Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

3.1. Прогнозирование продаж и рынка

Почти все компании анализируют свой рынок с позиции своих возможностей и сегментации рынка. Прогнозирование в области продаж и рынка сложный процесс, так как лишь немногие компании имеют полную информацию по всем аспектам. Компании используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Эти источники можно условно подразделить на несколько типов:

Что говорят:

– Опросы покупательского мнения.

– Выявление покупательских намерений.

– Опросы продавцов компании.

– Опросы экспертов.

Что делают:

– Пробные продажи.

– Тестовые закупки.

Что уже сделали:

– Поведение после покупки.

Задание

Как Вы думаете, спрос на товар или услуги вашей компании или отдела увеличится или уменьшится в будущем году?

3.2. Обзор методов прогнозирования на основе анализа СТЭП факторов

Прогнозирование внешней среды стало важным в последние годы, особенно после того, как организации стали расширять рамки исследовании в области прогнозирования, включив в него анализ причинно-следственных цепочек и в целом причинные факторы. Прогнозирование развития технологий стало важным с тех пор, как информационные технологии проникли во все возрастающее число производств и появились новые средства обработки данных.

В своем большинстве прогнозы опираются на четыре основные методики прогнозирования:

– изучение мнений,

– расчеты,

– экстраполяция статистических трендов,

– поиск зависимостей между двумя и более статистическими переменными, и получение регрессионных уравнений.

Методы прогнозирования, основанные на изучении мнений

Суть этих методов сводится к опросу лиц со следующими четырьмя методиками:

– опрос мнений продавцов

– анализ мнений менеджеров

– методика Дельфи

– разработка сценариев.

Первые две не требуют пояснений, поскольку они состоят в опросе мнений продавцов или отдельных менеджеров о будущих тенденциях. Метод Дельфи и сценарии требуют большего внимания.

Метод Дельфи

Согласно методу Дельфи, названного в честь Дельфийского оракула, используется мнение экспертов посредством анонимного опроса. Она была разработана в США в 50-х годах фирмой Рэнд Корпорэйшн для прогноза ущерба от ядерной атаки на США.

Метод Дельфи предполагает следующие шаги:

Формируется группа экспертов. Готовится вопросник. Он рассылается по почте экспертам. Возвращенные вопросники анализируются.

Вопросник совершенствуется с учетом ответов. Затем он рассылается экспертам. Анализируются ответы на второй вопросник.

Составляется третий вопросник и рассылается экспертам для уточнения и прояснения некоторых нерешенных вопросов, ответы на третий вопросник также анализируются.

Подготавливается заключительный отчет.

Результатом Дельфийского метода является пакет прогнозов, который как предполагается в методе, сужается в процессе опроса. Некоторые компании проводят дельфийские опросы в группах обсуждения, хотя при этом способе имеет место влияние группового фактора, тогда как чисто дельфийская методика старается избегать прямых контактов между экспертами.

Задание

Представьте, что Вы эксперт, желающий провести исследование по методике Дельфи. Какие бы вопросы Вы включили в прогноз продаж и рынка на следующие три года на своем предприятии? Для полноты вопросы должны включать большое число аспектов рынка, и мы предполагаем, что Вы сможете указать не менее 20 вопросов. К ним могут относиться характер изменений на рынках различных стран, вторжение глобальных компаний на российский арматурный рынок, кто разорится, с какой стороны Вы почувствуете конкуренцию, каков будет характер слияний и поглощений, что станет катализатором рынка, какие барьеры могут быть законодательно сняты, и как будет возрастать действие ВТО, в какой степени повлияют социальные, политические, экономические, технологические и географические факторы на изменения на рынке?

Сценарии

Если метод Дельфи предполагает пошаговый процесс на условиях анонимности экспертов, то суть разработки сценариев состоит не в методе прогнозирования, а в типе самого прогноза.

Сценарий – это описание определенного набора переменных, структуры взаимодействия и взаимоотношений между ними, взятых в определенный момент времени. Чаще всего в методе прогнозирования рассматривается более чем один сценарий для каждого определенного периода времени, и, кроме того, сценарии строятся для нескольких таких прогнозов времени.

