Начинающему тренеру

Как мы относимся к миру, как мы воспринимаем его, что транслируем наружу, то и получаем взамен:

«Как аукнется, так и откликнется».

Ещё одна разновидность возражений – ложные возражения. Человек высказывает что-то, но даже не слушает ответ. Здесь может звучать всё что угодно, начиная от «Дорого», до «С чем мне это носить». Но ни одно из высказываний не является тем, о чём на самом деле думает человек.

Вполне допускаю, что дама думает: «Что скажет муж? Ругаться будет, что ещё одну пару обуви купила. А я её спрячу и сегодня ему не покажу…»

А в этот момент продавец торопит с принятием решения. НО! Покупателю нужно свою «думу додумать», у него нет пока решения, а может страх перед скандалом с мужем победит. И вот чтобы отвязаться от продавца, покупательница будет говорить, что попало, лишь бы отстали – то есть звучат отговорки. Работать с отговорками не стоит – всё равно ответы никто не слушает. Устанете только. Покупателю это не важно.

Вывод: видите, что покупатель не очень слушает ваши ответы и сразу же после первого ответа задаёт следующее возражение – пред вами отговорки. Возможно, ему нужно время подумать. Не надо на него давить в этот момент. Дайте ему время подумать. Найдите причину, чтобы оставить его на пару минут со своими мыслями.

Написала: «Возможно, нужно время подумать». Почему ВОЗМОЖНО? Потому что отговорки возникают ещё в одном случае. Покупатель принял решение не брать, не покупать. Он не хочет озвучивать истинную причину отказа по каким-то своим причинам. Он почему-то не может просто сказать: «Нет, я это брать не буду». Ему надо как-то выкрутиться из положения.

На самом деле, это «положение», из которого надо выкручиваться, у него в голове. Это ему неудобно, что вы потратили на него время, а он обманул ваши ожидания – ничего не берёт.

Согласитесь, когда вы примеряете платье и видите, что «Нехорошо», вы не станете его покупать только потому, что продавец Вам помогал с выбором, носил вещи в примерочную, менял размер. Ну не подошло! Не идёт оно Вам.

В этом случае также потоком льются отговорки. Таки образом, покупатель как бы оправдывается: «Видите, как много причин, почему я не могу этого купить».

И вот мы подошли к важному моменту:

Как понять истинное возражение звучит или отговорка?

Как работать с первыми и избавиться от вторых?

А для этого необходимо знать АЛГОРИТМ РАБОТЫ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Мы уже знаем причины, по которым возникают возражения, и пришли к очень важному выводу:

С чем-то, например, негативными эмоциями – мы не работаем вообще.

Есть отговорки, с которыми работать нет смысла, всё равно никто не слушает ответ на них, их важно распознать, что это именно они.

А есть сомнения, возражения, вопросы, от ответов на которые, во многом зависит, состоится продажа или нет.

Прежде, чем писать сам алгоритм и пояснять его, хочу привести один пример.

У меня есть авторская настольная игра на отработку навыков продаж «Галактическая Товарная Биржа». В игре человек включается в процесс и забывает себя контролировать, ведёт так, как в жизни, совершает те же ошибки, наступает на привычные «грабли». Игра выступает в роли лакмусовой бумажки. При этом в игре есть возможность понаблюдать за другими игроками и перенять их удачные приёмы. Одни и те же действия в игре надо совершать многократно, поэтому получается попробовать разные способы и выбрать наиболее удачный – отточить мастерство.

И вот провожу я презентацию игры. И на этапе работы с возражениями один участник говорит, на возражение: «А точно качество хорошее, а то говорят, что в этом товаре завелись жучки?», следующее: «Хорошо». Большая пауза. «Вы знаете, да возможно, было такое, но это точно не у меня. Это вот у конкурентов, вечно они что-то напортачат». Он говорил ещё что-то.

Разберёмся с этим.

После фразы про брак, первое слово: «Хорошо».

Да нет, брак – это совсем не хорошо. Надо следить за своими словами.

Стал ругать конкурентов.

Тебе вопрос задали про твой товар, причём тут конкуренты.

В данном случае, если клиента действительно волнует качество товара, уместно сказать, что весь товар прошёл сертификацию качества, есть все необходимые бумаги, которые готовы предоставить по первому требованию.

Почему никогда не стоит ругать конкурентов, особенно, если не знаете, какие отношения у вашего покупателя с этими конкурентами. Может он успешно с ними взаимодействует и очень доволен – тогда он станет защищать их и разговор уйдёт в сторону конфликта, а не решения вопросов, работы с возражениями и заключения сделки.

