Как вывести ресторан из жесткого кризиса

Казалось бы, самый простой способ поднять средний чек – это увеличить цены, но в демократичном ресторане в этом вопросе следует быть очень осторожными: гости привыкают к ценам, и при значительном их повышении большая часть посетителей может отвернуться от заведения. Как правило, после посещения ресторана гость прежде всего обращает внимание на цены в меню, а не на то, сколько денег он оставил. Даже если итоговый чек получается приличным, гость помнит, что «Цезарь» стоил 350 рублей, а виски – 150 рублей (другой вопрос, сколько порций он выпил). И если человек оставил в ресторане в два раза больше, чем указанный в путеводителе средний чек, это уже проблема гостя, а не заведения – при желании и в «Макдоналдсе» можно потратить 1000 рублей. Цены в меню стоит поднимать в крайнем случае: если цена на продукт выросла и уже не упадет. Впрочем, даже тогда зачастую лучше все же не поднимать цены, а снижать себестоимость. В одном ресторане, с которым я работал, для приготовления грибного крем-супа шеф-повар использовал маленькие калиброванные белые грибы класса «экстра». На вопрос, почему не использовать большие резаные белые грибы, которые стоят дешевле, я получил ответ: «Ну эти же лучшего качества!» Да, одинаковые по вкусу и превращенные в пюре, они, безусловно, лучшего качества! Такое случается сплошь и рядом, особенно с дорогими иностранными шеф-поварами, которые часто не утруждают себя заботой о себестоимости и объясняют это желанием угодить гостю. Конечно, снизить себестоимость можно не на все продукты – сибаса семгой не заменишь, равно как свежую спаржу консервированной. Но, может быть, все же не стоит использовать грунтовые азербайджанские помидоры для салата на бизнес-ланч…

Придя в новый ресторан, гость не ориентируется в меню, и, если опытный официант сможет исчерпывающе ответить на все возникающие у него вопросы, благодарный посетитель редко отличит помощь и совет от определенного давления и подталкивания к выбору более дорогих блюд или увеличенных порций. Изучая незнакомое меню, гость, как правило, не знает, что выбрать. «Это непонятно, тут тоже не совсем ясно… А возьму-ка я «Цезарь», – думает он и делает свой стандартный выбор. Другой вариант развития событий: гость не знает, что может предложить ресторан, и спрашивает совета у официанта. Стандартный ответ последнего: «У нас все очень вкусно». Ситуация не изменилась, клиент опять выбирает салат за 150–200 рублей, пьет чай и уходит, оставив сумму в разы меньше той, на которую могло рассчитывать заведение.

Совершенно очевидно, что говорить «все вкусно» не следует. Это может быть расценено как невнимание и безразличие к гостю. Не страшно, когда официант говорит: «Это я вам не очень советую, а вот это блюдо рекомендую попробовать: оно вам наверняка понравится». Многие рестораторы считают, что нельзя отговаривать гостя. Для посетителя же эта фраза нормальна, и при грамотном поведении персонала он думает, что блюдо выбрал сам. Помогая человеку, официант может значительно увеличить чек.

Очень часто бывает так, что гость согласен взять две позиции, надо просто подсказать ему это. «У вас есть такие крылышки и другие, какие из них вкуснее?» – спрашивает посетитель. «А возьмите и те, и другие, заодно сравните», – отвечает официант. «Как вы думаете, какой соус больше сюда подойдет – сливочный или гранатовый?» – «Можно попробовать и тот, и другой». Персонал не навязывает соус, а просто предлагает. Допустим, в ресторане, где есть свежевыжатые соки, клиент хочет заказать сок из сельдерея. Можно ему посоветовать смесь: «Вы знаете, один сельдерей – не очень вкусно, если мы его с яблочным или морковным соком смешаем, будет гораздо лучше». А ведь получается уже две порции.

