Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса

Этап 4. Оптимизация бизнес-модели

В нашем динамичном мире нет ничего постоянного, кроме, пожалуй, глупости. Да, ты придумал хорошо работающую модель продаж, создал настоящее УТП. Проще говоря, получил фору, а не время на праздную передышку. Бизнес в глобальном понимании – это река, а не болото, в котором можно бесконечно греться и пускать пузыри. И стагнации он не прощает. Даже если сейчас у тебя все работает, как швейцарские часы, то это не значит, что конкуренты со временем не повторят и не улучшат придуманный тобой механизм. Или не обвалится рынок. Еще в 2019 году мы пребывали в состоянии некой определенности и спокойствия. Начало 2020-го поставило все с ног на голову.

Говоря о франшизах, надо понимать, что этот вид бизнеса более требователен к прибыли. Пока ты небольшой игрок, то можешь зарабатывать наравне с конкурентами или даже меньше них. Главное, чтобы лично тебе после всех расходов хватало на «хлеб с маслом». Но если мы начинаем говорить о масштабировании, то уже не можем позволить себе доход на уровне других игроков рынка. Твоя модель должна зарабатывать больше. Хотя бы потому, что франчайзи, помимо всех прочих расходов, будет платить тебе роялти. А если он будет зарабатывать меньше, чем человек со схожим бизнесом, то резонно встанет вопрос, зачем продолжать платить тебе за бизнес-модель, которая не приносит ему желаемого дохода. Это значит, что твой продукт уже не будет столь конкурентным. Для развития бизнеса зарабатывать больше, чем другие, принципиально: у тебя должно быть больше денег на улучшение продукта, захват рынка, рекламу и так далее. Поэтому если УТП отвечает на вопрос «почему покупают именно у меня?», то в случае с оптимизацией бизнес-модели вопрос звучит так – «почему я заработаю больше других?».

Понятно, что далеко не все читатели этой книги ставят себе целью обойти топов по капитализации: Apple или Google, Amazon или Facebook. Их ресурсы настолько огромны, что они стали практически недосягаемыми. По сути, они определяют то, как мы будем жить завтра, то есть сами направляют рынок в нужное им русло. И если с их стороны не будет каких-то ошибок в менеджменте (как это случилось у Nokia или Kodak), то этих гигантов уже будет нереально обогнать и победить. Хотя когда-то по земле бродили огромные динозавры, а под их ногами копошились крохотные млекопитающие. Теперь увидеть гигантских ящеров, точнее, их останки мы можем только в палеонтологических музеях. Вывод очевиден. Возможно все. Думаю, что, прочитав эту книгу до конца, ты получишь больше знаний и умений в построении франшизы точно сможешь обойти в бизнес-гонке своих ближайших конкурентов.

Итак, что мы делаем в плане оптимизации бизнес-модели? Работаем не только над улучшением продукта, но и над нашими доходами и расходами. Это три наших любимых слова – «зарабатываю больше всех». Оптимизация расходов на 50 тысяч в месяц, если твоя компания зарабатывает по миллиону, может быть не такой заметной. Но если речь идет о сети в сто точек, то это уже 5 миллионов в месяц или 60 за год. Весьма ощутимая сумма. Еще не так давно ее можно было измерять не только в рублях. Но общемировые кризисные тенденции плюс выдающиеся дипломатические навыки топ-менеджеров одной нефтяной компании привели к тому, что стать долларовым миллионером в России стало еще сложнее.

Если говорить про оптимизацию бизнес-модели в моих франшизах, приведу в пример Sun School. Мы сократили расходы в первую очередь за счет грамотной работы с имеющимися площадями. Большинство родителей уверены, что дети должны спать в отдельной комнате. И их даже не стоит пытаться в этом переубедить. Но что такое спальня с точки зрения предпринимателя? Это помещение, которое используется лишь два часа в день. Это нерентабельно. Первая мысль, кажущаяся логичной: совместить спальню с игровой комнатой. Тем более существуют такие выкатные кровати, в одном коробе – три штуки. У меня они всегда ассоциировались с гробиками. Но помимо того, что выглядят они убого, так еще и нефункционально занимают место даже в собранном виде – на них ничего особо не поставишь. И последний аргумент против – совсем маленьких детей в них укладывать попросту небезопасно.

