тормозящие работу. А вот их, как выяснилось впоследствии, увольнять было нельзя: одна – жена партнера, другой – сын лучшего друга и т. д. Причем люди эти прекрасно понимали, что им ничего не грозит, и в открытую саботировали нашу работу. Доходило до смешного: технолог пытался делать проработки, а ему не давали нож и весы, забывали закупить продукты! Кадровики делали все, чтобы не набирать новых сотрудников, и устраивали панику среди рядового персонала. «Неприкосновенные» работники на каждом углу ругали консалтинговую команду и призывали коллег к неподчинению. Когда я объяснил руководству, что, если не убрать этих сотрудников, у нас не получится нормальной работы, я натолкнулся на непонимание и получил рекомендацию – как-то с ними уживаться. К тому времени прошло полтора месяца, в течение которых мы проделали огромную работу: начали переоборудовать речные трамвайчики, наладили оптимальные схемы закупки, подготовили внедрение учета в барах и на кухнях. Но работа эта оказалась на порядок менее эффективной из-за противодействия старых сотрудников. Проект начал отнимать у нас все больше сил, и в итоге я понял: чтобы довести его до конца, мне придется перебросить на него всех своих людей и забыть про другие проекты, в том числе и свои. Это того не стоило, и мы вынуждены были уйти из проекта. Мы потеряли время, деньги (естественно, мы не взяли оплату за работу, так как результат не был достигнут), кроме того, в судоходной компании остались при мнении, что мы их бросили на полпути. Одним словом, сплошные минусы.
Чем это закончилось? Там все осталось по-старому, хотя какое-то время наши наработки давали дополнительную прибыль. Но так как система не была налажена целиком и после нашего ухода воровство возобновилось, улучшения потихоньку сошли на нет.
И последний момент. Полумеры, даже если они устраивают обе стороны – и хозяина, и консультантов, – и дают какой-то эффект и видимые улучшения, неизбежно затягивают процесс, превращая его из антикризисного исправления в длительное управление. В итоге после года работы с рестораном управляющей компании уже сложно будет его отпустить, она слишком глубоко в него проникнет. Поэтому повторю еще раз важную вещь: нанимая антикризисную команду, владелец должен осознавать, что ему сразу необходимо сделать шаг в сторону и позволить экспертам заниматься тем, на чем они специализируются, и не мешать им. Иначе, кроме потерянных денег и времени, ничего ожидать не придется…
Глава 2
Увеличение продаж в ресторане
Не допустить того, чтобы в вашем ресторане настали трудные дни, и вовремя исправить ошибки очень важно. Но это далеко не все. Мало избавиться от плохого – нужно еще создать хорошее. Поэтому посмотрим теперь, как заставить ваш ресторан зарабатывать больше. Поверьте, способов для этого существует множество, и потенциал для увеличения прибыли есть практически у любого заведения.
Количество денег, которые потратит гость в вашем ресторане, не всегда зависит от уровня цен в меню. Порой одинокий посетитель в демократичном заведении, зашедший «просто попить кофе», может оставить там приличную сумму. Дело здесь не в удаче, а в грамотно составленном предложении и хорошо обученном официанте. То есть в правильной тактике продаж, нацеленной на увеличение прибыли.
Ставя перед собой задачу увеличить продажи и повысить средний чек в своем заведении, ресторатор должен четко осознавать, что единого унифицированного способа добиться этого просто не существует. Необходимо отталкиваться от особенностей конкретного ресторана: его концепции, ценовой категории, целевой аудитории и многих других деталей.
Рассмотрим две крайности: элитный дорогой ресторан где-нибудь на Рублевке, где 95 процентов посетителей – постоянные гости, и забегаловку на Курском вокзале, где 99 процентов – случайные клиенты, пришедшие туда в первый и последний раз, а оставшийся 1 процент – собственно работники вокзала. В обоих заведениях перед нами стоит задача увеличить продажи и повысить прибыль, не потеряв при этом количество потребителей. Цель в обоих случаях одинаковая, но средства ее достижения будут в корне отличаться. В первом случае официант должен с помощью своих навыков и знаний блюд максимально помочь гостю разобраться в меню и сделать наилучший выбор, ни на чем не настаивая и не давя на гостя. Во втором случае задача официанта – при помощи определенного давления и напора ускорить и увеличить продажу, не оставив при этом посетителю шанса выбирать и раздумывать. Это, повторяю, две крайности, между которыми находится много других вариантов, а следовательно, методик работы с гостями и степеней интенсивности продажи.
