Промежуточные итоги
Я надеюсь, что перечисление достаточно типичных объективных и субъективных препятствий к планированию и самоорганизации окажется полезным. Врага надо знать в лицо, а проблемы уметь формализовывать, так как это единственно возможное начало для их эффективного разрешения – конечно, если вы вообще считаете это уместным в вашей управленческой ситуации.
Что получит руководитель, инвестируя в управленческое планирование?
Личностный рост. Привыкая планировать, мы меняемся. Мудрый умеет избежать ситуаций, из которых умный способен красиво выкрутится. Конечно, мудрый может быть и гением, который все предвидит интуитивно. Стать гением по собственному желанию невозможно, гением можно только родиться. Но можно научиться планировать. Технология управленческого планирования построена на предварительном анализе ситуации. Бо?льшая часть того, что кажется случайностью, – звено в цепи незамеченной закономерности. Без планирования мы обречены на слепоту и умение реактивно выкручиваться из ситуации, в которую угодили, но которой не хотели. Умный сможет воспользоваться благоприятной ситуацией, мудрый умеет создавать нужные ему ситуации. Да, умный, если что, всегда сумеет выкрутится, но любое выкручивание обходится дороже, чем умение предусмотреть и направить события в нужное вам русло.
Повышение точности управления. Планирование значительно повышает точность и результативность управления, позволяя эксплуатировать человеческие ресурсы и другие активы более профессионально. Анализ ситуации, целеполагание, расстановка приоритетов, оценка ресурсов и в том числе правильное распределение времени дают возможность для правильного использования компетенций «делегирование» и «контроль». Поэтому компетенция «управленческое планирование» является первой стороной «треугольника execution» – трех компетенций, взаимоусиливающая применение которых больше всего влияет на точность оперативного управления. Нет планирования? Делегирование и контроль тут же превращаются в абстрактные «сакральные» слова, а управленческий цикл рассыпается, как карточный домик. Прочитайте определение execution еще раз и вдумайтесь: execution – технология управления достижением запланированных результатов. Ключевое слово в этом определении – «запланированных». Поэтому я считаю управленческое планирование ключом к эффективному управлению. Руководители часто уповают на гениально-прорывные идеи. Но если идею нельзя преобразовать в четкий план, то ее безопаснее считать галлюцинацией. Такая идея либо неверная, либо незрелая, поэтому и приступать к ее реализации не стоит. Только управленческое планирование позволит вам эффективно управлять эффективно работающими – благодаря использованию планирования – подчиненными.
Улучшение качества жизни. Человек реактивный живет по принципу «легко сейчас, трудно потом», а человек планирующий более счастлив в долгосрочной перспективе. Он сам выбирает свое будущее. Да, планирование – это путь к свободе. А как относиться к утверждениям многих людей о том, что план их душит и лишает свободы? Видимо, есть разное понимание свободы. Свобода жить без плана – это свобода шайбы лететь туда, куда ее пошлет клюшка, «клюшка» внешних событий. Планирование – единственный способ обеспечить себе возможность заниматься тем, что вы считаете правильным, тогда, когда вы считаете это уместным. Только тот воистину свободен, кто полностью понимает весь набор окружающих его ограничений и причинно-следственных связей. Его свобода – это свобода выбора своей судьбы. Вы привыкли считать, что вся жизнь – борьба? А зачем бороться, если структура бытия понятна? В этом случае достаточно выбрать точки акупунктурного воздействия на действительность, слегка нажать на них, и все произойдет как бы само собой. Необходимость прикладывания значительных усилий указывает на недостаточно адекватную картину мира. Поэтому, видимо, и приходится прикладывать силу. У мастера все происходит как бы само собой. Планируйте и выбирайте свою жизнь. Если вы своевременно не делаете выбор, то выбор чуть позже сделает вас. Это вам надо? Планирование не сделает вас всемогущим, но позволит играть в свою игру. Вы не сможете игнорировать обстоятельства, но всегда успеете заблаговременно их оценить, чтобы выбрать правильный курс.
Обращение к человеку управляющему
Для сортировки людей на категории можно использовать разные признаки – например, такие:
• Люди, удивляющиеся происходящим событиям. Их жизнь проходит в борьбе с постоянно возникающими, как бы неожиданными, хотя часто ими же инспирированными трудностями. Они всегда заняты множеством дел и ничего никогда не успевают сделать толком. Их путь определяется исключительно набором входящих событий, поэтому они никогда не знают, где окажутся завтра. Любой результат они объявляют единственно возможным, а все неприятности объясняют случайностями и поэтому не хотят их анализировать.