В итоге мы разработали собственную мебель. Да, это обошлось нам недешево, но эффект был куда больший – мы реально сэкономили много места без потери функционала. У нас появились шкафы под потолок, с функциональными полками – для игрушек, книг, плюс всяких игровых кухонек или мастерских. С другой стороны каждого шкафа – ручки. Поворачиваешь их, и появляются две детские кроватки, на расстоянии друг от друга, в один уровень. В остальное время они прячутся в шкаф и не занимают места. А еще в детском саду должен быть физкультурно-музыкальный зал, который используется несколько часов в день. На оставшееся время мы начали сдавать эти площади под детский клуб для дополнительных занятий. Конечно, пришлось заморочиться с расписанием, чтобы не было накладок – например, чтобы во время сна наших детей посторонние не занимались. То есть мы увеличили функциональность без прироста по квадратным метрам.

Второе: мы решили организовать детские сады с изучением английского языка. Не обычные «продвинутые», в которых преподаватель приходит пару раз в неделю – по эффекту они сопоставимы с групповыми занятиями у логопеда, то есть с нулевым. Чтобы был результат, ребенок должен быть каждый день погружен в чужую языковую среду. Но нанимать учителя английского, например, из Англии – это безумные деньги. Предложения на рынке, конечно, были. Но судя по ним, зарплата такого специалиста оказывалась эдак раз в пять выше, чем у любого воспитателя.

И мы решили нанимать носителей языка, экспатов, не являющихся профессиональными преподавателями. Тех, которые любят детей, у кого есть свои. Например, граждан ЮАР, работавших в столице. Муж работает, а жена скучает дома – мы можем взять ее к себе на работу и платить куда меньше, чем профессиональному преподавателю. С одной стороны, это безумно дешево, с другой – сильное конкурентное преимущество. Но для того чтобы был результат – все-таки мы имеем дело с непрофессионалом, – для таких воспитателей-иностранцев нужно было разработать подробную программу работы с детьми.

Для этого мы не просто разово обратились к специалистам, а создали свой методический отдел, наняли туда восемь человек. Потому что я настроился на масштабирование. И если ты продаешь франшизу, у тебя в любой части страны должен быть продукт одного и того же качества. Как работают педагоги и в школах, и в детсадах? Программа строится на календарно-тематическом планировании: в определенные даты дается та или иная тема. Есть методические материалы: куча книг, рекомендованных министерством образования. Набор из нескольких утвержденных учебников, на выбор, из которых можно брать материал и компилировать структуру занятия: отсюда учитель что-то рассказывает на уроке, а из этой книжки он дает домашнее задание. Но глобально, как себя ведут все учителя и воспитатели?

У многих за годы работы уже сформированы собственные конспекты, собственные программы, сделанные под себя, свой стиль преподавания. То есть практика – это не единый стандарт, а творчество каждого учителя или воспитателя. Естественно, мы не можем при масштабировании ориентироваться на личный конспект. Поэтому мы посадили методистов, чтобы они разработали единую программу. Буквально для каждого возраста, на каждый день. Чтобы у нас воспитатель в любом садике мог открыть план и посмотреть, что на сегодня. И в нем детально были расписаны занятия: в какую игру и как играем, какие кубики даем, какие методические материалы используем.

Доход же мы увеличили именно за счет нашего УТП: английский язык, своя программа, детский клуб, забота о здоровье ребенка. Сильные преимущества, которые позволили нам поднять чек. Да, у нас были конкуренты, которым ничего не оставалось, как снижать свой ценник, вплоть до демпинга себе же в минус. Мы имели возможность среагировать так же – опустив чек. Но по итогу мы все равно его подняли, тем самым отделив себя от прочих. Если конкуренты пошли в эконом, то мы – в средний плюс. По сути, предоставляя клиентам выбор между рядовым садиком и эксклюзивным по стоимости чуть выше рыночной.

Каждый кружок в детском клубе стоил денег – родители сами решали, нужно им это или нет. Причем зона охвата клуба была обширнее, чем у садика. Там занимались не только наши воспитанники. Причем не только из соседних районов. Еще один плюс – питание. Другие частные сады были ориентированы на привозное. Например, заказывали у каких-то компаний или в ближайшей школе. Организовать в детсаду кухню по всем требованиям СанПиНа – это отдельный вид садомазохизма. Поэтому в подавляющем большинстве собственный общепит есть только у госучреждений. Хотя, судя по время от времени всплывающим в СМИ заголовкам, детей могут отравить даже те, кого проверял Роспотребнадзор.

Сколько нужно денег на то, чтобы накормить детей? На 30 детей и 6 взрослых – это было всего лишь 40 000 в месяц. То есть копейки, меньше 100 рублей на ребенка в день. И при этом на эти деньги можно обеспечить качественное трехразовое питание. Когда дети болели, мы делали перерасчет, возвращая часть денег. При этом перерасчет делали исходя из цифры 250 рублей на ребенка в день. Просто, чтобы родители не начали возмущаться, что за 80 рублей их детей кормят чем попало, что было совсем не так. Признаюсь, когда я понял, что можно очень хорошо кормить детей и взрослых за такие деньги – я был просто в шоке.

