Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса

Безусловно, в числе сотен тысяч выпускников «БМ» были и люди, которым категорически запрещено заниматься бизнесом ввиду их откровенной глупости или раздолбайства, и ребята, которые просто врали о своих выдающихся предпринимательских результатах и сами начинали учить бизнесу, и откровенные мошенники, которые просто кидали своих партнеров и заказчиков. Чем больше выборка выпускников – тем больше будет таких персонажей, всегда. Они и создали негативный фон вокруг инфобизнеса в целом.

На «БМ» я решил снова заняться ивентами, точнее, сфокусироваться на нише студенческих выпускных. Модель продаж я придумал простую и в чем-то даже примитивную. Заходишь во ВКонтакте и ищешь студентов пятого курса, спрашиваешь, кто отвечает за выпускной, и назначаешь с этим человеком встречу. А встреча со старостой или даже с замом декана – это не самый сложный кейс. В конце концов, это не банкир или владелец крупного промышленного предприятия. Как я продавал? Искренне и напористо. У меня были фотки с предыдущих моих мероприятий: рестораны, лимузины и прочие «свистелки».

Но где-то в середине июля, с полным завершением сезона, встал вопрос: что делать дальше? И опять помог разговор с женой. Точнее, она как-то обмолвилась, что у одной ее знакомой есть проблема: они стояли в очереди в муниципальный детсад, с осени должны были пойти – и их прокатили, их место ушло кому-то другому. И та в панике, что делать, как быть?! Отдали бы в частный, пусть и дорого, но хоть так. У меня самого тогда детей не было даже в проекте. Но, обсудив этот вопрос – открытие детсада – с женой, я подумал, что ниша-то весьма перспективная.

И тут я вспомнил, что на «БМ» как-то случайно разговорился с девушкой Наташей, которая как раз открыла с подругой частный детский сад. Помню, что садик ей приносил в месяц чистыми что-то около 80 тысяч. Мы встретились, пообщались. Тему детских садов, конечно, она знала куда лучше и глубже меня. Поэтому я спросил ее в лоб: «Почему не масштабируетесь, если спрос зашкаливает? Может быть, есть какие-то подводные камни, о которых ты умолчала?» Однако причина оказалась более прозаичной: ей это было особо не нужно. Точнее, она сомневалась, что потянет еще один сад. У самой – ребенок (ради него и открывался, по сути, первый детсад), подруга – беременна и явно не сможет помогать, как раньше. Да и банально нет денег. И я предложил совместно открыть второй сад: с нее – опыт, с меня – помощь в управлении и средства.

Забегу вперед и скажу, что наш садик очень быстро отбился. В первый же месяц у нас был операционный плюс. Это был очень крутой результат. Месяца через четыре мы вложения окупили полностью, что было еще круче. Понятно, что в тот период, когда сфера частных детсадов только формировалась, делать все было проще и дешевле. Но тогда я ни черта об этом не знал и, подчеркну, ситуация была иной – перед тысячами родителей в отдельно взятом спальном районе остро стоял вопрос «куда пристроить ребенка?». Вывеску мы сделали – уже обратили на себя внимание. Второй момент – надо было рассказать о том, что мы собираемся тут открыться по осени, и понять, кому это нужно.

Мы делали флаеры и разносили их не по ящикам, а прямо по квартирам – лепили на каждую дверь. С людьми встречались прямо у будущего детсада и сразу же брали с них 100 % предоплату. И вот, в первый же день открытия нам привели сразу 12 детей. Я сперва не понял, как относиться к этому количеству – это много, мало или в самый раз? Но как мне сказала Наталья, в ее сад в первое время приводили еще меньше. Так что первый блин, как я понял, не стал комом. Хотя тогда я еще понятия не имел, в какие глубины и тонкости мне только предстоит погружаться. Воочию убедившись, что спрос на частные детсады есть, я сразу же решил, что ковать железо надо не отходя от кассы – надо открывать еще. Но что это было за время! Жесть и треш – тот самый период, когда делались главные ошибки и набивались самые болезненные шишки.