Один из ключевых моментов правильного общения между работником ресторана и посетителем – правильный подбор лексики и умение определенным образом задавать вопросы. Не зря крупные сети вроде «Макдоналдса» используют специально разработанную систему вопросов. «Вы гарнир будете?» – это неправильно. «Вам рис или овощи-гриль?» – звучит гораздо лучше, так как в вопросе официанта уже содержится ответ, который даст гость. Конечно, посетитель может отказаться, но обычно этого не происходит. Когда мы заказываем сок, стандартный вопрос официанта: «Обычный или свежевыжатый?», в то время как правильнее спросить: «Свежевыжатый?».

Предлагая гостю свежевыжатый сок, официанту лучше озвучить три варианта – 200 мл, 400 мл, 600 мл, тогда, как правило, выбирают средний объем. Слова «маленький, средний, побольше» на слух мягче и позволяют продавать больше, тогда как озвучивание объемов позволяет гостю сразу представить, на что он соглашается. Таким образом, даже грамотный и продуманный подбор слов может сделать продажи интенсивными. Но даже в заведении, в котором разработана агрессивная система продаж, у официанта должен быть выбор, какую лексику использовать: если он видит, что гость не в настроении и есть шанс, что он может потом остаться недовольным, лучше сразу озвучивать объемы во избежание дальнейших недоразумений.

Повысить продажи можно не только в обычном режиме работы ресторана, но и при проведении банкетов. Для этого у обслуживающей компании обязательно должно быть меню или спецпредложение, которое даст гостям возможность что-то дозаказать. На столах во время банкета стоит ограниченный ассортимент блюд и напитков, а гость может захотеть чего-то дополнительно. На дорогих мероприятиях заказчик чаще всего готов оплатить то, что закажут гости, и заведение должно на этом зарабатывать. Например, на столе стоят шампанское, вино, вода. Почему, если заказчик согласен оплатить все заказы гостей, не дать желающим возможность выпить коктейль или свежевыжатый сок? Конечная стоимость мероприятия может быть значительно увеличена.

Повторяю: при увеличении продаж главное – не потерять потребителей, хотя следует быть готовым к тому, что какой-то их процент все-таки будет утрачен. Поэтому, разрабатывая методику повышения среднего чека, нужно четко понимать, готовы ли вы потерять этот процент, и сопоставить его с той прибылью, которую принесут оставшиеся гости. Так, в ресторане «Пять звезд» на Павелецкой, где 80 процентов – случайные посетители, а 20 – постоянные, я применяю интенсивную систему продаж и, как следствие, получаю определенный процент негатива от гостей. Но я как бизнесмен намеренно иду на это. Теряя малую часть гостей (разочарованных тем, что их счет оказался больше, чем сумма, на которую они изначально рассчитывали, и больше в ресторан не возвращающихся), в конечном итоге я увеличиваю прибыль ресторана, потому что то большинство, которое остается, приносит несоизмеримо более высокую прибыль. Обратная ситуация в ресторанном комплексе в Бирюлеве, которым я управляю. Там 90 процентов посетителей – постоянные гости, для которых поход в эти рестораны – не бонус к фильму, идущему в кинотеатре комплекса, а самостоятельное действие и которые уже знакомы с меню и лояльны к заведениям. В этом случае слишком агрессивная продажа их отпугнет.

Следует оговориться, что в обоих случаях официант не должен вести себя непрофессионально и обманывать гостей. Существует ряд некорректных продаж, недопустимых в ресторанном бизнесе.

Во-первых, это увеличение размера порции и продажа дорогих блюд по умолчанию (например, гость заказал обычный апельсиновый сок, а ему принесли свежевыжатый, не уточняя, какой именно сок он заказал). Поэтому, после того как заказ принят, вне зависимости от стратегии продаж официант, убедившись, что его слушают, обязан повторять гостю заказ, давая ему возможность от него отказаться, и информировать его о размере порций. Например, при приеме заказа на салат официант предлагает сделать его побольше, но при повторе заказа, записанного в блокнот, должен четко произнести: «Салат – двойная порция». Если посетитель не хочет брать блюдо, его нужно убрать из заказа, не делая никаких попыток его разубедить.