Важность предсказаний методом разработки сценариев возросла за последние годы особенно с ростом неопределенности влияющих факторов. Они начали приходить на смену прогнозам на основе линейной экстраполяции трендов, которые удавалось обнаружить. Прогнозирование должно учитывать большее число факторов, нежели просто экономические, политические, социальные и технологические. В любом случае реальность не будет среднеарифметическим их сложения.

Большое число компаний заменило прогнозы, основанные на экстраполяции исторического развития, устремленными только в прошлое, рядом сценариев, по которым они планировали свое будущее.

Возможность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственно важным преимуществом вашей компании. Особенно это важно в эпоху перемен, когда рассматриваются, например, уровни цен, близкие к критическим. В этом случае разрабатываются сценарии выживания в условиях, близких к критическим. Хотя это пока характерно для наиболее крупных компаний, однако иметь навыки разработки сценариев должны иметь все менеджеры.

Так, Вы можете всегда рассматривать сценарии роста, где экономика движется в направлении существенного роста и решения проблем экологии, глобализации, и в другом направлении, где рассматриваются противоположные сценарии, например, центробежные тенденции, фрагментация, создание торговых, политических и других барьеров и падение приоритетов сохранения окружающей среды.

Задание

Ваш потребитель (крупная компания – производитель бумаги для гофрирования и гофрокартона) разработал несколько сценариев выхода на рынок Северо – Запада России. Вам предстоит подумать, какие собственные сценарии обеспечения гофроагрегатов клапанами Вы смогли бы предложить. Сценарии приведены ниже.

БЛОК ВСТАВКА

СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ ГОФРОПРОИЗВОДИТЕЛЯ.

Основой составления сценария в нашем случае является сосредоточение на вопросе выживания нашего регионального гофропроизводителя. Для ответа на этот вопрос анализируются негативные и позитивные последствия тех или иных принятых концепций, из которых рождается несколько сценариев, основанных на предварительной разработке типов основных игроков (стратегических групп), табл. 1.

Табл. 1. Характеристики стратегических групп в разрезе действий в регионе

Сценарий 1. Полная глобализация местных рынков

Крупнейшие производители, владеющие ЦБК, начинают доминировать во всех регионах России. Устанавливается один уровень цен, как правило, значительно выше, чем может быть принят основным рынком. Высокая монополизация, основанная на картельных соглашениях крупных игроков, приводит к осуждению в прессе их поведения. Из-за осуждения общественностью таких действий усиливается применение антимонопольного законодательства. Однако это происходит в самом конце периода. Технический прогресс и доступ к главной качественной составляющей гофросырья – бумаге для гофрирования приводит к существенным конкурентным преимуществам этой группы. Вводится новый отраслевой стандарт, основанный на возможностях производства бумаги для гофрирования основных игроков, что препятствует использованию гофробумаги других в т.ч. и предприятий, импортирующих сырье. Для них требуются дополнительные сертификаты соответствия, разрешительные документы, что усложняет, удлиняет и удорожает импортные операции. Входной барьер для развития наиболее крупных подсекторов из группы «С» становится практически непреодолимым.

В связи с этим попытки создания региональных блоков и ассоциаций проваливаются. Им приходится в большей степени использовать макулатурные картоны, чтобы снизить давление фактора высокой цены бумаги для гофрирования. Глобальные производители процветают, организуя еще более сложные способы давления на рынок и постоянно повышая цену. Связь с наиболее крупными потребителями образует сплоченный альянс и финансовую устойчивость. Хотя предприятия-потребители на местах фрагментированы, однако, прогресс систем автоматизации, программного обеспечения позволяет передавать сообщения все более малым потребителям, организуя для них специализированные персональные, т.н. «кастомизированные» поставки.

Группа «Н» постоянно выхватывает потребителей у группы «С». Через свои дочерние предприятия – производители гофрокартона и гофропродукции в регионах они начинают предлагать широкий ассортимент гофропродукции, оттесняя других игроков на поле все более малых партий продукции. Глобальная реклама своих потребителей, определенный ассортимент, стабильность рынка с выраженным характером низких цен делает устойчивым положение всей сложившейся системы отношений. Государство оценивает социальный характер стабильности и повышает входные барьеры для новых игроков, несмотря на заверения в поддержке среднего и малого бизнеса, создания условий для инвестиционной привлекательности. Однако воспользоваться этим могут только крупные игроки из группы «Н» и верхушки группы «С». С подключением региональных властей в процесс снижения налогообложения для предприятий имеющих высокую социальную значимость, обеспечивающих большое количество рабочих мест, создаются условия для взаимоподдержки и слияния властей и крупного капитала, связанный как скидками, послаблением налогов, информацией, использованием трудовых ресурсов и т.п.

