Карибский кризис

Глава 13,

Не только подтверждающая сентенцию о том, что когда коту делать нечего, он яйца лижет, но также дающая представление о таких случаях, когда кот вовлекает в это увлекательное занятие дополнительных участников

Более менее ситуация в нашем аккумуляторном бизнесе устаканилась в середине весны 2002 года, и неугомонный Игорь Быстров стал посматривать по сторонам. Он свёл меня со своими старыми петербургскими знакомыми – ответственными за закупки в различных медучреждениях (детская больница на Авангардной улице, БСМП имени Джанелидзе, Военно-Медицинская Академия, и другие). Он был уверен, что в Петербурге удастся организовать такой же успешный бизнес по продаже медоборудования, что и в Волгограде. Я объехал всех людей, что он мне дал, удалось заключить несколько контрактов. В свою очередь, я через собственных знакомых вышел на приближенных Владислава Коршунова, влиятельного бизнесмена, владельца торговых центров, увеселительных заведений, промышленных предприятий, гостиниц и т. д. (у него работал мой двоюродный брат Ренат Акчурин). (Под контролем созданного Коршуновым холдинга находилось около 40 % всех торговых и торгово-развлекательных площадей северной столицы, различные промышленные предприятия – и это только надводная часть айсберга. Сам Коршунов проживал в Москве). Сложились благоприятные предпосылки для развития бизнеса – обладая таким административным ресурсом, можно решать любые вопросы. С подачи Игоря под новый проект я арендовал офис и нанял людей. Зарегистрировал новое юрлицо (фирма получила название «Северный Альянс»). Но очень скоро компаньоны отказались от этого дела, так как оно, по их мнению, отвлекало от основного бизнеса. Владимир, неформальный лидер компании, велел разогнать Северный Альянс и расторгнуть договор аренды офиса (снятого в центре на Исаакиевской площади в одном из зданий, принадлежащих В. Коршунову. Офис был переоборудован из двух угловых квартир на первом этаже, окна выходили на набережную Мойки и Исаакивескую площадь, а также на Вознесенский проспект и Мариинский дворец. За пять кабинетов плюс просторный холл и кухня я платил $2,000 в месяц – смешные деньги за офис премиум-класса с ремонтом, дорогой импортной мебелью, да еще в таком месте – исторический центр города. Два оставшихся кабинета в этом помещении занимал Винцас Блайвас – зловещий боевой примат, который был у Коршунова на хозяйстве – присматривал за принадлежащими Хозяину зданиями, выполнял разные поручения, также в его ведении находилась охрана).

Таким образом, после того, как Владимир приказал закрыть петербургский медицинский бизнес, его брат Игорь, недавно требовавший, чтобы я ездил на переговоры к его знакомым, стал наезжать, чтобы я не отвлекался на медицинский бизнес, им самим организованный. Но я, втянувшись, получив какой-то результат, наняв людей, не смог так всё бросить, отделить рентабельное от нерентабельного, и втайне от компаньонов сохранил Северный Альянс – офис, людей, и множество нужных и ненужных знакомств. То есть упорно пытался сделать невозможное: соединить жопу с пальцем. Но постепенно и до меня дошло то, что компаньоны поняли сразу: насколько бесперспективным является медицинский бизнес – в такой высококонкурентной среде, и где, к тому же, все сливки только что снял премьер-министр, через подконтрольную фирму задвинув на сотни миллионов долларов медоборудования в клиники, которые даже не знают куда теперь это всё девать. А за ошметки бюджетных денег идёт такая драка, что мало не покажется. То, что у себя в провинции я делал легко и непринуждённо, здесь в Питере давалось колоссальным трудом. Но отказом от продолжения нового бизнеса я навлекал на себя недовольство людей, к которым меня привели мои хорошие знакомые (а также мой брат Ренат). Они были уверены, что дело наладится и скоро пойдут контракты на большие суммы. Однако, всё вышло иначе: сотрудники Северного Альянса не отрабатывали свою зарплату совершенно, не нарабатывали столько, чтобы покрыть расходы на содержание офиса; а должностные лица, с которыми меня знакомили, общались со мной из вежливости и кормили завтраками насчет контрактов. То есть крутили динамо. Они уже имели отлаженные деловые связи (говоря по простому – кормились у своих поставщиков, которых не хотели менять).