Я хотел посвятить свое время и силы открытию нового сада, но оказалось, что Наташа не вывозит работать на два фронта – она разрывалась межу своим учреждением и нашим общим. Я решил выкупить у ее партнера долю в первом саду, хотя прекрасно понимал, что это финансово не очень выгодно – меньше площадь, всего две группы по 10–12 детей в каждой. Второй сад – в силу большей финансовой отдачи – был в основном фокусе. В итоге в первом начали происходить «страшные» события. Мы столкнулись, пожалуй, с самой неприятной проблемой для любого детсада – болеющие дети. И выбор для родителей тут невелик: либо нанимать няню, что выйдет дороже сада, либо менять учреждение. Начался большой отток клиентов.

Понятно, что мы бросились решать вопрос разными путями. Понатыкали в садах рециркуляторы для дезинфекции воздуха, обязательное кварцевание. Постоянная обработка септиками мебели, игрушек, тщательное мытье посуды. Заменили нянечек на медсестер. А дети все равно болели, несмотря на принимаемые меры. Причина вскрылась совершенно случайно. Наташа заехала в сад, завезла новую коробку дезинфицирующих растворов. Зашла на кухню и начала открывать шкафы, ища, куда бы ее поставить. И в одном из них наткнулась на аптечку, точнее, на пластиковый пакет. Который был явно предназначен не для детей, потому что оказался набит массой лекарств для взрослых: пшикалки, порошки и таблетки. Всем тем, что применяется при ОРВИ и гриппе. И тут все встало на свои места. Кто-то из воспитателей болеет, но продолжает ходить на работу, заражая детей. Пришлось уволить воспитателей. Вообще всех! И это была реальная жесть. Так мы стали одним из детских садов, где вопросы здоровья были поставлены на очень высокий уровень.

К идее франчайзинга я подошел с пониманием, что мы продаем людям наше видение того, как с нуля открыть частный детский сад и довольно быстро его окупить. Я даже снял с себя управленческие вопросы, полностью передав их партнеру, а сам решил заниматься франчайзингом. Никакого специального обучения, понимание многих вещей приходило просто по ходу работы. Я бы с удовольствием подглядывал, подслушивал, запоминал и старался повторить то, что казалось мне наиболее успешным у других франшиз, но с точки зрения продвижения такого опыта просто не было. Ни у одной франшизы не было лендинга или нормально настроенного интернет-трафика, автоворонок, ни даже специальных продавцов, занимавшихся только продажей франшиз.

До сих пор помню первого франчайзи. Сразу после майских праздников утром раздается звонок, на том конце совершенно бешеный голос с сильным акцентом – некто Рашид из Астрахани. «Мы с братом сейчас откроем сад, там вообще все огонь будет!» – заверил меня он. В итоге Рашид перевел деньги, я закинул ему полный пакет франшизы. И уже потом выяснилось, что у них с братом не было средств на собственно открытие – хотели взять кредит, но в банке их «побрили».

И хотя я считал, что теперь я торгую франшизами, понимал я в этом чуть меньше, чем ничего. Целыми днями я занимался трафиком и перепиской с людьми, которые присылали заявки на электронку. У меня даже не было времени им звонить и встречаться, «продавал» просто в переписке. Помимо Рашида, удалось продать еще одну франшизу в июне и две – в июле. В итоге из этих четверых открылись только два объекта, оба в Подмосковье: Котельники и Мытищи.

Я посмотрел на эти результаты и решил, что нужна характерная, узнаваемая черта, какая-то своя фишка. То есть люди хотят покупать именно востребованный бренд. Если первые сады были стандартными, то дальше это уже был бренд Sun School. Это была история про безопасность, социализацию, развитие творческих навыков ребенка и изучение английского языка. И все это в диапазоне цены обычного детсада. Соответственно, теперь, когда к нам приходили люди за франшизой, они сразу видели разницу между нашим садом и другими.