Меню с возможностямиПервый шаг к увеличению продаж – грамотно составленное предложение. В зависимости от концепции заведения меню может быть большим или маленьким. Но, разрабатывая его, важно знать и помнить: чем больше ассортимент блюд, тем легче официанту варьировать предложение и с помощью этого увеличивать сумму счета.
Хорошо, если меню содержит достаточно большое количество несамостоятельных блюд, которые можно дополнительно предлагать к основным, – гарниры, соусы, ягоды, сиропы, сливки и пр. Такие позиции дают официанту возможность существенно увеличить первоначальный заказ. Например, некоторые гости любят пасту с большим количеством пармезана, так почему бы, если концепция не предусматривает наличия на столах бесплатного пармезана, не ввести его дополнительно в меню отдельной позицией? Или, к примеру, можно предложить полить чизкейк ванильным сиропом, добавить шарик мороженого и свежие ягоды. Гость доволен тем, что попробовал вкусное и красивое блюдо, а ресторатор – что получил дополнительную прибыль.
Одним из важных способов увеличения продаж можно назвать способ двойных порций. Он может быть применим к большинству позиций меню: к холодным и горячим закускам, десертам и напиткам. Для этого сначала необходимо определить оптимальный размер одной порции. Она не должна быть слишком маленькой, иначе гость получит негативное впечатление о заведении. Вместе с тем, если изначально порция будет чересчур большой, ввести в ассортимент и продать двойную, а тем более тройную будет затруднительно. Например, во многих ресторанах продают порции сока по 250 мл, и, если гость заказывает двойную порцию, его наливают в пивной бокал. Выглядит это, мягко говоря, некрасиво. Целесообразнее ввести сок объемом 200 мл, тогда двойной сок будет 400, а тройной – 600 мл. Все эти порции вполне продаваемы, а хайболы таких объемов имеются в ассортименте подавляющего числа поставщиков посуды.
Продавать большие объемы не только выгодно для ресторатора, но и удобно для гостя. С момента, когда тот допил свой сок, пиво или алкогольный коктейль, проходит некоторое время, пока официант примет новый заказ, передаст его в бар и принесет гостю. Все это время клиент остается без напитка, а ресторан теряет деньги.
В зависимости от ценовой категории заведения увеличение продаж может быть количественным и качественным. Допустим, гость заказывает виски. В недорогом ресторане задача официанта – увеличить порцию, то есть предложить не стандартные 50, а 100 или 150 мл. В ресторане высокой ценовой категории основной акцент следует делать не на увеличение порции, а на переориентацию гостя на более дорогой, более выдержанный сорт виски. Итог получается одинаковый – увеличение продаж, но методы его достижения должны быть оправданны и уместны в каждом конкретном заведении.
В дорогом ресторане нельзя продавать двойную порцию салата или тройную порцию закуски. Как правило, поместив две порции на одну тарелку, вы рискуете свести на нет старания и креатив дорогого шеф-повара, а это вам вовсе ни к чему, тем более что порции в таких заведениях изначально сбалансированы. В этом случае важно качество, а не количество: вместо того чтобы навязать гостю двойную порцию блюда, официанту или сомелье стоит грамотно порекомендовать более подходящее к этому блюду вино, которое в итоге будет дороже того, что человек изначально хотел заказать. Это касается не только вина – официант может мягко отговорить гостя от порционной форели в пользу весового сибаса или же предложить посыпать десерт свежими ягодами. Устройте в ресторане ледяную витрину с большой красивой свежей рыбой или посадите в аквариум камчатских крабов по 12 тысяч рублей за штуку – и вам не придется мучиться, навязывая гостю двойную порционную рыбу. Вообще в дорогих ресторанах лучше иметь весовую рыбу и морепродукты – это дает хорошую возможность продавать больше. Когда официант приносит показать омара (а он может весить от 400 г до 1,7 кг), гость, увидев внушительного обитателя морей, с большей вероятностью захочет именно его и вряд ли будет рассчитывать в уме итоговую стоимость. Когда же его унесут, взвесят и озвучат вес, вряд ли человек откажется от заказа. То же самое касается сибаса, тюрбо, камчатского краба и прочей дорогой морской живности.