• Люди, анализирующие происходящие события. Их жизнь идет по разработанному и маниакально детализированному долгосрочному плану. Входящие события они стараются не учитывать вовсе, стремясь всегда и во всем действовать по плану. Зачастую, выполнив его, они обнаруживают, что было бы гораздо правильнее изменить курс, так как цели и средства их достижения были априори неверны. Часто они опаздывают с началом реализации плана, а то и вовсе к нему не приступают, так как понимают, что уже поздно.
• Люди, управляющие происходящими событиями. Их жизнь выглядит легкой. Любой ветер для них попутный, так как им подвластны сложные системы управления. Цели, как и методы их достижения, могут корректироваться по ходу движения с учетом вовремя замеченных и оцененных по степени влияния обстоятельств. Более всего они напоминают гроссмейстеров и ведут свою игру, незаметно уменьшая вероятность нежелательных событий. Гроссмейстер всегда готов ответить на сильный ход соперника, но обычно ему удается исключить саму возможность такого хода.
К какой категории относите себя вы, если учитывать не самолюбивую претензию, а симптомы? Имейте в виду: переход на следующую ступеньку, к человеку управляющему, может быть сделан с помощью технологии управленческого планирования.
Да, мы живем в быстро меняющемся мире. Но чем быстрее изменяются внешние условия, тем совершеннее должна быть ваша система планирования и тем выше – ваша квалификация.
Прямой парус позволял использовать попутный ветер, и не более того. Комбинация косых и прямых парусов обеспечила человеку возможность использовать почти любой по силе и направлению ветер.
Действительно, разные сегменты рынка имеют различную «турбулентность». Но какой вывод из этого следует для человека управляющего? Чем выше непредсказуемость, тем тщательнее надо планировать и организовывать свою деятельность и тем больше внимания следует уделять внедрению этих технологий в качестве обязательных к использованию для подчиненных. Именно планирование позволяет формировать будущее.
Квалификация руководителя растет по направлению от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию». Мы понимаем, что плывущий под парусами не бездействует, он только кажется таким в сравнении с теми, кто гребет веслами. Он занят, но его занятость незаметна. У него другой горизонт мышления, поэтому кажется, что сейчас он не делает ничего и все, что нужно, происходит само по себе. Как бы само.
Хорошая система не мешает быть гибким. Разметка дороги, знаки и светофоры не мешают следовать к цели, а обеспечивают единую для всех участников логику и безопасность движения. Если планирование вас сковывает, то технология либо неправильная, либо не настроенная, либо вы пользуетесь ей «ритуально», без понимания «физического смысла» процедур.
Правильная система планирования не ограничивает пространство для маневра, а, наоборот, увеличивает его. Разница между полезной системой и мешающей системой заключена в характере ее влияния на процессы и результат.
Система тем лучше, чем меньше вы о ней думаете, и чем реже вам приходится ее перенастраивать. Вам остается лишь осмысливать систему «в плановом режиме»: хороша ли она? Не мешает ли? Не стоит ли ее чуть скорректировать? Отвечает ли она вашим сегодняшним потребностям и уровню ваших задач?
Не может быть системы, универсально полезной везде, любая технология планирования нуждается в настройке под вашу реальность. Если ваша технология планирования вам больше мешает, чем помогает, то это не повод отказываться от проактивности в пользу реактивности. Лучше подумайте, как настроить вашу систему, чем ее дополнить.
Еще раз обдумайте цитату, открывающую эту главу. Планирование не гарантирует обязательную «сбычу мечт», но сильно повышает вероятность этого, спонтанная же хаотичность – наоборот. Успеха вы достигаете в основном сами, удача зависит от благоприятного стечения обстоятельств. В удачу можно верить, но на нее не стоит рассчитывать.
Ученые, проводившие сравнительные исследования мозга человека и мозга обезьяны, выявили интересное отличие: у нас есть участок (его называют лобным боковым полюсом префронтальной коры), который отвечает за представление и оценку различных вариантов будущих событий, а также за осмысление оптимальности совершенных поступков. У обезьян ничего подобного нет, а в остальном строение мозга очень похоже. Так давайте использовать свои «тактико-технические характеристики» на пользу делу и не уподобляться обезьянам.
Свою методику я назвал хаос-менеджментом. Она объединяет две управленческие компетенции:
1. управленческое планирование (ему и посвящена эта книга);
2. управленческое мышление (книга об этом еще не написана, но я изложил некоторые тезисы относительно этой компетенции в следующей главе).
Основные тезисы главы 2
• Выбирая, планировать или не планировать, вы на самом деле выбираете, управлять или быть объектом управления.
