Подробнее на примере.
Как ведет переговоры категорийный менеджер самой известной розничной сети в мире Wall-Mart.
Первый вопрос. Какова себестоимость вашего товара. Поставщик или производитель должен предоставить данные из чего формируется себестоимость. В том числе, информацию по заемным средствам и срокам из возвращения.
Второй вопрос. Какие технические возможности имеет ваше предприятие.
Поставщик предоставляет информацию о системе логистики, мощностях производства, операционных системах и прочее
Третий вопрос. Какие пункты нашего договора вызывают у вас страх их не исполнить. Поставщик подробно анализирует уровень сервиса работы, который он должен обеспечить.
Четвертый вопрос. Какие маркетинговые мероприятия вы собираетесь провести для продвижения вашего товара в наших магазинах. Поставщик предоставляет информацию о результатах проведенных мероприятий в других отраслях торговли.
Пятый вопрос. Сколько вы планируете зарабатывать по договору сотрудничества.
Поставщик обозначает % планируемой прибыли.
В процессе переговоров КМ также обозначает планируемый % наценки.
Применив эту схему выявления ожиданий партнера, мы можем избежать многих ошибок.
Не секрет, что производители интересных уникальных товаров, успешно продающихся на рынках и в маленьких розничных магазинах, не спешат на переговоры в крупные розничные сети. Они опасаются жестких условий. При этом есть розничные сети, которые умеют выращивать производителей. Главное научиться слышать поставщика и производителя и выстраивать взаимовыгодные торговые отношения.
Поэтому, если мы ведем переговоры с производителями, нас интересует больше цена, чем ретро-бонус.
Если партнер, имеет дистрибьюторский договор, скорее всего «первую» цену предоставить не может. С этим партнером выгоднее обговорить ретро-бонус и условия маркетинга.
Конечный покупатель или канал сбыта.
На этом этапе подготовки к переговорам мы оцениваем свой внутренний сервис. Для какого поставщика мы являемся конечным покупателем, а для которого рынком сбыта. Речь идет об особых условиях для «местных» поставщиков, мощности которых позволяют реализовывать товар в одном регионе или даже городе. Другие условия должны применяться к поставщикам, имеющим достаточные мощности производства, но слабые логистики. Для такого поставщика мы можем стать рынком сбыта. Используя наши системы логистики, мы самостоятельно доставляем товар в другие регионы. Тем самым наша выгода увеличивается. Мы получаем эксклюзивный ассортимент для других регионов и помогаем расти поставщику. Здесь условия договора должны быть более выгодными для нас, т.к. мы берем на себя расходы по логистике и продвижению товара.
В договоре должны быть учтены условия утилизации нереализованного товара.
Можно также обсудить с партнером разделение затрат по обслуживанию и продвижению товара в регионах.
Плюсы и минусы в работе
Сервис работы – это немаловажный аргумент при заключении договора. В каждом договоре мы прописываем штрафы и нарушение обязательств, которые ведут к потерям в нашем бизнесе.
Все риски нужно внести в новый договор. Эти изменения позволят нам избежать штрафов и улучшить сервис работы.
Условия оплаты или финансовая стабильность очень важный фактор.
Иногда в компании партнеры работают очень интересные люди, профессионалы.
У них грандиозные планы и сильное желание развиваться на этом рынке, расти, завоевать его. Но если у компании нет финансовых средств, и в течение этого года они не планируют новые источники дохода, будь то кредитование, инвестирование или что-то еще работать с таким партнером очень опасно. Работать с таким партнёром нужно, но при заключении договора обязательно нужно будет учесть все наши риски. Наличие ресурсов маркетинга – это важный этап планирования развития работа с партнером на следующий год, который включает в себя реализацию бюджета. Также от своих сотрудников, которые работают непосредственно с этим партнером или собираются работать нужно, собрать следующую информацию. Есть ли у нашего партнера предложения по размещению рекламного оборудования, запланирован ли бюджет на развитие. Нереализованные маркетинговые программы, ведут к тому, что целый год, можно работать с партнером, но развития не будет. Это недопустимая роскошь в торговле, так как, каждый год, месяц происходят обновления продуктов, появляются на рынке новые и интересные продукты, внедряется новые технологии маркетинга и продвижения товара. Не выгодно иметь партнера, который в этом году планирует просто сидеть на одном месте, и главная его задача заключить с нами договор, нам не интересен.
Характеристика: компетентность, исполнение договора.
Этот этап подготовки позволяет выявить некомпетентность сотрудников поставщика, в чьи непосредственные обязанности входят показатели сервиса.
Бывают такие компании, где компетентными сотрудниками являются только управленческий персонал.
