Неправы обе «отвергающие» стороны. Часто бывает так, что под видом требований к возможности «творить» подчиненный пытается получить право делать то, что наиболее интересно, в максимально комфортном для себя режиме и без ответственности за результат, чего мы допустить не можем. Руководителю же следует понять, что нельзя экономить на управлении. Кроме того, делегирование полномочий – если вы не сформулировали или не проконтролировали способы достижения результатов, и тем самым делегировали эти полномочия подчиненному – не освобождает вас от ответственности за то, что делает получивший полномочия подчиненный. Это так, на всякий случай.
Директивно прописанный (в процессе планирования) набор действий вызывает сопротивление участников, вызванное тем, что у них есть иные точки зрения на возможные способы получения результата, а предложенный сверху императив не воспринимается как единственно верный. Делегирование же полномочий при выборе методов достижения результатов – так называемое векторное планирование – приводит к тому, что каждый «строит свой дом». А в итоге неизбежен конфликт вроде «Что ж вы тут учинили, окаянные!» с естественным встречным недовольством тех, кто искренне вкладывал все силы в работу. Немногим лучше выглядит ситуация, в которой «экономия» времени на составлении точного перечня работ приводит к постоянной и неоправданной коррекции рабочих заданий, хотя все всплывающие по ходу работ вопросы можно было предусмотреть заранее. Результатом в обеих ситуациях будут демотивация сотрудников и неоправданно высокий расход ресурсов вообще и времени в частности.
Поэтому нужно пройти между двумя крайностями: не навязывать исключительно свое ви?дение, а «продать» его, или же проуправлять «генерацией идей» подчиненными. Так или иначе, перед началом работы нам стоит получить понятный всем перечень действий для достижения результатов.
Занимаясь консалтингом и подключаясь к заваленным проектам, я примерно в 80 процентах случаев обнаруживал, что перечень работ в нужной детализации в компаниях отсутствовал.
Нам нужен не просто результат, а результат, который получен устраивающим нас и согласованным с нами способом.
А как лучше всего описать способ получения результатов? Самое простое – это перечислить все необходимые для этого действия. Или, если пока нельзя перечислить все, указать те, которые нужно выполнить до следующей «точки ясности», откуда будет виден дальнейший порядок действий. Если же при составлении такого перечня вы упираетесь в так называемый «режим АХЗ» (в литературном варианте аббревиатура АХЗ расшифровывается как «А хто его знает»), выбор за вами: можете возвращаться к задаче № 1 (формализация результатов) или, отказавшись от Пути Знания, последовать Путем Веры и попытаться поэксплуатировать свою счастливую звезду.
Предположим, что дорога, в общем, ясна, и перечень работ вытанцовывается. На этом этапе нас ждет еще одна ловушка: а насколько этот самый перечень детализировать? Где та грань, которая отделяет полезную и эффективную технологию от маразма? Уместная детализация перечня будущих работ должна позволить полноценно выполнить задачу № 4.
Задача № 4: Расчет необходимых ресурсов
К сожалению, очень многие грандиозные – без иронии – планы превращаются в пшик из-за нехватки ресурсов. Проблема же в том, что осознание этой нехватки наступает уже в процессе выполнения проекта. Мой опыт свидетельствует: при анализе причин тупика, в который упираются те или иные проекты, нехватка ресурсов – наиболее часто встречающаяся проблема. При этом на просьбу показать список ресурсов и методы их расчета отвечают недоуменными взглядами. То есть эта задача, конечно, как-то подразумевалась, но никем не была внятно сформулирована и, естественно, никем не была решена подобающим образом. В итоге либо недостающие ресурсы изыскиваются в режиме «любой ценой», что существенно уменьшает (и это в лучшем случае) эффект от реализации проекта, либо проект замораживается, а это значит, что вложенные в него ресурсы обесцениваются или вообще теряются. И, конечно, один из основных и трудно учитываемых ресурсов – это время, которое, как мы уже знаем, величина постоянная, и его совокупное на всех участников процесса количество не зависит от того, насколько оно важно для компании. Если бы время увеличивалось пропорционально степени его нужности и критичности или силе требовательности руководителя, все было бы гораздо проще.
Правильное решение задачи № 3 позволяет учесть все нужные ресурсы как по виду, так и с нужной степенью точности – «до миллиона» или «до десятки». Конечно, кроме времени нам могут потребоваться деньги, квалификация, люди, оборудование, помещения и тому подобное. Желательно, чтобы учет видов и количества критичных для выполнения проекта ресурсов не проходил в режиме «если что, где-нибудь найдем».