• Использованию планирования как одной из управленческих компетенций мешает целый ряд неверных стереотипов, которые сложились у руководителей под влиянием как естественных чисто человеческих причин, так и в связи с ошибками в применении планирования.
• В условиях ограниченного количества любых ресурсов только планирование может обеспечить точность управления на постоянной основе и в долгосрочной перспективе.
• Гадости происходят сами собой, полезные дела требуют планирования и организации. Многие события, происходящие для нас неожиданно, являются вовсе не объективно неизбежными, а только следствиям того, что мы чего-то не запланировали и (или) не сделали.
• Планирование не устраняет повседневный хаос, но позволяет им управлять и удерживать в определенных вами и контролируемых границах.
• Планирование является ключом к эффективному управлению и позволяет исключить цейтнот и авралы из повседневной практики, невзирая на вид и географию деятельности компании.
• Планирование – не столько часть врожденных способностей, сколько результат последовательного освоения технологии.
• Планирование является технологией и при правильном применении (то есть при выполнении определенных процедур, описание которых дается в следующих главах) дает положительный эффект.
• Планирование является технологией, и поэтому при неправильном применении (то есть при неправильном выполнении процедур, нарушении порядка выполнения процедур и при невыполнении процедур с должной регулярностью) превращается в «муду», перестает приносить пользу и увеличивает управленческие и психологические издержки.
• Технологию планирования может освоить каждый, кто этого захочет, независимо от своего характера и настолько, насколько это целесообразно.
• Если вы не хотите бесконечно испытывать свою удачу, то лучше научиться профессионально планировать.
• Наличие плана не гарантирует успеха, но сильно повышает его вероятность.
• Отсутствие плана не гарантирует провала, но сильно повышает его вероятность.
Глава 3
Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего
Полковники не бегают. Бегущий полковник в мирное время вызывает смех, а в военное – панику.
Армейская мудрость
Неправильное мышление может помешать эффективно использовать правильную технологию. Поэтому свою методику хаос-менеджмента, управления повседневным хаосом, я разделяю на две взаимодополняющих части. Эта книга посвящена первой из них, технологии управленческого планирования; о второй, управленческом мышлении, в этой книге мы поговорим лишь кратко, на уровне тезисов, но обсудить ее необходимо.
Если мы решили научиться планировать, то сначала лучше избавиться от привычки… торопиться. Это свойственно большинству руководителей, ибо дел много, а времени мало. Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления вообще и научиться планировать в частности.
Ключевым понятием в моей концепции управленческого мышления является парадигма – набор представлений или шаблон поведения человека, влияющий на выбор им поступков или отношения к ситуации. Например, если человеку с парадигмой «От работы кони дохнут» мы делегируем выполнение какого-нибудь задания, легко будет предсказать его отношение к нашему поручению. Попробуем освоить парадигмы, которые помогут вам выработать правильное отношение к рабочим ситуациям. На эти парадигмы мы будем иногда ссылаться уже как на аксиомы в последующих главах, описывающих технологию управленческого планирования. Если термин вас смущает, замените его словом «принцип».
Закон трехлитровой банки. Время – константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь: в ситуации нехватки времени призывы руководителя вроде «надо что-то придумать» не помогут. Это время есть у вас и у ваших подчиненных. Его можно правильно распланировать. Если просто наращивать число подчиненных, не умеющих планировать, то такой подход уместно назвать экстенсивным.
Закон помидора. Работа мало сжимаема. Как помидор. Если сжать помидор чуть сильнее, он перестанет быть помидором. Выполнение работы можно ускорить либо за счет применения новой технологии, либо за счет изменения требований к ее качеству: просмотреть документ можно быстрее, чем его изучить.
Работы всегда больше, чем времени. Можно много чего начать, но не факт, что вы успеете сделать все начатое. Вас окружает множество «вводных», которые предлагают вам ими заняться. Ресурс времени ограничен. Нужно тщательно выбирать, что именно из того, что на вас валится или приходит в голову, следует делать, когда это делать и делать ли вообще.
Не старайтесь успеть все. Это невозможно. Тот, кто ставит себе задачу успеть сделать все, пусть и подсознательно, испытывает постоянное недовольство собой и своей работой, потому что каждый день видит, что опять потерпел неудачу, так как не успел «сделать все». Стремление «сделать все» кажется позитивным, но приводит к негативным последствиям: человек перестает выставлять приоритеты, так как, если допустить, что получится сделать все, это ни к чему. Тот, кто пытается «сделать все», не успевает сделать даже то, что нужно было сделать обязательно.