Во-вторых, это дезинформация об отсутствии более дешевых позиций. «БонАквы» нет, осталась только Perier», – радостно говорит официант. Это очень распространенная ситуация, и с ней необходимо жестко бороться. Прежде всего нужно внимательно относиться к жалобам клиентов: если такое происходит стабильно, рано или поздно люди начнут возмущаться, почему постоянно в ресторане нет недорогих позиций. Такая ситуация была у меня в ресторане «Пять звезд» на Павелецкой. Как-то друг позвонил и спросил, почему это нет «БонАквы». Серия контрольных закупок выявила, что персонал не продает ряд дешевых позиций.

Кроме того, официант может игнорировать потенциально неинтересных гостей, вынуждая их самостоятельно делать заказ перед барной стойкой (если официант знает, что гость возьмет только кружку пива или чашку кофе и испортит средний чек). Это, как и в целом слишком настойчивое, надоедливое предложение, также является примером некорректных продаж.

Необходимо четко различать умышленно некорректную продажу от ошибки новичка. Наказав официанта, допустившего оплошность, можно полностью лишить его желания что-либо продавать. Естественно, чтобы научиться хорошо продавать и не допускать при этом конфликтов с гостями, требуется не пара дней или недель. Но если человек проработал у вас полтора года и продолжает допускать ошибки, тут уже надо задуматься.

Руководство ресторана должно очень тщательно осуществлять контроль над тем, как ведутся продажи. Все негативные отзывы клиентов необходимо отслеживать, а некорректное поведение персонала – пресекать. В условиях, когда официанту ставится задача продать более дорогое вино или блюдо, нужно даже внутри коллектива запрещать всяческие разговоры вроде «Я сегодня впарил такую дорогую бутылку!» или «Полюбуйся, сколько лишних блюд я втюхал тому гостю!». Нельзя допускать, чтобы официант так относился к работе, это неизбежно скажется на госте и, как следствие, на имидже и прибыли ресторана.

В случае конфликтов с гостями из-за слишком больших заказов вся нагрузка по решению проблемы независимо от вины официанта должна лечь на менеджера. Официанта, чтобы он не подвергался стрессу, лучше освободить от участия в конфликте с гостем. Вина официанта должна устанавливаться отдельно, при участии тренинг-менеджера.

Официанты, грамотно и ненавязчиво работающие с гостем и приносящие прибыль ресторану, с неба не берутся – всему вышеописанному мастерству их нужно научить. Как это сделать? Есть несколько вариантов. Профессиональные тренинги стоят недешево. Поэтому каждый руководитель должен сам решать, кто на его предприятии будет носителем знаний, передаваемых официантам. Это может быть директор или управляющий заведения, можно поручить обучение менеджеру смены, пользоваться услугами приглашенных специалистов или держать отдельного тренинг-менеджера в штате. Если носителем знаний является сам руководитель или работник, выполняющий еще и другие функции, то хороших результатов добиться будет очень сложно в силу нехватки времени или неправильной расстановки приоритетов. Ведь тренинг не требует немедленного действия, и его всегда можно отложить. Приглашенные тренеры, как правило, учат продажам как таковым, а чего именно – блюд, бытовой техники или одежды, – все равно. Поскольку ресторанный бизнес весьма специфичен, следует обращаться только в компании, предоставляющие тренинговые услуги именно для предприятий сектора HoReCa. Разовые тренинги специалистов, как правило, резко повышают результативность работы в первые две недели, а затем результат плавно опускается вниз вплоть до первоначального уровня.