Прибыли максимальны. Входные барьеры возрастают максимально. Компании развивают социальные программы, организуют отдых сотрудников, пропагандируют социально ответственный и социально ориентированный бизнес, стремясь получить дополнительные льготы от муниципалитетов и региональных властей. Инвестируются значительные средства в обучение сотрудников, корпоративные программы, что дает им устойчивость персонала и уникальные конкурентные преимущества, основанные на эффектах масштаба и накопления опыта.

Сценарий 2. Регионализация

Глобальные игроки в национальных масштабах группы «Н», убедившись в ограниченности отрасли по прибыльности, стали ограничивать свое наступление. Муниципалитеты и региональные власти, видя угрозу местным производителям и нелояльность крупных игроков группы «Н», начали препятствовать их проникновению на собственную территорию. Усиливаются барьеры, связанные с размещением крупных складов гофрокартона, ограничиваются возможности по проведению демпинговых атак, анализируются средневзвешенные цены на рулоны картона и бумаги, чтобы снизить рыночную власть поставщиков гофросырья, и создание ими конкурентных преимуществ для своих дочерних предприятий по выпуску гофроупаковки. Тем не менее, крупные игроки группы «Н» по-прежнему обслуживают наиболее крупных потребителей, обеспечивая им выдающиеся скидки и возможность иметь налаженные долгосрочные взаимоотношения. Дочерние региональные предприятия, анализируя потребности клиентов, развивают собственное гофрокартонное производство под сформировавшиеся потребности в упаковке крупных потребителей.

Учитывая давление местных властей, цены, основанные на картельных соглашениях крупных игроков между собой, закрываются, ибо их открытие может приводить к конфликтам. Общественности становятся известны случаи недобросовестной конкуренции, когда крупные игроки отказываются продавать сырье потенциальным региональным конкурентам своих дочерних предприятий. Враждебные поглощения и рейдерские атаки на местных региональных производителей со стороны крупных представителей группы «Н» становятся предметом уголовного преследования и вызывают ответную реакцию местного бизнеса и чиновников. Организуются группы противодействия новым владельцам.

Общий имидж дочерних предприятий становится ненадежным со стороны крупных потребителей. Понимая, что предприятия, находящиеся в состоянии войны, не будут надежными поставщиками, они стремятся диверсифицировать свои закупки, откликаясь как на просьбы властей о поддержке местных производителей, так следуя логике снижения рисков при связи только с одним, даже очень выгодным поставщиком.

Местные региональные производители гофротары развиваются, поскольку крупные игроки и их дочерние предприятия не способны поддерживать прибыльные взаимоотношения со средними потребительскими сегментами, малыми высокодоходными потребителями специальной упаковки, умело объединяясь и выигрывая комплектностью поставки на основе местных альянсов и дополняющей продукции.

Куски бизнеса крупных игроков постоянно откусываются региональными компаниями, специализирующимися на инжиниринговой упаковке, оставляя крупных игроков без дохода. При отсутствии комплектности поставки ящиков, например, к зимнему сезону, большая часть гофрокартонной упаковки залеживается на складах дилеров и дистрибьюторов, малейшие колебания спроса или невыбранная продукция приводит к длительным разбирательствам между крупными игроками или их дистрибьюторами и их крупными потребителями. Появляются дополнительные козыри от организации независимого регионального производителя, способного выпускать требуемый ассортимент, сразу отдавать его, не накапливая на складах и полностью реализуя принцип превосходства в обслуживании потребителей. В наивысшем типе реализуется принцип «друг через дорогу» когда поставка гофрокартонной упаковки осуществляется внутрицеховым транспортом по звонку непосредственно на упаковочную линию, даже минуя склад заказчика.