Глава 14,

О том, какие бизнес-схемы практиковались на Экссоне

Итак, медицинский бизнес в Петербурге затеял Игорь Быстров, и так получилось, что он затолкал меня в это болото, в котором всё уже давно сожрали хищники более крупных пород, сам же он соскочил с этой темы и радовался жизни, а я вынужденно продолжил это безнадежное дело.

Раздираемый противоречиями, я в конце концов принял решение сохранить Северный Альянс. И вскоре пожалел об этом. Преждевременным оказался расчет на то, что ситуация на Экссоне стабилизировалось настолько, что можно, переделав к полудню все дела и накосив наличность, заняться освоением других нив. Объём работы имел тенденцию к увеличению, а не наоборот.

Владимир придумал ноу-хау, как нам заработать дополнительные 10–15 %. Смысл изобретения заключался в экономии запасных банок. Балт-Электро производил тепловозные аккумуляторные батареи 32ТН450 и 48ТН450 (соответственно 18 и 26 аккумуляторных секций на поддоне плюс набор перемычек, масса – 1250 и 1750 кг соответственно), в этом комплекте две батареи было запасными. Об этом имелась запись в паспорте продукции, но туда мало кто заглядывал, и однажды Владимиру пришла в голову идея недогружать клиентам дополнительные батареи, разукомлектовывать поддоны и из образовавшейся экономии формировать новые комплекты. Конкретно занимались этим мы с Алексеем и Игорем – заказывали дополнительные перемычки, договаривались с рабочими о разборке готовых комплектов и сборке новых (комплект представлял собой груженный аккумуляторными секциями паллет, упакованный и перетянутый металлической лентой).

Ещё одним дополнительным источником дохода стали транспортные услуги (опять же, на это прозорливо указал Владимир, у которого, со слов Артура, не голова, а дом Советов). Оказалось, что доставка свинца автомобильным транспортом (из Владикавказа, Казахстана, Украины, и так далее) обходится дешевле, чем железнодорожным. Владимир предложил доставлять товар автотранспортом, а выставлять заводу счета как за ж\д, а соответствующие железнодорожные накладные подделывались на компьютере. Доходило до того, что мы возили свинец с каких-то полуподпольных полу-предприятий из Ленобласти, а заводу заряжали тариф из Казахстана. Правда, у этих питерских жуликов и свинец-то был низкого качества, периодически возникали проблемы (на предприятии за качеством сырья следили очень строго), но в таких случаях мы сдавали обратно сырьё и возвращали свои деньги (с этим у нас было очень строго). Настоящей находкой для нас стало знакомство с Иваном Колесовым, директором АТП № 10 (Автотранспортное предприятие), расположенного в Колпино. Габаритный, грузный, коротко стриженый с простецкой круглой физиономией, Колесов за свои 32 года успел несколько лет отсидеть за то, что… бомбил дальнобойщиков и одно время был грозой всей средней полосы России. Эту подробность его биографии выяснили совершенно случайно, насчет этой стороны своей жизни он предпочитал отмалчиваться, но представление о деятельности его бывших коллег можно получить, посмотрев криминальную хронику или тарантиновский фильм «От заката до рассвета» – где в последних кадрах показан карьер, заполненный полуразобранными грузовиками, а перед этим наглядно видно, как поступают с дальнобойщиками и перевозимым товаром. Выйдя на свободу, он встал по другую сторону баррикад – возглавил автотранспортное предприятие. Специфику этого дела он знал досконально, особенно слабые и уязвимые места находящегося в пути водителя.

