Эффективный управляющий в неэффективной организации

Для того, чтобы вооружиться необходимыми критериями и методами исследования необходима разработка действенной методологии. Так утверждает наука и многовековой опыт научного познания.

Как точно и метко выразил процесс сложнойнаучнойзадачи повыработке или поискуметодологии Лев Николаевич Гумилёв, говоря о методиках познания и научного исследования: «Мы живем в недооткрытом мире и часто двигаемся на ощупь, что иной раз ведет к трагическим последствиям. Вот почему волшебные очки науки, под которыми я подразумеваю прозрение гениальных ученых, нужны для того, чтобы, поняв окружающий нас мир и наше место в нем, научиться провидеть хотя бы ближайшие последствия своих поступков.» (Л.Н.Гумилев, «Этногенез и биосфера земли»).

Любая работа, осуществляемая человеком для удовлетворения своих материально-физиологических и морально-психологических потребностей, направлена на выполнение каких-то общественных запросов и интересовобщества или отдельных людей. Если целью работника, обычно, является, прежде всего, максимальное удовлетворение своих материально-экономических нужд, то цель работодателя в максимальном использовании способностей и труда работника для достижения целей и задач организации. Эти два встречных интереса работника и работодателя для того, чтобы соединившись, удовлетворить потребности обеих сторон, должны образовать критерии оценки степени востребованости в друг друге: именно пересечение оценки работника и работодателя является той точкой, где соединяются интересы работника и работодателя, и происходит включение их совместной деятельности в общую деятельность организации. Как же происходит оценка работодателем и работником предложений друг друга и какие существуют критерии, дающие возможность правильной оценки?!.. Питер Друкер утверждает в своей главной книге об эффективности и управляющих: «Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растёт удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.».

В справедливости и обоснованности этого утверждения сомневаться нет никаких причин и достоверных фактов. Однако, практическая польза от этого теоретического взгляда слишком мала по причине его неточности и отсутствия конкретных критериев оценки вклада. К сожалению, ничего кроме общего мнения об эффективности управляющих как главномумериле их деятельности и измерении степени этой эффективности вкладом (оценить который тоже весьма проблематично) в деятельность организации, ни Питер Друкер, ни другие теоретики менеджмента нам не смогли сказать. Даже следующая, «центральная» можно сказать, мысль великого аналитика эффективности Питера Друкера не многое дает нам для понимания сути «эффективности» управляющего: «Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, – от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.» (П, Друкер, «Эффективный управляющий»). В общем, как вы уже, наверное, догадались и удивились – четкого и обоснованного определения понятия «эффективности» и «эффективного управляющего» Питер Друкер по каким-то причинам так и не дает нам. Хотя он много говорит о качествах, определяющих и то, и другое. Эти качества, кстати, частенько противоречат даже друг другу и полной ясности в вопросе – что же такое «эффективность» не звучит… Для понимания и измерения эффективности предшественники Друкера Ф. Тейлор и Г. Эмерсон были более конкретны и точны. Однако, их чисто экономический («затратно-прибыльный») подход к измерению жффективности оттолкнул многих теоретиков и исследователей управления ввиду «неприменимости» этого метода ко многим другим аспектам управления, не говоря уже о далеких от экономического расчета видов управления. Поэтому попробуем сразу же дать свое, пусть и не столь авторитетное, каким бы могло быть определение Питера Друкера, но все же надеюсь, что оно будет воспринято максимально благосклонно. Мое определение эффективности намного ближе к определению Эмерсона, который утверждал, что эффективность можно измерить, только вычислив соотношение результата к затраченным и оцениваемым средствам, чем к расплывчатому пониманию Друкера «нацеленности на общий вклад». Думаю, что все же, в первую очередь, как в общем и утверждал Гаррингтон Эмерсон, «Эффективность строится на затраченных на его достижение ресурсах» и не принимать их во внимание было бы необъяснимой и неоправданной идеей. Однако, простое деление результата на затраты все же слишком экономическое и не всегда оправданное, а порой даже – невозилжное занятие. Наше определение должно быть универсальным (насколько это возможно) и максимально многогранным. Именно поэтому, несколько сдвинув акценты и скорректировав фокус зрения, можем сказать: Эффективность управления – это достижение максимально высоких результатов минимально затраченными ресурсами.