Рождается новый имидж поставщика, как обеспечивающего качество поставки в отличие от поставщика – представителя крупного игрока, обеспечивающего только низкие цены. Совместно с технологическими отделами потребителей разрабатываются и успешно внедрятся новые виды упаковки, под гарантии закупки новых видов упаковки местные банки выдают кредиты на закупку специализированного оборудования. Например, фигурная вырубка гофролотков для пива может сразу производиться на плосковысекальных линиях в отличие от традиционной обработки ротационными машинами после обрезки на гофрокартонных линиях. Результат – снижение потерь и брака. Проект, согласованный между местным потребителем и производителем гофропродукции, легко финансируется и местным банком, часто под гарантии местных властей.

В таком варианте мегакомпании уже не способны конкурировать за новые виды продукции, новое качество обслуживания. Неудачи их попыток создать определенные альянсы часто связаны с внутренними процедурами крупных компаний, их вертикальной интегрированностью, зарегулированностью, и несовместимостью с культурой доверия между старыми друзьями, характерными для местных производителей.

Фрагментирование рынка потребителей, связанных со значительным ростом производителей и фасовщиков пищевой продукции благоприятствуют специализированным и региональным игрокам, лучше знающих своего потребителя и их ниши. Интегрируясь со своими потребителями, региональные гофропроизводители лучше используют принцип «three box thinking»: «думай как твой клиент, как клиент твоего клиента и т.д." Оценивая взаимные усилия производителей потребителей, банков, региональные власти создают более благоприятные условия для развития бизнеса, комплектования персоналом, создания инфраструктуры и др.

Сценарий 3. Падение динозавров

Короткий период доминирования мегахолдингов с региональными дочерними гофропроизводствами заканчивается. В конечном счете, они становятся жертвой собственных избыточных размеров, централизации снабжения и сбыта, строгих процедур контроля, давления региональных властей и инспекций, бюрократии, что сопровождает подобные структуры и особенно проявляется во время падения рынка и кризиса. Они медленно приспосабливаются к изменениям в требованиях у конечных потребителей, полагаясь в основном на низкие цены и работу исключительно с крупными потребителями гофротары. В результате их гибкость страдает. Характер поставки таков, что они считают, что это практически ширпотреб, зависящий от цены.

Меры к повышению качества обслуживания, характерного для местных производителей, не предпринимаются. Сказываются большие инвестиционные затраты на приобретение, поглощение средних региональных предприятий, перевод которых на слаженную работу с другими подразделениями обычно требует значительного периода времени. Значительные сокращения персонала при этом с ростом зависимости от центра вызывают апатию работающих и нарастающее внутреннее возмущение.

Их неуклюжесть, медленное принятие решений приводит к тому, что позиции сдаются более энергичным производителям эффективной упаковки. Региональные барьеры и собственные картоноделательные производства, рождающиеся на основе большого объема образующейся в регионе макулатуры, и законодательства об утилизации макулатуры снижают напряженность для местных производителей гофрокартона и зависимость от поставки тестлайнера и бумаги для гофрирования. Трудности охвата крупных территорий начинают сказываться все больше и больше в связи с ростом местных ограничений и барьеров. Представители группы «К» формируют новое представление об упаковке из гофрокартона, отличающееся революционными подходами и вытеснившие бурый картон из многих отраслей, начиная с бытовой техники.

Местные объединения потребителей и производителей гофропродукции успешно противостоят стандартному типоразмерному ряду крупных производителей. Ресурсы объединяются и поддерживаются благодаря региональным программам развития бизнеса, куда крупные игроки могут войти, только сделав серьезные инвестиционные вложения в бизнес и начав производство в регионе. Социальные программы способствуют и включению упаковки в носитель социальной информации. Проявляется понимание тары и упаковки как носителя ценностного послания (например, экологического). Значки экологически чистого продукта на гофротаре, безопасного для населения, системы раздельного сбора способствуют снижению давления ценового фактора и создают препятствия для работоспособности модели лидера по затратам, характерного для игроков стратегической группы «Н».