Колесов возил дешевле всех и брал количеством. На Экссоне утвердились постоянные маршруты, можно было точно назвать количество фур на ближайшие полгода, поэтому директор АТП-10 сразу давал большие скидки при условии, что возить будут только его машинами. В отличие от других, он никогда не обманывал – если у него не было свободных машин в парке или обратных фур в Москве или на другом интересующем направлении, он сразу говорил, что не выполнит заявку. С другими постоянно возникали накладки – диспетчера хватали любую заявку (даже если речь шла о зоне стихийного бедствия – затопленном населенном пункте, был и такой вариант), а потом начинали судорожно искать свободную машину, и, не найдя, в назначенный день погрузки начинали гаситься – пропадали, выключали телефоны. Что очень важно – Колесов всегда держал слово. Кроме неизбежных мелочей, которые портят кровь в случае, когда имеешь дело с ригидными мудаками (вы не заплатили за отправку корреспонденции, наш водитель не нашел на вашем заводе туалет и не смог покушать в столовой, наш водитель ждал 17,5 минут пока его разгрузят ваши московские клиенты), Колесов разруливал такие форс-мажорные случаи, в которых упомянутые гламурные перевозчики обосрались бы по полной программе, запутавшись в хитросплетениях своих договоров (или просто заморочив голову клиенту при помощи своих хитрых документов). Однажды его фура, груженая нашими тепловозными батареями, попала в аварию в Подмосковье, и перевернулась. Так и не выяснили, кто виноват. Увидев по телевизору в ленте новостей разбросанные по полю аккумуляторы, Владимир ночь не спал и поднял на уши всех, кого только можно. Шутка ли – стоимость товара 1,200,000 рублей, это получается убыток 240,000 рублей на брата (мы стабильно экономили на страховке). Дали отбой экспедитору, который должен был встретить фуру и сдать товар в Мытищах на МТС Московской железной дороги. Все приехали на работу в восемь утра и до обеда ходили хмурые, будто похоронили всех родственников – ничего себе, какое попадалово! Колесов что-то невнятно отвечал – погодите, работаю по вашим аккумуляторам. Если бы он не заверил с самого начала, что разберется, то, вне всякого сомнения, на место происшествия кто-то бы из нас выехал – груз-то ведь не застрахован. Поскольку он полдня ничего не говорил конкретного, решено было ехать в Москву и разбираться – наше терпение было на пределе. Но в три часа дня он позвонил и доложил, что всё в порядке – груз принят получателем в Мытищах. Сколько его ни расспрашивали, он так и не раскололся – каким это неведомым путем он собрал разбросанный и возможно поврежденный груз (причем неподъемный особенно в полевых условиях, это ведь тепловозные аккумуляторы, а не сентипоновые подушки), нашел новую фуру, отвез и сдал без экспедитора грузополучателю (сдавать товар в Мытищах на складе МТС было настоящей проблемой – фуры скапливались очередями, снабженцы взятко-вымогающие, кладовщицы привередливые, грузчики неадекватные и вечно пьяные; по причине этих особенностей и нанимали экспедиторов). На Экссоне матка так у всех опустилась от страха, что готовы были поставить Колесову памятник. Ещё бы, решил проблему безо всяких договоров, на одном честном слове. От него имелся только факсовый бланк-заказ с паспортными данными водителя – в нашей стране вообще филькина грамота, непригодный для суда документ. Посовещавшись, мы решили выдать Колесову щедрую премию плюс бутылку французского коньяка. Такой ретивости от него никто не ожидал, и его форс-мажорные издержки было необходимо хоть как-то компенсировать.

Помимо транспорта, мне (а точнее нам с Алексеем и Игорем) приходилось разруливать всевозможные заводские дрязги. Конкуренты не сидели сложа руки, и периодически приманивали на свою сторону кого-нибудь с заводоуправления, чтобы строить нам козни. Мы успешно отбивали все атаки, но на это уходило время. В конечном счете мы добились лояльности заводчан, и лишь один из них, коммерческий директор Барышников, оказался камнем в ботинке – получая деньги и от нас и от конкурентов, периодически встревал со своими провокациями.

Временами начинал пробуксовывать и гендиректор Балт-Электро – останавливал производство тепловозных батарей, чтобы начать выпуск танковых или морских. Он прикрывался полученным от Минобороны планом, и его не волновало, что он нарушает наши договоренности и не отгружает оплаченную нами продукцию. (дело в том, что мы составляли четкий график платежей и отгрузок – примерно на три-шесть месяцев вперёд, в соответствии с которым были распланированы отгрузки нашим клиентам, и нам не улыбалось иметь неприятности с контрагентами, которые платят нам деньги). Уверен, что и гендиректор аккумуляторного завода просчитывал ходы надолго вперёд и оставалось гадать, с чем связаны его капризы – по поводу которых мы устраивали мозговые штурмы, в ходе которых принималось решение, что предложить аккумуляторному могулу помимо того, что он уже получал от нас, чтобы он продолжил работу в нормальном режиме.