Наверное, самый оригинальный способ сокращения расходов был применен в моем бизнесе с аквариумами. Поскольку у нас был заключен договор с фондом дикой природы, действовала их лицензия и нормы отчисления с каждого клиента, мы перешли в категорию социальных проектов. За счет этого наша аренда в торговых центрах стоила дешевле обычной. Плюс, скидка начислялась и за то, что мы были сетью, сотрудничающей с мировым благотворительным брендом. Кстати, своих рыб мы не покупали, а разводили сами, что тоже снижало расходы. Сотрудничество с WWF позволило нам, кроме того, увеличить чек в два раза – с 50 до 100 рублей. Естественно, мы отчисляли не 50 % от выручки. Да, на каких-то точках количество кормлений снизилось, но общая выручка все равно заметно выросла.

В ивент-компании другая история. У нас в сети практически нет фиксы по аренде, почти у всех франчайзи она на проценте и зависит от количества игр. Весь фонд оплаты труда также на проценте от выработки. При этом нам не нужны проходные места, типа топовых ТЦ с их трафиком. Если говорить про те же кафе, которые занимаются детскими праздниками, то они работают на потоке своего заведения, а мы гоним наш трафик через интернет-маркетинг. К тому же оборудование для площадок мы производим сами, что также снижает затраты на их открытие. Поэтому описанное выше сокращение издержек в период пандемии позволило нашим партнерам оказаться в более выгодном положении.

Рынок умер, все детские и массовые площадки закрыли. Но пока остальные отрасли, в том числе и в нашем сегменте, несли сумасшедшие убытки (один из моих знакомых с большой сетью игровых площадок сократил количество сотрудников с 1200 до 20), мы чувствовали себя более-менее нормально. Все благодаря продуманной бизнес-модели. По договорам аренды мы не платили, поскольку она была прописана как процент с выручки за игру. Зарплатных расходов, соответственно, тоже не было. При этом удалось избежать технических сокращений. Сотрудники прекрасно понимали, что работают за свой процент, без оклада. Постоянные расходы в подобной бизнес-модели были минимальными.

Увеличить доход мы смогли несколькими путями. Первое – увеличили LTV, то есть срок «жизни» клиента. Поскольку наши квест-шоу, в отличие от классических квест-комнат, не имеют однозначно правильных ответов и решений, то повышается их реиграбельность. То есть одна и та же команда может проходить квест каждый раз новым способом. Плюс, мы регулярно обновляем продуктовую линейку квестов. Так, «Форт Боярд» уже работает в версии 2.0. И еще мы добавили три новых проекта – «Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей». За счет этого мы не только привлекаем новых, но и не теряем старых клиентов. И поскольку само предложение уникально, мы подняли средний чек за организацию детского дня рождения до 25–30 тысяч рублей. И все это без расходов на еду!

Какие ошибки могут подстерегать на этом этапе? Например, запустить франшизу, если ты все еще зарабатываешь столько же или меньше конкурентов. Это означает, что ты либо еще не довел до ума свою бизнес-модель, либо просто на нее забил в духе «и так сойдет». Помни о том, что опыт считается достоверным, если он повторяем. То есть мало «похимичить» с собственной моделью, увидеть за первые пару месяцев прирост по выручке или даже прибыли и бежать создавать франшизу. Необходимо стопроцентно убедиться, что твой механизм получения дохода воспроизводим на относительно длительном промежутке, минимум – два года. В условиях любой недоработки начинать масштабироваться – просто преступление против себя и своих франчайзи. Поэтому нужно постоянно расширять свой кругозор: общаться с другими предпринимателями, изучать различные кейсы – не только из своей ниши.

В течение шести лет я успел поработать в групповом и индивидуальном формате с предпринимателями из огромного количества отраслей. Через меня прошли тысячи людей из сотен сфер с сотнями же различных бизнес-моделей, не только во франчайзинге. Первые годы я давал консультации бесплатно, не только потому, что хотел делиться своими знаниями и помогать людям, но и чтобы расширять свой опыт и кругозор. Лучше понимать, что происходит в разных бизнесах и в разных рынках. И именно это теперь позволяет уверенно работать в самых разных нишах, перенося интересные идеи и решения из одной в другую.