Не ругать конкурентов – это просто правило хорошего тона в бизнесе.

Ответ на возражения, который я привела, не соответствует алгоритму, сделала это умышленно, чтобы разбирать пример дальше.

Алгоритм:

Выслушать, не спорить.

Уточнить (если нужно).

Проверить

Принять возражение, присоединиться к покупателю.

Привести аргументированный ответ. По возможности, перейти к следующему этапу продаж – завершению сделки.

С первым пунктом, я думаю всё понятно: выслушать, не перебивая. Не спорить, то есть не говорить: «Нет, вы не правы». «Я считаю по-другому». «С чего вы взяли?» и тому подобное.

Второе необходимо, если возражение не очевидно или можно трактовать по-разному. В приведённом выше примере возражение очевидно, уточнять не нужно.

А вот возражение «Дорого» – нужно уточнять. Что значит для человека это дорого: не соответствует, по его мнению, цена качеству? Или у него не хватает денег? Или деньги есть, но он рассчитывал потратить меньшую сумму. Или он где-то видел подобное за меньшую цену?

Следующий пункт алгоритма отсекает отговорки, то есть ложные возражения. Есть определённые способы проверки возражений, такие фразы-маркёры, например, «Вас только это беспокоит?» или «Что ещё для вас важно уточнить».

Если есть что-то такое же по важности или более важное, то человек сразу озвучит это. Если первое возражение было действительно возражением, и действительно важно для человека, он его повторит. Если это была отговорка, то, скорее всего, про него больше не вспомнят.

Таким образом, происходить будет следующее:

Покупатель произносит возражение.

– А что ещё для Вас важно?

Покупатель говорит следующее возражение.

– Вас только это смущает?

Покупатель говорит следующее….

– Что-то ещё беспокоит?

Можно сделать вывод: мы слышим отговорки. Продолжаем проверять, пока не услышим истинное возражение или же покупатель честно не скажет, что он не будет ничего покупать.

Если чувствуете, что покупателю нужно всё-таки дать время подумать. Предложите ему это время: «Я отойду на пару минут, у Вас будет время подумать, я хочу Вам ещё…. (сумку к этим туфлям показать; ещё одну пару обуви принесу… и тому подобное).

Если человеку нужно время, он скорее всего промолчит, будет рад, что у него появится пауза. Если же он мысленно «на пути к выходу», он начнёт отказываться: «Нет, нет. Не надо, я и это брать не буду». Если человек уже принял решение и сам мучится, и нас мучает возражениями, то давайте уже завершим эти «мучения». И самое главное, сэкономим время. Лучше потратить его на того покупателя, который купит.

Как ещё можно проверить? Пока мы рассмотрели только при помощи вопроса, это универсальный способ.

Ещё один универсальный приём – отложить ответ на неопределённое время, например, «Да, это очень важное замечание, мы вернёмся к нему чуть позже. А цвет туфель Вам нравится?»

Мы не ответили на возражение, мы увели разговор в сторону, отсрочили ответ. Если на самом деле замечание было важным – покупатель про него вспомнит сам, озвучит его ещё раз. Если оно было отговоркой и / или в принципе не столько важно для него, забудет. Используя приёмы проверки, мы экономим собственно время. Ведь аргументированный, логичный ответ требует порой достаточно много пояснений, рассуждений. А если это никому не нужно, зачем тратить на это время.

Следующий приём проверки – решить вопрос покупателя: «Что-то они мне жмут чуть-чуть», ответ: «У нас на кассе можно приобрести средство для растяжки обуви». Если это было возражение – Вы уже предложили решение. Если это была отговорка, услышим следующее возражение или отговорку: «Да и каблук обтянут кожей, это так не практично». И работаем уже с новым высказыванием, про первое можно забыть.

Последний приём надо использовать очень аккуратно, он уже не является универсальным. Если вы с покупателем на «одной волне», если можете, в процессе обслуживания пошутить, и он хорошо воспринимает это, то можно перевести возражение в шутку, например, «Дороговато что-то».

Ответ: «Да разве может такой солидный мужчина ходить в дешёвой обуви?» (А можно было здесь дать серьёзный ответ: «По сравнению с чем дорого?»). Смысл этого приёма сказать какую-то искреннюю фразу, которая раскроет отговорку и, возможно, совсем завершит этап возражений.

– И с чем я их буду носить?

– Да никогда в жизни не поверю, что у такой модной девушки не найдётся платья, к которому подойдут эти туфли.