Кроме этого, не давала соскучиться компания под названием ИсТок, которую учредил бывший сотрудник Балт-Электро. Он открыл собственное производство тепловозных аккумуляторных батарей 32ТН450 и 48ТН450 (точно таких же, как выпускал Балт-Электро) и предлагал свою продукцию РЖД и другим нашим клиентам по более низкой цене. Нам удалось доказать, что выпускаемая им продукция гораздо ниже качеством, чем наша, и что с учетом брака сотрудничество с ним обойдется потребителю дороже. Он чинил бесчисленные подляны – начиная со сговора с другими конкурентами и заканчивая организацией наездов (так, например, он натравил на Балт-Электро экологическую прокуратуру, чтобы закрыть вредное производство, находящееся в черте города). Все усилия злодея помешать нам и протолкнуть свою продукцию на рынок оказались тщетными, но, опять же, потребовалось время, чтобы отбить его атаки. И, соответственно, у меня оставалось меньше времени на то, чтобы заниматься Северным Альянсом.

Помимо уже упомянутых производственных вопросов, на мне лежала ответственность за рутинные взаимоотношения с контрагентами (принципиальные вопросы решали Артур с Владимиром). Так, например, часто возникали разногласия по взаиморасчетам – из-за того, что контрагенты заключали с нами сделки не от основной, «чистой», структуры, а от какой-нибудь подставной фирмы. Бывало, что за год менялось до десяти таких поганок, и у каждой из них был заключен договор с Экссоном. И если вдруг увольнялся ответственный исполнитель, державший в уме всю цепочку взаимоотношений, то возникали серьёзные проблемы. Мне неоднократно приходилось ездить в офис наших контрагентов (поставщиков и покупателей), чтобы свести взаиморасчеты и подписать акт сверки, зачастую это были иногородние компании, так что мне приходилось часто бывать в командировках.

Не таким уж редким явлением были претензии по качеству продукции. Если мы приобретали у производителя свинец, и он не проходил на Балт-Электро анализ по качеству (избыток примеси меди, висмута, и так далее), то нам приходилось решать вопрос с возвратом, что порой было довольно проблематично – ведь поставщик успевал потратить полученные деньги. Мы были вынуждены вести утомительные переговоры, чтобы заставить поставщика забрать товар обратно и вернуть наши деньги, либо отгрузить свинец нормального качества. Особенно мне запомнились чрезвычайно душные представители компании со странным названием «Маглюк-сервис» (какие-то нацмены – то ли армяне, то ли азербайджанцы). Они не поверили, что заводская лаборатория делает качественный анализ свинца, и прислали своих химиков, чтобы те лично присутствовали на повторном анализе. Мне пришлось возиться с этими носатыми чертями, которые прибыли в Петербург в количестве трёх единиц, неделю находились на заводе и вынесли мозг всем – и мне, и лаборантам, и моим компаньонам. Я зорко следил за тем, чтобы они находились только там, где положено, и не шастали по заводу. В итоге, мамлюки своими глазами увидели, что заводская лаборатория работает идеально – результаты повторного анализа совпали с первым, но продолжали упираться: они отчаянно прорывались к руководству завода, мотивируя тем, что не сделают возврат, пока не переговорят с гендиректором Балт-Электро. Но это уже было слишком и мы, конечно, не могли собственными руками разрушить свой бизнес и состыковать производителя с конечным потребителем. Поскольку они продолжали буксовать и совать свои длинные носы куда не надо, Артур был вынужден поиграть мускулами и говорить волшебные слова, типа: «Мы сделали всё что могли, выделенное вам время закончилось, определяйтесь прямо сейчас – вы либо возвращаете нам наши деньги, либо мы меняем стиль нашего общения». Мамлюки поняли, что мы не намерены шутить, забрали бракованный товар и вернули деньги.