Это определение отражает суть эффективности и применимо для любых видов управления и форм организаций. Думаю, что нужно разъяснить свою мысль подробнее. Если мы называем деятельность «эффективным», то вполне естественно и логично, что она должна подразумевать самый высокий результат, который возможен в этой деятельности в этих объективных обстоятельствах и возможностях. С другой стороны, если мы затратим все ресурсы (или даже – несоразмерно много…) на достижение этого высокого результата – мы не можем считать это достижение не только эффективным, но и вообще целесообразным или приемлемым. Пример – бывший Советский Союз, который для достижения максимальной обороноспособности затрачивал настолько несоразмерно большие ресурсы, что в конце концов был уничтожен не внешними врагами, а своей внутренней слабостью и истощенностью… Но в отличие от Эмерсона, мы в понятия «результат» и «затраты» (затраченные ресурсы) не вкладываем только экономический смысл.

Исходя из этого взгляда можно дать такое общее определение эффективных управляющих: Эффективные управляющие – это обладающие особыми качествами и свойствами, обеспеченные всеми необходимыми морально-интеллектуальными качествами (ресурсами), самомотивированные на достижение максимально возможных результатов в определенном направлении деятельности, осуществляемом только самим индивидуумом или организованной группой лиц (организация).

Порой противоречивость и нелогичность, непоследовательность и неоконченность мыслей и идей Питера Друкера меня вводила в недоумение и я огорченно начинал перечитывать предыдущие отрывки и главы, в надежде найти в них хотя бы намек на ответы по тем вопросам, которые он, как бы, сам же себе задает, приводя различные примеры из практики и истории по всему тексту книги. Вот, например, все мысли и примеры Друкера, рассказывающие об эффективности управления оставляют легкий флёр недоумения и недопонимания окончательного вывода, который «гуру теории эффективного менеджмента» оставляет невысказанным или недодуманным до конца. Хотя, безусловно, невозможно не согласиться с его (П. Друкера) мнением, что «Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.» Если для своего времени и в условиях развитого индустриально-правового общества этот подход был «бесценным» теоретическим объяснением деятельности управляющих, то сегодня он не может указать нам верный путь организации системы управления и анализа деятельности руководителей, особенно, в структурах, страдающих дефектом управления.

Рассмотрим два примера деятельности одного и того же общепризнанного эффективного управляющего из современной политической истории двух стран, не отличающихся благоприятными условиями для успешного и эффективного государственного управления. Президент Грузии Михаил Саакашвили, пришедший к власти в 2004-м году на волне «революции роз», за короткий отрезок времени, путем решительных и кардинальных реформ, смог оптимизировать государственные расходы, ликвидировал коррупцию в правоохранительных и таможенных органах, создал привлекательные условия для развития туризма и привлек инвестиции в развитие туристической инфраструктуры всей страны и, в особенности города Батуми, сумел создать положительный имидж страны и заручиться поддержкой у развитых индустриальных стран. Одновременно, в силу своих политических взглядов, симпатий и видения пути дальнейшего развития глобальных и региональных процессов, он пошел на охлаждение отношений с Россией, являвшейся традиционно сильной в регионе страной и основным рынком сбыта экспортных товаров Грузии: цитрусовые фрукты, минеральная вода и вина. Это, в свою очередь, вызвало конфронтацию отношений с Россией, породило войну в Абхазии и Южной Осетии, привело к многочисленным жертвам и проблемам. Россия ввела эмбарго на товары из Грузии, традиционные отрасли экономики оказались в упадке, произошло стремительное обнищание населения, что привело к потере поддержки власти народом и, в результате всего этого, на предстоящих выборах его рейтинг оказался намного ниже рейтинга другого кандидата (Иванишвили), который занимал явно пророссийскую и обоснованно-прагматичную позицию по вопросам внешней политики. В результате, Президент-реформатор Михаил Саакашвили, эффективный управленец, как он сам себя называл, проиграл на выборах и вынужден был бежать из страны из-за гонений новой власти.