На мой взгляд, наиболее оптимальным решением является наличие тренинг-менеджера в штате. Где его взять? Проще всего переманить. Но более правильный, честный, а главное, эффективный способ – создать его самостоятельно. Для этого надо выделить действующего работника предприятия – менеджера, а лучше сильного официанта, имеющего стаж работы в вашем заведении и знающего изнутри его специфику, и обучить его. Можно попытаться сделать это самостоятельно, но лучше прибегнуть к услугам специалистов. Также для начала работы он должен иметь четко разработанную программу обучения персонала, адаптированную к конкретному предприятию. Такую программу могут написать только специалисты. В дальнейшем тренинг-менеджер будет сам развивать ее и совершенствовать. Если он будет работать с официантами в интересной для них игровой форме, то большинство способов увеличения продаж он почерпнет из их собственных идей.

Программа тренинга в каждом отдельном ресторане разрабатывается индивидуально, исходя из специфики объекта. Даже при внешней идентичности заведений (например, сетевые рестораны) программа должна быть написана для каждого ресторана отдельно, с обязательным учетом особенностей потребителей и уровня персонала, который удалось набрать для данной точки. Опять приведу пример двух ресторанов в сети кинотеатров «Пять звезд». В ресторане на Павелецкой 80 процентов гостей являются случайными людьми, пришедшими в кино, имеющими в среднем 40 минут на посещение ресторана, совершенно не знакомыми с меню. Официанты сюда набираются хорошего уровня, чаевые достаточно высоки. Предложение официанта жестко связано со временем приготовления блюд. Рекомендована интенсивная продажа. В ресторане «Пять звезд» в Бирюлеве меню абсолютно идентично, но ситуация диаметрально противоположная. 90 процентов гостей являются постоянными клиентами, хорошо знающими меню, приходящими не в кино, а целенаправленно в ресторан, имеющими неограниченное время на его посещение. Официантов хорошего уровня набрать здесь сложнее, чаевые низкие. В результате совершенно иная специфика продаж и, как следствие, иная программа тренингов.

Первые результаты тренинги начинают давать примерно через неделю работы. Помню, в один из наших ресторанов взяли новую официантку, которая раньше была лучшим официантом в известном пивном заведении в центре Москвы и делала там хорошие продажи. После месяца тренингов у нас ее средний чек составил 1245 рублей. Для сравнения: средний чек нашего лучшего официанта был 1697 рублей, то есть на 452 рубля больше. За месяц у новой официантки было 390 чеков, соответственно, она принесла ресторану на 176280 рублей меньше, чем другой официант. Если бы она не проходила тренинги, ее чек был бы в районе 1000 рублей. А для того чтобы она вышла на уровень тройки лидеров, ей потребовалось полгода обучения.

В ресторане можно изменить сервис, предложение, ценообразование, дизайн, но без правильно подготовленного и мотивированного официанта увеличения продаж невозможно добиться. Изначально официанта заботит только получение чаевых, и он не всегда заинтересован в высоких продажах: некоторые думают, что чем больше заказ, тем меньше ему оставят на чай. Иногда ему бывает утомительно дорабатывать каждый стол, проговаривать предложение, а более выгодно быстро взять новый. От неправильной или некачественной работы официанта ресторан теряет огромные суммы. Поэтому начальной подготовке официанта и постоянному контролю его работы необходимо уделять большое количество времени.

С каждым официантом, особенно вновь пришедшим, следует обсуждать результат его деятельности, находить ошибки. После того как официант прошел обучение у тренинг-менеджера, его средний чек может вырасти в несколько раз. Например, в развлекательном комплексе «Пять звезд» в Бирюлеве новый официант до прохождения тренингов не дает средний чек больше 400 рублей. А средний чек официанта, прошедшего обучение, колеблется от 900 до 1400 рублей.

Также для достижения наилучших результатов у персонала должна быть сильная мотивация качественно работать и повышать продажи. Финансовая мотивация часто является ключевой, но она не во всех случаях дает должные результаты. У человека все равно есть выбор – продавать или не продавать. При финансовой мотивации официант, если у него плохое настроение или он устал, всегда может сказать себе: «Ничего страшного, если в этот раз я не получу премию».