Периодически некачественный товар поставляли и мы. Так, однажды мы отгрузили на Октябрьскую железную дорогу партию вагонных аккумуляторов 40ВНЖ300 на сумму около миллиона рублей; вся эта партия ушла в Карелию, и оттуда вскоре пришла рекламация – все до одной батареи оказались бракованными, электрички ездят без отопления и без света. Мне пришлось выехать в Петрозаводск, чтобы решить проблему на месте. Я побывал в Управлении железной дороги (которое являлось отделением Октябрьской железной дороги), на материальном складе, побеседовал с исполнителями, вник во все детали, беседовал с аккумуляторщиками, которые показали мне, что батареи не работают в принципе. Клиент был прав, и брак был налицо. Мы перевыставили претензию производителю (кажется это был Курский аккумуляторный завод), но тут началась такая волокита, что оказалось гораздо проще дать денег в Управлении железной дороги, чтобы бракованные батареи списали и закупили новую партию, нежели проходить все круги ада по замене бракованной продукции на заводе-производителе.

Итак, мне не приходилось скучать на Экссоне, но я испытывал удовлетворение от этой работы, так как мои старания хорошо оплачивались.

Глава 15,

Раскрывающая мой взгляд на понятие «деловое партнерство» и повествующая о моих взаимоотношениях с руководством Волгоградского областного кардиологического центра – клиента, делавшего моей фирме около 50 % ежемесячного оборота

Основными покупателями, обеспечивавшими более 80 % оборота моей фирмы, были Волгоградский областной кардиологический центр и Казанская больница № 6. Вместе они давали ежемесячную выручку порядка 8 млн рублей, это была стабильная прогнозируемая работа. Руководителей этих медучреждений я могу с полным правом назвать своими деловыми партнерами – учитывая многолетние деловые отношения. Я выделяю их по цифрам продаж и в контексте ситуации, сложившейся в конце 2004 – начале 2005, если же говорить вообще, то необходимо упомянуть и многих других главврачей и сотрудников департаментов здравоохранения Южного региона – Астрахани, Калмыкии, Волгограда, Ростова, Ставрополя, Краснодара, Саратова, Самары, Казани и других городов, с которыми Совинком работал.

Следует еще раз подчеркнуть: «деловые отношения» и «работа», а не мягко говоря онанизм, когда иной торговый представитель обивает пороги медучреждений, отовсюду его посылают на хутор бабочек ловить и иногда дают случайные мелкие заявки на те невыгодные позиции, от поставок которых отказались более способные поставщики. Клиентская база нашей фирмы насчитывала сотни потребителей всех типов, у нас работало много менеджеров, способных и не очень, по многим перспективным клиентам у нас наблюдался незначительный оборот и работа велась как раз в упомянутом формате «онанизма» из-за наших просчетов; ну что ж, нельзя объять необъятное.

На момент запуска в 1995-96 гг Волгоградский областной кардиоцентр был одним из лучших по оснащенности лечебных учреждений в Европе (!!!), имея областное и федеральное финансирование, был одним из самых платежеспособных потребителей Южного региона. К этому клиенту я проник весной 1998 года благодаря моему тогдашнему компаньону Вениамину Штейну (а он в свою очередь благодаря рекомендациям компании Джонсон и Джонсон, сотрудником которой являлся). Условия сотрудничества были следующие: 5 % с платежей главврачу и 5 % ведущему хирургу (втайне от главврача, по-другому было никак). Причем главврач не оставлял себе полностью получаемые им 5 %, часть он раскидывал среди своих замов и заведующих отделениями (позже, когда он узнал, что его подчиненные мухлюют и вымогают у поставщиков дополнительный бахшиш, то попросил себе дополнительно 3 % плюс одну заграничную поездку в год; а когда передал мне аптеку на территории стационара, то получал процент с прибыли этой розничной точки). И стоит отметить, что это были самые гуманные условия из всех, что я видел в своей богатой практике. В среднем откат составлял 10 % – которые главврач забирал себе и ни с кем из сотрудников не делился. В некоторых местах доходило до 25–30 %, а в Калмыкии брали 50 %! Но и тут же следует отметить, что главврач кардиоцентра Халанский, бравший 5 % на всех врачей и 3 % лично для себя, любимая поговорка которого была «Жадность фраера сгубила», пробыл на своей должности долго, до старости (точно не помню, но он ушёл из кардиоцентра в возрасте далеко за 70); тогда как бравшие 50 % очень быстро ротировались и периодически попадали за решетку. Вот уж воистину: «Жадность фраера сгубила».