Ещё раз подчеркну – этот способ работает отлично, когда вы с покупателем нашли общий язык. Если же не нашли, лучше не использовать, так как он может возмутить покупателя и даже привести к конфликту.

Как распознавать отговорки разобрались.

Четвёртое – иногда в этом пункте пишут «Согласиться». Согласиться с тем, что покупатель имеет право на собственное мнение, каким бы оно не было, даже если он заблуждается. Мне больше нравится присоединиться. В примере вначале статьи я писала про возражение из игры: «…завелись жучки…». В данном случае можно было ответить: «Вы правы, качество товара – очень важно!» В этом случае будет и принятие мнения покупателя, и согласие с ним, и присоединение.

Про то же «Дорого» можно сказать: «Да, вы правы, цена стоит не на последнем месте, надо понимать, за что платишь». А дальше, если дорого было про цена-качество, рассказывать, про качество товара, поясняя, почему данная цена обоснована.

И вот мы перешли к последнему пункту алгоритма – аргументированный ответ. Зависит от того, что спрашивает покупатель, например, «А гарантия на них есть» – расскажите спокойно, медленно, с искренним участием о том, какая есть гарантия.

Обращала внимание, что порой продавцы говорят что-то, как заученный стишок: быстро, буквально скороговоркой, без пауз, не обращая внимания, покупатель слушает их или нет, и уж тем более, не задумываясь, понял ли покупатель хоть полслова. От того, что вы сейчас скажите, как вы это объясните, насколько покупатель вас поймёт, возможно, зависит, понесёт он деньги в кассу или развернётся и уйдёт.

– Ой, замша, за ней так сложно ухаживать!

– Да, вы правы, хочется, чтобы обувь и выглядела отлично, и ухаживать за ней было не сложно. У нас на кассе можно приобрести все необходимые средства по уходу. Для ухода за замшей достаточно хорошего спрея-красителя и каучуковой щётки. Замшу не надо полировать, как обувь из гладкой кожи. Достаточно почистить от грязи щёткой, и сапоги, как новые.

А когда появится необходимость, помимо чистки ещё и подкрасить спреем. Ну, и, конечно же, водоотталкивающим спреем обрабатывать, как и любую другую обувь.

Мы разобрали, как работать с возражениями, откуда они возникают, как избежать ответов на отговорки и почему ответы влияют на принятие покупателем решения о покупке. Сделайте эти знания своим стойким навыком. Первое время надо будет себя контролировать, не всё будет получаться с первого раза. Не расстраивайте, не отчаивайтесь и продолжайте шлифовать навык. Со временем этот навык войдёт в привычку и станет простым и легким.

Обучение руководителей

Вступление

Чему учить руководителей в компании? Нужно ли их учить в принципе? Должно ли это быть ответственностью компании или руководитель – это высокоответственный сотрудник, который должен сам позаботиться о повышении своей квалификации.

Типичная история для большинства российских компаний – сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, лучший сотрудник в отделе, помогает другим, может обучить новичков, помогает им и адаптироваться в компании, и скорее выйти на высокие показатели – вот вам и готовый руководитель. Его повышают в должности. Это более-менее идеальный вариант.

Куда хуже, когда сотрудник смог найти «общий язык» с вышестоящим начальством и его повышают, потому что полагают, что он хороший сотрудник. Эта тенденция перешла ещё с советских времён.

Что же дальше?

А дальше сотрудник, который вчера был коллегой и классным «парнем» становится занудой, который что-то требует, делает замечания, задерживает на работе, требует выполнения плановый показателей и тому подобное. В результате из лидера и души компании, которого все обожали, он превращается для коллег в монстра. И рано или поздно сотрудники начинают увольняться. Или ещё хуже – работают спустя рукава и постоянно саботируют рабочий процесс.

Давно известно, что сотрудники не уходят из компании – сотрудники уходят от руководителя. Из этого следует, что обученные руководители в компании – это один из способов удержать квалифицированные кадры. Затрат на обучение линейного персонала отводится достаточное количество. Терять таких сотрудников непозволительная роскошь для компании. Стало быть, значительно дешевле обучить руководителей, которых, кстати сказать, меньше в компании, и значит обучение их – не такой затратный пункт бюджета, по сравнению с текучкой и затратами на поиск, обучение и адаптацию новых линейных сотрудников.

Выходит, что, даже несмотря на то, что руководители должны быть высокоответственными сотрудниками компании, обучать их скорее в интересах компании, чем самих руководителей. Есть ещё один момент, почему это больше в интересах компании. Если бы руководитель знал, что он чего-то не знает, скорее всего, он бы пошёл учиться, но, когда человек пребывает в неведении о своём незнании, он вряд ли пойдёт учиться.