Переговоры проходят гладко, и договор заключается быстро. Но сотрудники компании не имеют достаточной компетентности для его исполнения. Не вовремя представляются документы, сертификаты. Мерчандайзинг и маркетинг не продуман. Доставка товара страдает нерегулярностью, с нарушением условий транспортировки или хранения товара. Все эти и многие другие показатели ведут к тому, что весь год сотрудники нашей компании вынуждены вступать в уговоры, выяснения и конфликты. Это приводит к потере прибыли. А значит, должно быть оговорено на переговорах. Даже если этот поставщик готов оплачивать все штрафы. Отсутствие товара на полках снижает лояльность наших покупателей, не вовремя предоставленные документы ведут к нарушению налогового режима прочее.
Поставщик должен принять меры по обучению сотрудников, установке более жесткого контроля над их работой. Предпринять все действия к исправлению ситуации. Иначе продлевать договор нам не выгодно, даже если товар хорошо продается, косвенное негативное влияние плохого сервиса поставщика очень велико.
Обязательства: цена, доли, контроль запасов, дополнительные издержки.
На этом этапе мы анализируем исполнения поставщиком пунктов связанных с ценой товара и обеспечением товарного запаса по закрепленным за ним долям на полках.
Как правило, в договоре закреплено правило и сроки изменения закупочных цен. Но некоторые поставщики ищут способы обойти эти правила. Манипулируя при этом востребованностью своего товара. Мы должны проверить, не произошло ли это в прошедший год сотрудничества. Если в договоре прописано правило об изменении цен не чаще, чем раз в квартал, то и фактически цена могла быть изменена 4 раза за год. Эту информацию мы будем применять, анализируя динамику продаж за год. Ведь увеличение цены напрямую влияет на увеличение или снижение суммы товарооборота.
Что касается обеспечения товарного запаса для поддержания доли товара поставщика в категории. Здесь тоже могли возникать перебои. Нужно запросить информацию по магазинам, какой поставщик не смог обеспечить объем товара. Цифры упущенной прибыли мы сможем увидеть при выгрузке годового отчета. Мы должны учесть данный факт при распределении долей на полках на следующий год.
Ресурсы наличности и финансовая стабильность.
На этом этапе подготовки к переговорам мы анализируем положение поставщика на рынке. Изучаем новости о реорганизации предприятий производителей, смене собственников, залог имущества и другие. Статистические данные о росте или падении показателей производства или торговли в регионе и в стране. Сравниваем с показателями результата совместной работы за прошедший год. Если показатели роста в другом регионе или городе по данному поставщику выше, чем у нас. Мы должны выяснить, что послужило причиной. Также изучение статистических данных может много нам рассказать о новых производителях или отраслях рынка. Увеличение или уменьшение потребления товаров разных категорий. Основные тенденции рынка.
Имея такие данные, мы сможем сделать это своим преимуществом при переговорах.
Структура принятия решения
Для эффективного использования времени переговоров, нам нужно знать структуру принятия решения внутри компании Партнера.
Категорийный менеджер, специалист, имеющий полномочия принимать решения.
Приглашать на переговоры нужно сотрудников Партнера, имеющих такие же полномочия.
Если в компании Партнера сложная структура принятия решения, нужно собрать контакты отделов, принимающих решение по отдельным статьям Договора Поставки.
Перед встречей с Партнером, желательно чтобы отделы Партнера и вашей компании согласовали между собой основные требования.
Категорийный менеджер, в этом случае, является связующим звеном, между всеми отделами.
Это сократит количество встреч и разногласий.
Желательно, обеспечить контакт этих служб и обсуждения нюансов до того, как будет назначена встреча. Тогда при переговорах не придется отвлекаться на вопросы, не имеющие прямое отношение к коммерческим условиям.
Согласно всем данным, мы распределяем партнеров на 4 категории:
– Мешающий партнер. Это партнер, который требуют к себе много внимания, высокого сервиса, но не занимается развитием бизнеса, нарушает обязательства по договору. Требует больших затрат наших ресурсов, ничего не отдавая взамен.
– Приемлемый клиент. Это очень лояльная категория наших партнеров, которая ведет за собой развитие бизнеса, у которого есть ресурсы, главная задача переговоров вытащить и спланировать обоюдное развитие нашего бизнеса.
– Жизненно важный клиент. Это клиент, который имеет самые большие обороты в нашем бизнесе, является монополистом в товарной категории на рынке, вкладывает ресурсы, и рационально использует наши ресурсы, по-деловому относится к нашему совместному бизнесу, стремительно развивается и завоевывает рынок, планирует развивать новые рынки сбыта, ведёт честную игру.
– Стратегический партнер. Это ценный партнер, который ведёт высокую профессиональную деловую игру в бизнесе, развивается, но очень аккуратно относится к ресурсам, диктует свои правила, имеет очень большую перспективу к развитию. Это, несомненно, важный вид нашего партнера.