Помимо комиссионных, время от времени руководство кардиоцентра просило оказать посильную помощь – оплатить лечение остро нуждающегося неплатежеспособного больного (обычно мы предоставляли расходные материалы в долг на условиях «оплата по возможности», и не всегда мы эти деньги потом получали), проведение конференции, и так далее. Моя фотография висела в кардиоцентре на доске почета (насколько мне известно, висит до сих пор), и это была хорошая рекомендация руководителям других лечебных учреждений.

Изначально я передавал деньги заместителю главврача Владлену Ильичеву. От него же я получал заявки на расходные материалы, которые он собирал с заведующих отделениями. С которыми постепенно у меня завязались свои отношения. Один из них, заведующий лабораторией, во второй половине 1999 года, неожиданно предложил мне под офис пустующие помещения своего отделения. (Кардиоцентр с общей площадью 44,000 кв метров, был построен с запасом, «на вырост», и на тот момент функционировал на 20 % запланированной мощности). Зав. лабораторией рассказал, что есть еще один поставщик, некий ЧП (частный предприниматель) Курамшин, который занимается тем же, что и я, и периодически поставляет кардиоцентру рентгенпленку, лабораторные расходные материалы, и дальше по мелочи: шприцы, вату, и пр. В свое время ему тоже предлагалось помещение, он сказал, что подумает, и затянул с решением.

– Ты здесь целыми днями проводишь, вот я и подумал, что тебе здесь нужна база, – сказал заведующий лабораторией.

Я сразу сообразил, какие заманчивые перспективы открываются передо мной и попрощавшись с ним, направился в административный корпус к заместителю главврача Ильичеву. Он с пониманием отнесся к моей просьбе, и, не откладывая дело в долгий ящик, сразу же при мне созвонился с зав. лабораторией, узнал, какие помещения пустуют и назначил встречу на завтра. На следующий день я приехал в назначенное время, и вместе заместителем главврача и заведующим лабораторией мы осмотрели все помещения.

Заместителя главврача волновал санитарно-гигиенический режим – всё-таки это стационар, лаборатория, где всё должно быть стерильно. И, чтобы сотрудники фирмы не проходили к месту работы через другие отделения (лаборатория находилась на одном этаже с кардиохирургией), он предложил выделить два кабинета по соседству с пожарной лестницей.

Он открыл дверь ключом, и мы спустились по лестнице на первый этаж. Там находилась кафедра мединститута, у которой был отдельный выход на улицу. В вестибюле имелась своя раздевалка, всё очень удобно. Другой вопрос – кому доверить ключ, ведь пожарная лестница всегда закрыта, и не всем полагается открывать её. Допустим, я – уже свой человек, но, удобно ли мне будет впускать и выпускать своих сотрудников, открывать и закрывать двери, я же директор, а не ключник. Кроме того, туалет и столовая. Как ни крути, сотрудникам фирмы придётся перемещаться по отделениям, а это уже нарушение санитарного режима.

В целом одобрив проект, Ильичёв попросил время на обдумывание.

Уразумев, наконец, какие перспективы передо мной открываются, я едва дождался утра следующего дня, и, приехав в кардиоцентр, перехватил зам. главврача сразу после пятиминутки. Мы прошли к нему в кабинет, и он стал объясняться:

– Мы посоветовались с главным, и решили, что помещения в лаборатории не сможем передать вам…

Слушая объяснения, почему кардиоцентр не может выделить Совинкому помещения, я чувствовал себя человеком, у которого отняли его собственность, а не просто отказали в просьбе. Ильичёв был чрезмерно обстоятельным, любил подолгу объяснять детали, увязал в них, подкрепляя слова рассуждениями, которые уводили разговор в сторону, а из этой, другой стороны, разговор перемещался ещё в какую-нибудь сторону. Так и в этот раз: я слушал, слушал, и, когда уже, потеряв нить рассуждений, не понимая вообще, о чём идёт речь – о внутрибольничной инфекции или о Санэпиднадзоре, – вдруг услышал о «других вариантах», то вначале пропустил это мимо ушей.