В 2014 году в Украине, в результате народного движения демократическим изъявлением народной воли Президентом был избран Петр Порошенко, который сразу начал проводить реформирование государственной системы управления и обновлять кадровый состав государственной исполнительной власти от высших до местных органов. Губернатором одного из сложных и экономически отсталых областей, Одесской, был назначен обладавший имиджем эффективного реформатора и управляющего, успешно осуществивший масштабные реорганизации в Грузии – Михаил Саакашвили. Новый губернатор, опытный реформатор и эффективный менеджер Саакашвили начал свою деятельность весьма бурно и решительно. Однако, все его радикальные меры и решительные действия либо не приносили существенных результатов, либо наталкивались на непреодолимые препятствия и захлебывались.

Почему же такой эффективный в Грузии и опытный уже Саакашвили потерпел неудачу в Украине и вынужден был бесславно уйти в отставку?.. Чтобы ответить развернуто на этот вопрос, конечно же, нужно привести здесь подробный анализ решений этого руководителя и условий, которые сопровождали их реализацию. Но несколько основных моментов, объясняющих безуспешность предпринятых действий чиновника, мы можем изложить здесь по возможности кратко и вразумительно. Во-первых, уровень полномочий, авторитета и возможностей управляющего имеет важнейшее значение: что положено Кесарю, не положено Быку.. Во-вторых, если В Грузии Саакашвили опирался на поддержку народа и общественно-политического движения, являвшегося для него одновременно и кадровой базой единомышленников, обеспечивающей ему нужный ресурс для назначения на государственные должности сверху до низу, проводивших в жизнь управляющих, то в Одессе у него не было достаточного кадрового резерва, способного реализовывать его решения и идеи. В-третьих, между ним самим и его командой, а также и руководителями разного уровня и направления как в столице (Киев), так и в самой Одессе была большая пропасть в культурно-языковом и национальном плане: он все равно был «чужаком», пришлым руководителем, временщиком, не знающим местной специфики, культуры, языка и традиций. А то, что он из-за отсутствия связей с местной элитой, специалистами и интеллигенции, привел на ключевые посты своих старых грузинских управляющих (начальник полиции, прокурор итд…) и этим еще больше увеличивал пропасть. Указанные обстоятельства были объективными условиями и имели решающее значение для реализации планов и решений Саакашвили. Он не учел их, а также многое другое и потерпел фиаско на пути реформ. Следовательно, для того, чтобы управляющий выполнил потребности своей организации в эффективном управлении, нужны, в первую очередь, объективные обстоятельства, условия, которые сделают возможным реализацию правильных и нужных решений. Конечно же, были и субъективные факторы – личные качества самого Саакашвили, которые усложнили ему задачу в Одессе, а в конечном итоге сделали ее невыполнимой. Однако, о способностях и личных качествах управляющих мы будем говорить в другой главе данной книги, сейчас же нам нужно определить критерии эффективности управления, найти те единицы измерения, которыми можно оперировать при оценке деятельности того или иного руководителя.

Применительно к деятельности Михаила Саакашвили общее мнение (мнение большинства аналитиков и населения) таково, что он был весьма успешным (эффективным) Президентом Грузии и совершенно безуспешным руководителем Одесской области. Аргументы в пользу такой оценки деятельности политика, в основном, базируются на тех же доводах, которые мы указали выше при анализе его деятельности. Но ведь всякая оценка деятельности общественного деятеля или любого другого руководителя является субъективной по природе своей, так как она дается другим человеком. Скажем, многие люди в Грузии совсем не положительно оценивают деятельность Михаила Саакашвили на посту президента Грузии, вплоть до того, что обвиняют его в многочисленных военных жертвах, упадке экономики и в гонениях свободной прессы. А на посту губернатора Одесской области его деятельность тем более вызывает споры и разногласия. Кто-то считает, что он сделал многое за такой короткий период времени, другие – что он занимался популизмом и интригами, а третьи скажут, что ему просто не дали довести до конца начатое.