В 2016 году я сделал курс по созданию франшиз, который прошли тысячи предпринимателей. Я разобрался в этом рынке, когда выводил на него свои бизнесы, когда изучал бизнесы своих учеников в совершенно разных сферах. Я обучал не только франчайзингу, но и бизнесу в его классическом понимании, не имеющему отношения к франшизе. Семь лет консультировал группы предпринимателей по вопросам роста доходности их бизнесов.

За последние десять лет я создал три крупные франчайзинговые компании, каждая из которых стала лидером в своей нише. Моя первая сеть – детские сады Sun School, о которых я так много писал в этой главе. Этот опыт показал мне, что я реально ничего не понимал во франчайзинге, но тема масштабирования оказалась для меня настолько захватывающей, что я решил в дальнейшем связать с ней свою жизнь. За два года мы стали крупнейшей сетью детских садов, продали бизнес, а в 2019 году компания стала номером один в рейтинге франшиз по версии Forbes в России.

Второй мой франчайзинговый бизнес – это международная сеть развлекательных аппаратов-аквариумов «Море желаний». Здесь я уже пошел чуть дальше, потому что масштабировал этот бизнес на пять стран и даже «замахнулся» на социальное предпринимательство: это совместный проект с WWF России (Всемирный фонд дикой природы). Речь об аквариумах, которые установлены в торговых центрах и оборудованы купюроприемником и автоматической системой кормления рыб. За два года мы открыли сто двадцать точек в пяти странах. И если с детскими садами у меня не получилось выйти на международный уровень, потому что эта ниша очень сильно зарегулирована в других странах, то в бизнесе с аквариумами я уже учел этот нюанс.

К этому моменту я уже сделал для себя очень много выводов. Бизнес должен быть масштабируемым и гибким, чтобы его можно было открывать как в мелких городах, так и в мегаполисах и даже в других странах. Наличие большого растущего рынка, на котором есть высокий спрос, – тоже обязательное условие. Также я прекрасно понимал, что нужно иметь множество каналов продаж, поэтому должна быть возможность интернет-продвижения продукта. В «Море желаний» с этим как раз и была проблема – ограниченное количество торговых центров и мест в них с нужным трафиком. Сильные конкурентные преимущества должно обеспечивать уникальное торговое предложение. И что еще важно для всех предпринимателей без исключения?

Высокая прибыльность! Без нее никуда, если хочешь зарабатывать приличные деньги на роялти.

Третья франшиза оказалась напрямую связана с моим самым первым «бизнесом» в организации ивентов, который я так и не масштабировал. В 2018 году я познакомился со Стасом Рублевым – профессиональным ведущим. К тому моменту он уже успел тщательно проанализировать индустрию детских развлечений и сделать важные выводы: все продукты в этой нише одинаковые и родителям уже нечем удивить своих детей. Когда мы познакомились, у него было уже тридцать с лишним партнеров, почти без рекламы. Его франчайзи наслаждались процессом и помогали друг другу топить за результат. Тогда мы поняли, что у нас очень близкие цели и ценности и нам нужно объединиться – мой опыт во франчайзинге и его опыт в сфере развлечений могут дать синергетический эффект, и вместе мы построим крупную международную компанию. Мы собрали большую управляющую компанию, запустили три новых квеста («Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей»), а также создали новое оборудование для «Форта». За эти полтора года мы стали крупней шей ивент-компанией в стране, которая на момент написания книги работает в более чем ста городах в шести странах. И проводит более 50 тысяч мероприятий в год с количеством участников от восьми до ста человек.

Мы увеличили среднюю выручку франчайзи в сети в 2,4 раза, достигли рекордных в рынке показателей NPS (Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) и рекордных объемов продаж франшиз – более 50 миллионов рублей в месяц.