Если гость, заказав краба, просит к нему разливное Prosecco, мягко порекомендуйте ему Laurent Perrier, объяснив, что к такому роскошному блюду отлично подойдет не менее роскошный напиток. Вообще, если честно, продавать в дорогих заведениях проще, чем в демократичных, потому что посетители таких ресторанов изначально готовы расстаться с большими суммами, нежели аудитория забегаловок и пивных. Но при правильно разработанной системе продаж увеличить средний чек на 30 процентов можно абсолютно в любом ресторане за 2–3 месяца.
Я часто сталкиваюсь с тем, что управляющие, услышав о методике двойных и тройных продаж, начинают без разбора вводить ее в своих заведениях. Это в корне неправильно и может порой иметь прямо противоположный эффект. Впрочем, бывают и удачные заимствования. Так, меня однажды пригласили для консультации в Самару, где у ресторатора было пять заведений, и меня очень удивило, когда управляющий заявил, что они уже применяют мою методику и она прекрасно работает. Я лично убедился в том, что это действительно так, и мне осталось лишь порадоваться, что самарские заведения были примерно той же концепции и того же формата, что и рестораны под моим управлением. Будь они другими, вряд ли слепое копирование принесло бы какие-то плоды.
К вопросу об ассортименте меню. Для меня очень показательным был один случай. Как-то я оказался на лекции «Как надо работать в консешн-баре». Вел ее один канадец, который говорил, что в России максимальный средний чек при хорошей работе консешн-бара – это 4 доллара. А у меня в консешн-баре «Пять звезд» на Павелецкой было 8, и я спрашиваю лектора: «А что мне дальше делать? К чему стремиться?» Он очень удивился и после лекции вместе с другими заинтересовавшимися поехал ко мне в бар посмотреть, как такое возможно. В итоге он заявил, что у меня не классический консешн-бар, потому что ассортимент расширен, и сделал вывод, что это неправильно. «Как неправильно? Но прибыль же больше!» – говорю ему я. Ему нечего было ответить. Дело в том, что российский потребитель отличается от американского, так зачем слепо копировать их стандарты? У нас, может, человек с большим удовольствием возьмет в зал не колу, а молочный коктейль ребенку, а сам предпочтет пиво или даже виски, что, согласитесь, редко встречается на Западе. Но раз это местная специфика, то ее можно и нужно учитывать, тем более если она способна приносить дополнительную прибыль.
Вначале я описал две крайности, но большинство заведений находятся где-то посередине между забегаловками и дорогими ресторанами, поэтому в каждом случае необходимо разрабатывать индивидуальную стратегию продаж. Даже при увеличении порций придется отдельно заниматься каждым блюдом. Например, может оказаться, что двойной или тройной свежевыжатый сок будет смотреться нормально, двойная порция салата с тунцом тоже, а вот двойной «Цезарь» окажется громоздким, гость его не сможет съесть до конца… Предлагая гостю к десерту, скажем, свежую испанскую голубику или ежевику, нужно рассчитать, насколько это увеличит в конечном итоге счет: в дорогом ресторане пара сотен рублей в чеке на несколько тысяч никого не шокирует, более того, гость останется доволен вкусным десертом, а вот в обычной кофейне, напротив, дополнительные ягоды или взбитые сливки могут удорожить десерт в два-три раза, и разгневанный посетитель будет скандалить до утра.
Перед тем как вводить в меню новое блюдо, необходимо убедиться в наличии посуды, в которой можно будет подавать двойные порции. Скажем, вводятся в меню улитки. Блюдо для них рассчитано на порцию из шести штук. Если не удалось найти блюдо на 12 улиток, возникает вопрос, стоит ли их вообще вводить, так как невозможно продать двойную порцию. К любому горячему блюду необходимо предусматривать возможность продать гарнир, за исключением каких-то авторских блюд, которые уже содержат в себе готовые сочетания – в этом случае трогать их, естественно, не надо.