Гораздо правильнее еще на стадии планирования в рамках решения этой задачи описать координаты этого самого «где-нибудь» и проверить, действительно ли там в необходимом количестве и свободном доступе постоянно лежат нужные ресурсы. Учтите, что при расчете ресурсов людям более свойственен необоснованный оптимизм, чем избыточный пессимизм. Недаром говорят, что смету строительства или ремонта после расчета надо умножать на два (люди опытные говорят, что на три). С чем связан именно такой «уклон»? Причины могут быть разными: нежелание думать о неприятном, пусть и реальном, желание получить результат, опасения получить отказ от лица, принимающего решение, которого расстроит «большая» смета, вера в свою «счастливую звезду», позволяющую как-то решить проблемы, и много чего еще.
В общем, избыточный оптимизм имеет место быть, поэтому сам руководитель не должен и просто не имеет права ему поддаваться, при делегировании же решения этой задачи подчиненным всегда предупреждайте о том, что попросите детальное обоснование количества всех ресурсов – конечно, в письменном виде. Этот нехитрый, в общем, прием позволяет кратно снизить как количество лжи, так и уровень шапкозакидательских настроений.
Мне приходилось слышать и такой вот примерно аргумент: «Если бы мы изначально думали о ресурсах, ограничениях или препятствиях, то вообще бы ничего не сделали! Надо сосредотачиваться на позитиве, и тогда все получится!» Что можно на это сказать? Бывает, что принцип «глаза боятся, а руки делают» или «ввяжемся в бой, а там Бог поможет Англии» и тому подобные изыски действительно срабатывают. Вопрос в том, чего хотите вы: раз за разом испытывать свою везучесть или проактивно управлять результатами. Отсюда и выбор подхода. Как говорится, каждый правый имеет право…
Для человека, который готов мыслить рационально, очевидно, что любая вечеринка когда-нибудь заканчивается, поэтому лучше понимать реально необходимые ресурсы и заблаговременно их подготовить или разработать проекты по их пополнению, не принимая за таковые уже упоминавшийся подход «что-нибудь придумаем». А при невозможности этого – скорректировать желаемые результаты, вернувшись к задаче № 1.
Задача № 5: Выбор оптимальной последовательности выполнения работ
Эта задача кажется тривиальной, но в реальности очень редко решается должным образом. Результат: неоптимальный расход ресурсов и рост всех видов издержек, как правило, в связке «время – деньги». Причина такой закономерности в том, что имеет место стремление «ускорить выполнение», а лучшим способом достичь этого видится неосознанная или осознанная экономия на планировании вообще и на моделировании оптимальной последовательности работ в частности. Раздается решительный призыв: ладно, хватит мусолить тему, пора работать! То есть планирование, как мы уже знаем, часто воспринимается как «не работа», а некий ритуал, который положено исполнять «просвещенным манагерам». А на как бы положенный, но не сильно вдохновляющий ритуал людям энергичным времени жалко. Моя же рекомендация такова: не экономьте на моделировании оптимальной последовательности выполнения работ и не надейтесь, что «по ходу дела» разобраться будет легче. Как правило, разбираться приходится тогда, когда точка невозврата уже пройдена и часть дорогих ресурсов потеряна. Нередки случаи, когда вложенные в работу труд и время (не говоря уже о деньгах) обесцениваются вынужденными простоями в ожидании компонентов от «смежников». Такие ситуации снижают авторитет руководства, уменьшают веру в успех проекта, сбивают рабочий настрой, вызывают чувство досады за напрасно потраченные усилия и создают дополнительные предпосылки для конфликтов. То, что вы «сэкономите» на решении этой задачи, с лихвой будет потеряно уже непосредственно в процессе работы. Рациональный руководитель заботится в первую очередь не столько об экономии ресурсов, сколько о правильном их инвестировании.
Задача № 6: Обеспечение координации участников работ
Хороший план должен учитывать необходимость согласования рабочих моментов. А для чего, собственно? Любой план содержит в себе элементы неопределенности, так как опирается на прогнозы. Многое мы не знаем, а предполагаем. На старте мы видим одни элементы «пейзажа», а когда начинаем движение, перед нами открываются новые ракурсы и детали. Ни один план не может – да и не должен – предусматривать все. А это значит, что неизбежно возникнут ситуации, планом не предусмотренные. Поэтому и разработка критериев выполнения (см. задачу № 2) может быть недостаточной. Ведь бывает, что в процессе выполнения нужно менять и цели, и критерии их достижения. Могут появиться новые работы, неожиданные препятствия, непредвиденные потребности в дополнительных ресурсах, отсутствие полномочий, неопределенные области ответственности и тому подобные «камушки». Конечно, можно попробовать выдать всем участникам работ карт-бланш: любые не описанные в плане вопросы решайте самостоятельно, разрешаю! Но такое решение чревато очевидными негативными последствиями, а значит, нам надо запланировать форматы, в рамках которых участники будут иметь возможность обсудить возникшие вопросы, например, заранее назначить координационные встречи участников проекта.