Рассмотрим матрицу обучения – развития любого сотрудника в компании.

Первоначально сотрудник находится в квадранте I – «Неосознанной некомпетенции», который означает: «Я не знаю, что я не знаю», то есть человек даже не догадывается о том, что ему нужны какие-то знания, и он что-то не знает. Если человек сталкивается с ситуацией, в которой он понимаем, что ему не хватает знаний, то возникает «Осознанная некомпетенция», то есть человек перешёл в квадрант II. Однако, неизвестно, как быстро он попадёт в ситуацию, в которой сможет получить такой опыт. И сможет ли он в ситуации ежедневной текучки осознать, что ему нужны знания. Поэтому разумно в рамках компании не дожидаться, когда произойдёт осознание и внутренняя потребность руководителя учиться, а начать его учить сразу же, как он был назначен на руководящую должность. А осознанность обучения создаётся специальными тренинговыми приёмами – даются задания, показывающие существующие проблемы.

Следующий этап развития навыков сотрудника – это квадрант III – «Осознанная компетенция» – это период, когда человек контролирует использование новый знаний. На этом этапе руководителю требуется коучинговая поддержка бизнес-тренера или коуча, если таковой имеется в компании.

И наконец, наступает период, когда человеку уже нет нужды контролировать себя, навыки доведены до автоматизма, вошли в привычку и тогда сотрудник переходит в IV квадрант – «Неосознанная компетентность».

Как известно: «ничто не вечно под луной», и необходимые компетенции для руководителя в том числе: постоянно появляются какие-то новшества, развивается техника и технологии, поэтому учиться надо постоянно. Хорошо, если в компании будет сотрудник, который следит за новинками рынка обучения, развития бизнес-процессов и тому подобное, который сможет держать «руку на пульсе» и постоянно привносить новое в компанию.

Продолжим про начальное обучение для руководителей. Какие навыки необходимы? Это и тайм-менеджмент, и понимание какие задачи можно и нужно делегировать и как это делать, как создавать команду, какими чертами лидера нужно обладать и как их в себе воспитывать. Перечисленные навыки более или менее очевидны и скорее всего руководитель сам осознает, что этому нужно учиться. Навыки же более необходимые, которые нужны будут буквально с первой минуты работы руководителем, далеко не так очевидны. К ним относятся:

понимание типов личности и как взаимодействовать с сотрудниками разных типов – кратко это можно назвать нематериальной мотивацией. Хотя под нематериальной мотивацией порой понимаются различные бизнес-процессы, не имеющие к ней никакого отношения;

постановка задач сотрудникам – как ставить задачи так, чтобы сотрудник их выполнял, вовремя и правильно;

вытекающее из предыдущего пункта – знать какие виды контроля существуют, как и когда они используются;

обратная связь: что она из себя представляет, как и когда даём, с какой целью;

адаптация новых сотрудников (возможно, здесь и обучение новичков, если это предусмотрено в компании).

Далее подробно рассмотрим, что необходимо знать руководителю в рамках перечисленных компетенций.

Нематериальная мотивация

Прежде, чем рассматривать этот вопрос озадачимся пониманием, что такое мотивация. Можно рассмотреть это понятие так, как его даёт Википедия:

Мотивация – побуждение к действию, психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

То есть, существует что-то, что побуждает человека совершать действия.

Что же может побуждать нас к действиям?

Скорее всего, это какой-то внутренний мотив, какое-то желание, которое и запускает механизм достижения цели, то есть мотивацию. Однако может быть и внешний мотив, который правильнее назвать – стимул. Мотив, это то, что есть внутри человека, то, что побуждает его действовать. Стимул – это внешнее воздействие, снаружи, так сказать, которое опять-таки влияет на мотив, пробуждает его, а он в свою очередь привлекает личность к действиям.

Итак, мы определились с понятием мотивация.

Нематериальная – говорит само за себя, то есть без привлечения каких-либо материальных затрат.

Довольно часто, считают, что проведение различных конкурсов, акций, соревнований с призами – это нематериальная мотивация.

Но это не так, ведь затраты на призы компания несёт. Так что подобные акции никак нельзя отнести к нематериальной мотивации. Скорее это приёмы увеличения прибыли, бизнес-процессы. Хотя, конечно, мотивация здесь может присутствовать: хочу приз, хочу быть самым первым, хочу признания своих заслуг или признание коллег и тому подобное.