Точно также можно «критически» проанализировать деятельность и тех эффективных управляющих, которых как пример приводит Друкер. Например, он говорит о руководителе одной из американских фармацевтических компаний так: «Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.» ОК! Допустим, что это произошло именно в результате умелого руководства со стороны данного менеджера (хотя стратегические вопросы всегда находятся в ведении советов директоров и основных акционеров). Но, каким образом, то есть – каким сособом, какими средствами эта фармацевтическая компания добилась этого успеха? Друкер утверждает: «В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на наиболее важных направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был учёным, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать своё собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.». Но позвольте заметить, что решение руководителя фармацевтической компании сконцентрировать внимание на научных исследованиях и усилить научный потенциал не является каким-либо гениальным и экстраординарным решением. По сути, это является самым простым и естественным для организации, продающей результаты научно-медицинских исследований. Не думаю, что стремление усилить научные исследования отсутствовало у предшественников этого руководителя либо конкурентов этой компании. Не будучи ученым, что может означать для руководителя – «сосредоточиться»? Сделать прорыв в научном направлении не так легко, если даже первое лицо будет каждый день начинать с вопроса – «Что нового сегодня мы изобретем?». Для результативных научных изысканий нужно привлечение трех ресурсов: высококвалифицированные кадры, финансовые вливания и время. Следует полагать, что словом «сосредоточился» Питер Друкер имел в виду именно эти действия: смог привлечь необходимые кадровые и финансовые ресурсы и сумел их поддерживать на должном уровне в течении как минимум – пяти лет. Конечно же, ринятие решений по этим вопросам в существенной степени зависит от руководителя и заслуживает высокой оценки. Но, друзья мои, финансирование и привлечение необходимых специалистов зависит не только от одного человека, даже руководителя крупной фармацевтической компании. Во-первых, это зависит от финансовых возможностей компании, мнения и решений советов директоров и акционеров. Во-вторых, привлечение способных создать новые лекарственные препараты ученых зависит от наличия таких ученых, которые могут перейти в вашу компанию. В-третьих, быть может наработки новых препаратов были уже до этого достигнуты специалистами компании, а во время управления данного «эффективного руководителя» просто настало время их реализации и представления… И такое бывает не редко. Еще больше вызывает вопросов и недоумения следующая мысль Питера Друкера, которая, наверняка, вызвала бы кучу вопросов у экономистов и финансистов, а для управляющего, не задумывающегося о цене, точнее – о стоимости, достигнутого результата, это выглядет проще: «Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришёл к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.». Это вообще как может быть?!!.. «руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.»… Ну да ладно, оставим этот постулат на совести корифея, но меня в целом очень сильно удручает изобилие неопределенных и размытых мыслей Друкера и неоднозначность (если не сказать – спорность) приводимых им примеров.

Если мы признаем, что для принятия решения об усилении научной работы и привлечения более высококвалифицированных научных кадровтребуется не столько мудрость и прозорливость руководителя, сколько наличие реальной возможности, хотя бы в виде финансирования. А финансирование – это вопрос скорее акционеров и других владельцев (собственников) компании, нежели генерального менеджера. Еще более это касается решения о выходе на международные рынки: нет такой маленькой компании в мире, которая бы не стремилась выйти на международные рынки и стать крупной транснациональной компанией (как говорится «Нет такого солдата, который не хотел бы стать генералом»). Однако, для этого нужны также немалые финансовые вложения: маркетинг рынков, аналитика тенденций и активная рекламно-презентационная работа. Только при наличии необходимых ресурсовдля реализации этих мероприятий может стать реальной решение задачи роста компании и прорыва ее на другие, темболее – на зарубежные, рынки сбыта.