Такой подход, хотя и вызывает дополнительные расходы времени, обеспечивает существенные выгоды, кратно превышающие эти расходы, а именно:
• Сотрудники знают, что в случае возникновения непредвиденной ситуации они не останутся с ней один на один и получат необходимую поддержку. Это формирует здоровую рабочую культуру.
• Уменьшается деструктивная конфликтность между участниками, которая в иных случаях неизбежно катализируется любой неопределенностью.
• Руководитель может оптимально «разрулить» возникшие сложности.
Поэтому правильно было бы считать потраченное на такие мероприятия время не расходом, а инвестицией.
С плановыми форматами мы разобрались. А как быть, если возникшая ситуация очевидно не позволяет дождаться запланированной координационной встречи?
В таких случаях должна срабатывать парадигма «Уперся – сообщи!». Суть ее в том, что при возникновении ситуации, которая может помешать получению запланированных результатов, конечных или промежуточных, сотрудник обязан мгновенно проинформировать об этом руководителя. Подробно об этой и других парадигмах я рассказываю в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Руководитель, получив сигнал от сотрудника, обязан либо оказать ему содействие, либо скорректировать параметры задачи – например, сроки или качество работы.
Уточнение: мы с вами знаем, что любой полезный инструмент кто-нибудь обязательно попытаются использовать во вред. Поэтому руководитель должен уметь распознавать и пресекать неправомерные обращения, когда сотрудники пытаются толочь воду в ступе, «пилить опилки», избыточно «пережевывать» уже решенные вопросы и переливать из пустого в порожнее.
Но страх неправомерного применения парадигмы или стремление сэкономить время вообще или на управлении в частности иногда заставляют руководителя избегать своевременного вмешательства в ситуацию и предоставлять сотрудникам право разбираться во всем самостоятельно. Такой подход будет правильным только при условии, что в вашем подчинении работает высокопрофессиональная, хорошо мотивированная и лояльная команда. Создать же такую команду путем «сбрасывания вниз» своих обязанностей невозможно. Вместо этого мы получим:
• импровизации без должных знаний и понимания последствий;
• «самозахваты»: действия без оформленных устно или письменно полномочий;
• борьбу за дефицитные ресурсы (обычно человеческие), в результате которой сотрудники не делают то, что нужно, а обсуживают того, кто «громче орет»;
• «сидение на попе возле кочки» до тех пор, пока кто-то сверху не пнет или не решит вопрос;
• «результат по-русски» вместо промежуточного или окончательного результата.
В общем, как говорил классик менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, «понос, рвота, кровоизлияние». И это отнюдь не преувеличение, а самая настоящая реальность, данная нам в ощущениях, хотя зачастую мы не считаем ее прямым следствием неправильного решения задачи № 6 управленческого планирования.
Задача № 7: Оценка и минимизация рисков
Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.
Классическим примером работы с рисками можно считать обеспечение противопожарной безопасности здания. К профилактическим мерам здесь относится выбор специальных конструкций и материалов, минимизирующих возможность возгорания, и оборудование специальных помещений или площадок для проведения работ, которые могут вызвать пожар. На случай возникновения пожара предусматриваются сигнализация и система оповещения, системы тушения огня, автоматические и работающие на ручном приводе, лестницы и проходы для выхода из здания. Кроме того, в «правильных» компаниях еще проводят специальные учения, чтобы люди не только расписывались за «противопожарный инструктаж», но и на самом деле смогли правильно действовать при пожаре. Во времена Советского Союза внутри трудовых коллективов формировались пожарные расчеты, члены которых должны были проходить специальную подготовку в соответствии со своим «номером»: уметь работать багром, топором, пожарным стволом и другими инструментами и приспособлениями.
Так должно быть. На практике же все происходит, как вы знаете, по-разному. И чем заканчивается это «разное», мы тоже знаем из средств массовой информации. Любопытный, на мой взгляд, факт: результаты опросов показывают, что одним из самых раздражающих факторов для персонала предприятий с иностранным капиталом является… проведение учений по отработке эвакуации в случае пожара.
Кстати, большая часть западных компаний имеет так называемые «красные папки», содержащие набор первоочередных действий «в случае, если». И случаи там могут быть описаны самые разные – например, негативные публикации в средствах массовой информации, – чтобы в тех самых случаях не метаться как заполошная курица.
10 шагов для анализа рисков
1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления).
2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале.
3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале.
4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков.
5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными.
6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом.
7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи).
8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов.
9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность.
10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков.
Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам.