Когда ко мне приходят на консультации или записываются на курс – запрос сводится к тому, как запустить франшизу или как масштабировать уже существующую сеть. Они не всегда понимают, почему мы начинаем работу с увеличения прибыли в существующем бизнесе. Ответ прост – достаточно совершить несколько точных действий, чтобы прибыль выросла на 50, 100, а в некоторых случаях и на 500 %. Нужно только найти эти точки роста и составить боевой план по ракетно-бомбовому удару в эти точки. В результате мы получаем бизнес, который не только больше зарабатывает на основном продукте, но и может делать кратно больше прибыли на своей франшизе.

Этап 5. Увеличение объемов продаж

Как сделать так, чтобы уже действующая бизнес-модель приносила больше денег? Прежде всего, это работа с воронкой продаж. В классическом виде она состоит из трех-четырех этапов. Поясню на примере интернета. Сначала это создание лендинга, сайта и нагон трафика. Часть посетителей становятся лидами – заявки, звонки. Следующий этап: прозвоны и договоренности о встречах либо переход к переговорам о коммерческом предложении. Хорошо, когда конкретика появляется быстро. И дальше эти встречи превращаются или не превращаются в продажи. Ты фильтруешь потенциальных покупателей и понимаешь, с кем будешь работать дальше.

Над чем нужно работать всегда? Если ты зарабатываешь и находишься в плюсе, то все равно надо увеличивать трафик на сайте или других конвертерах. К примеру, если говорить про Instagram, то там есть лид-форма, которая позволяет сразу оформить обращение, без перехода на сайт. Если мы подразумеваем офлайн-формат, то здесь идет речь о том, чтобы заманить большее число посетителей на нашу торговую площадку. На это влияет вывеска, витрина, внешний вид сотрудников, яркие элементы – все то, что побудит человека не пройти мимо.

Но даже если люди зашли на сайт или в магазин – пока это просто любопытствующие. Наша задача на следующем этапе – как можно большее их число превратить в лиды. Это те, кто уже проявит осознанный, конкретный интерес и оставит заявку. Понимая, что у нас уже есть если не УТП, то интересное и выгодное предложение, мы должны наглядно это продемонстрировать. Создание продающих сайтов и лендингов – это отдельная тема, которой мы тоже коснемся ниже.

Если же площадкой выступает магазин, то, помимо грамотных вежливых сотрудников и антуража, важен путь клиента от входа до кассы и строго определенное расположение товаров, которое простимулирует его купить больше и с максимальным чеком. Расположение вешалок, полок и товаров на них должно быть продиктовано не просто представлениями собственника бизнеса, а мировым опытом в розничной торговле.

Помни, что конверсия в лид происходит не только когда посетитель обратился к продавцу, но и когда продавец грамотно завязал правильный разговор. Фраза «чем могу вам помочь?» – это банальщина, которая может убить диалог уже в самом начале. Здесь стоит прописать несколько вариантов скриптов для продавца. То же самое верно в отношении сайтов, разрабатывать которые нужно не просто с профессиональными дизайнерами, но и с мощными специалистами в упаковке смыслов.

Дальше подключается отдел продаж, сотрудники которого также должны работать по скриптам, но не механически зачитывать пункты и забивать ответы, а реально говорить с клиентом, пытаясь понять, что именно ему нужно. То же правило справедливо и для офлайна. Есть еще промежуточный этап – встреча, когда надо «дообработать» клиента, либо согласовать отдельные моменты вашего коммерческого предложения.

Итак, первое, над чем надо работать, – над «горлышком» воронки продаж, чтобы в него попадало как можно больше потенциальных клиентов. Это твой трафик. Затем необходимо аккуратно подкручивать конверсии на следующих этапах. Многие предприниматели, ожидаемо, хотели бы иметь один рычаг – дернешь его, и деньги потекут рекой. Этакая золотая антилопа – ударила копытами, и показатели прибыли мгновенно выросли в несколько раз. Не буду отрицать, и такие сказки случаются в жизни, но крайне редко. Нет, наращивание объемов продаж – это набор небольших, скрупулезных и даже повторяющихся действий. Как у археологов – они же извлекают наследие прошлого не ковшом экскаватора, а аккуратно работая со слоями грунта кисточками.

Такая схема понятна крупному и среднему бизнесу – для них это естественный процесс. А вот малый и тем более микробизнес зачастую не заморачиваются насчет сбора и анализа своих показателей. Поэтому там не только не понимают, какие краны крутить, но и где они, в принципе, находятся. Это элементарное понимание механизма работы воронки продаж, чтобы далее мы могли держать эти базовые вещи в голове.