Открытие финансовой отчетности дочерних предприятий холдингов группы «Н» показывает значительные нарушения и увод налогов из под местного бюджета. Местные власти чувствуют себя обманутыми в своих ожиданиях от предоставления инвестиционного кредита, налоговых льгот и усиливают проверки. Местная пресса муссирует вопросы о необходимости таких предприятий на территории и «жирных котах» из центра, использующих даровую рабочую силу в регионах. Под влиянием этого давления крупные холдинги оценивают свои риски потери прибыльности как значительные и начинают выводить предприятия из региона или продают его местному бизнесу. Падает отдача от инвестиций таких мегакомпаний, как правило, прошедших IPO, биржевая стоимость акций падает. Инвесторы понимают это как сигнал к выводу своих средств. В ряде случаев, если не оказывается поддержка со стороны центральных властей, происходит падение колосса, его дробление на отдельные производства и перепродажа.

Анализ сценариев

Конечно же, представленные сценарии не обладают всей полнотой, и стратегические выводы из него не будут полны. Однако можно сказать, что каждый сценарий сопряжен с особым набором вызовов, используемым сочетанием ресурсов и способностей игроков.

В сценарии 1, предполагающем полную глобализацию и подавление рынка крупными вертикально интегрированными игроками, акцент на цены и зависимость от гофросырья будет немного сильнее. Этот фактор должен стать во главу стратегии. Издержки здесь также видны. Команды дистрибьюторов должны научиться быть значительно более клиентоориентированными и в меньшей степени зависеть от команд из центра. Разумным представляется некий дивизиональный подход. Угрозы, исходящие от регионализации в случае неправильного поведения, представляются весьма серьезными. Как видно, для детального развертывания стратегии нужно глубоко понимать рынок и местные особенности.

В сценарии 2, предполагающем успешное сопротивление производителей на региональном уровне, акцент делается на мобилизацию внутренних ресурсов региона и умелое лавирование за пределами ценового фактора. Разумным представляется организация и поддержка действий по ограничению действий крупных игроков, использование тактических приемов более интегрированного взаимодействия предприятий – соседей между собой.

На основе разработанных сценариев необходимо сделать практические выводы. В частности, ими для нашего регионального гофропроизводителя будут ответы на вопросы – рисковать ли, собираясь бороться с поставщиками в национальном и даже глобальном масштабе, если бороться, то как? Какие запасные выходы должны быть продуманы в случае наихудшего сценария? С кем войти в стратегическое партнерство или как обеспечить диверсификацию в случае сильного ценового давления?

Выполнив задание по разработке сценария для условий работы регионального гофропроизводителя и обеспечения его арматурой, перейдем к следующему заданию.

Задание

Возьмите из журнала ТПА или других профессиональных журналов по арматуре интервью с руководителем компании, которая прямо или косвенно является вашим конкурентом. Попробуйте, используя данные из статьи и материалы анализа рынка, представленные на сайте НПАА, разработать сценарий его возможных действий. На основе этого сценария попробуйте разработать сценарий ответных действий с вашей стороны.

Попробуйте составить небольшой сценарий развития той части рынка, на котором ваша компания занимает существенную долю или неплохие позиции. Как Вам предстоит действовать при обоих сценариях, показанных выше:

Сценарий 1. Глобализация

Сценарий 2. Фрагментация

Обратите внимание на то, как Вы и с Вами собираются конкурировать. Как будут находиться новые рынки сбыта, и как будет вестись работа на освоенных рынках. Чего и как добивались конкуренты, как конкуренты исследуют и прогнозируют рынок и конкуренцию. Что можно привести в качестве примера неправильных действий, в т.ч. и в подборе методов прогнозирования, каковы примеры правильных действий. Какое внимание прикладывают конкуренты к развитию знаний персонала и повышению доли интеллектуальной составляющей в своих товарах и услугах?

Из вашего сценария, вероятно, можно вынести несколько уроков:

– необходимо мыслить и действовать часто нетрадиционно;

– необходимо постоянно исследовать и мониторить рынок;

– необходимо отталкиваться от возможных неудач, как пускового момента для усиления раздумий;

– необходимо смело заявлять о возможных трудностях, с которыми может столкнуться компания, если не будет активно искать инновации в конкурентной борьбе.

Прогнозирование методами подсчета

Прогнозирование методами подсчета и изучения мнений предполагает опросы. Методы подсчета основываются на суммировании отношений многих потребителей. Различают две такие методики:

– Рыночное тестирование.

– Рыночное обследование.

Тестирование и обследование рынка состоят в опросе репрезентативной группы покупателей по поводу их реакции на новые товары и услуги, а затем выполняется экстраполяция результатов.