Часто намного эффективнее нематериальная мотивация. Я в своих заведениях ввожу соревнование за самый высокий средний чек. Каждый счет официанта фиксирует система, и по итогам месяца высчитывается его индивидуальный показатель среднего чека: сумма со всех столов за месяц складывается и делится на количество столов. Ежемесячно результат работы персонала вывешивается на стенде, в таких списках наглядно видно, кто на первом месте, а кто в конце списка. Никто не хочет быть худшим, всем стыдно быть на последнем месте, в результате среди персонала организуется соревнование, в которое вовлекаются даже те, кто изначально не хотел в нем участвовать. Бывают, конечно, случаи, когда нервы у официанта не выдерживают и он отказывается участвовать в соревновании и увольняется. Но это даже на руку руководству, потому что нужно создавать себе команду из крепких и целеустремленных сотрудников.

Кроме эмоционального поощрения лучший официант рейтинга по итогам месяца получает лучшие позиции в ресторане и перспективу карьерного роста. А это уже в потенциале материальная мотивация: лучшие позиции (мягкие места, столы у окна или в уединенных местах), обеспечивая более частую посадку гостей, дают более высокие чаевые. Кроме финансового поощрения есть еще и финансовое наказание – наименее успешные официанты ставятся на самые невыгодные позиции (столы в проходе, у туалета, гардероба или около раздачи кухни). Конечно, в таком случае официант будет недоволен, может прийти жаловаться и просить хорошие позиции. Здесь все просто: достаточно показать ему расклад на цифрах, и он сам поймет, что ему некого винить, кроме себя. Допустим, у официанта Васи средний чек 1000 рублей, а у официантки Маши – 1200 рублей. За месяц через каждого проходит по 300 столов, получается разница в 60 тысяч рублей за месяц, то есть это сумма, на которую Маша принесла ресторану больше денег. Если у Васи плохие позиции, значит, к нему садится меньше гостей, что само по себе не мешает ему продавать так же хорошо, как Маша, и у него всегда остается возможность работать лучше и в результате поменять плохие позиции на хорошие. Если же Вася не в состоянии участвовать в таком соревновании, он может уйти, и это не проблема для ресторана: зачем заведению неэффективно работающий персонал?

Что касается распределения позиций, то у некоторых управляющих есть методика поочередной смены столов между всеми официантами, чтобы никого не обижать. Чем это грозит? Когда официант берет столы по очереди, ему неизбежно попадаются позиции в разных концах зала, что делает его работу неэффективной. Официанту удобно, когда все его столы находятся в одном месте: подходя к одному, он автоматически видит все остальные. И, что самое главное, это удобно гостям – они всегда могут подозвать своего официанта, потому что он все время крутится вокруг своих столов. Если же он разрывается между разными концами зала, о сервисе можно забыть. И, что немаловажно, гости выпьют меньше, чем могли бы, ведь официант, которого не найдешь, не сможет увидеть, что гость допил свой напиток, и предложить ему повторить. Так что уж лучше пускай официанту не достанется столов, чем гостю не достанется официанта.

Часто, увы, распространена практика, когда официанты делятся чаевыми не только с баром, кухней, хостес, но и с менеджерами.

Этого ни в коем случае допускать нельзя. Менеджер не должен идти на поводу у официанта и зависеть от его чаевых – тогда он будет ставить его только на хорошие позиции, и все применяемые методики пойдут насмарку. Лучше прибавить зарплату менеджеру, если ему не хватает денег, но обязательно лишить его зависимости от чаевых.

В завершение главы хотелось бы подчеркнуть, что организация эффективных продаж – очень трудоемкий процесс, требующий больших временных затрат, однако без правильного подхода к этому вопросу очень сложно создать предприятие, приносящее стабильную высокую прибыль. Поэтому часто бывает гораздо целесообразнее обратиться в консалтинговую компанию для разработки комплексных методов повышения продаж, адаптированных к специфике конкретного ресторана.