Еще более наглядным примером относительности, возможно даже сомнительности признанного «эффективного руководства» является деятельность считающегося очень успешным управляющим руководителя государственной компании-водного оператора одной восточно-европейской страны. Водная система этой страны находилась в очень плохом и неразвитом состоянии, источники питьевой воды были недостаточны для удовлетворения потребностей всего населения, в столице страны только в одном районе (в центре) была обеспечена круглосуточная подача питьевой воды жителям, в остальных частях городов и регионов либо вода добывалась колодезно-артезианским способом, либо подавалась по графику всего несколько часов в сутки, а иногда и в неделю. Состояние канализационных систем было еще более удручающим: либо ее не было вообще, либо она просто выводила загрязненные воды без должной очистки и выбрасывала в море. Очистительные сооружения и системы в необходимых количествах отсутствовали, а имеющиеся были морально (технологически) устаревшими и физически изношенными. В последние годы государство и международные кредитные организации стали выделять крупные средства для поиска и строительства новых источников питьевой воды, водоводов и ремонта устаревших очистительных сооружений. В рамках этих проектов в столицу страны была проведена новая, длиною свыше 250 километров, дорогостоящая (стоимостью около одного миллиарда долларов США) трубопроводная система, способная обеспечить весь город чистой питьевой водой в необходимом объеме. Новый трубопровод был рассчитан поставлять в столицу питьевую воду в объеме 5 кубометров в секунду. Эксплуатационный запас подземных вод в этой зоне составляет примерно 15 м3/сек. Качество воды высокое и соответствует мировым стандартам. Общая протяженность водопровода составляет более 260 км. Водопровод ку в 252,4 км должен был прокачивать в столицу 5 кубометров воды в секунду. Кроме этого, учитывая «фактор низкой рентабельности» государство подняло тарифы на питьевую воду для населения и предприятий более чем в два раза. Сразу после этих масштабных мер по улучшению системы водоснабжения страны был назначен новый руководитель государственной водной компании, в несколько раз подняли объем государственного финансирования проектов и дали карт-бланш на масштабные кардинальные структурные изменения и реализацию проектов. Под управлением нового руководителя водного оператора в стране ускорились работы по проектам водо-канализационного снабжения, очистки питьевой и сточных вод. Ежегодно на эти цели стали выделяться финансовые средства, в десятки раз превышавшие финансирование, существовавшее до назначения нового руководителя государственной водной компании. Совершенно естественно, что в результате этой серьезной финансовой и организационной поддержки государством за короткое время был осуществлен огромный объем работ по строительству новых водных коммуникаций, ремонту и замене оборудования. Через несколько лет во многих районах столицы было обеспечено круглосуточное водоснабжение, заменены или отремонтированы почти все водопроводные и канализационные сети, закуплены и установлены новые счетчики воды. Тем самым, налицо были все показатели «эффективной» деятельности, руководитель и многие работники компании были отмечены руководством государства и награждены различными званиями и наградами. Однако, радость длилась не долго. Проблемы с новым трубопроводом и обеспечением водой столицы начались сразу же с ввода в эксплуатацию «миллиарднодолларового» водовода. Реальная рабочая мощность его оказалась гораздо ниже заявленной: 2—3 кубометра в секунду. Где же обещанная мощность водопровода в пять кубических метров воды в секунду? Кроме того, водопровод регулярно приходит в неисправное состояние «ввиду низкого качества строительных работ» и он беспримерно дорог в содержании. В целом, если провести глубокий анализ достигнутых успехов, эффективность проделанных работ и общих результатов деятельности на фоне затраченных средств, привлеченных ресурсов и использованного времени картина становится не столь радужной и впечатляющей. Судите сами: за 5—6 лет многомиллиардных вложений почти ни один проект, кроме нескольких незначительных построек административных зданий, закупки техники и ремонта устаревшего оборудования, не был доведен до конца и реализован хоть с каким-то положительным эффектом. Даже те цели, которые были означены и носили нужный, востребованный характер, на которые были потрачены достаточные и даже больше запланированных средства, не были достигнуты или достигнуты были в такой форме или за такую цену, что был утрачен даже смысл достижения этих целей. Поясню на одном примере. Одной из насущных и важнейших задач любой водоснабженческой компании заключается в обеспечении точного учета полученной и проданной воды. Это достигается установкой соответствующих счетчиков-водомеров как на приеме, так и на сдаче воды каждому абоненту – потребителю воды. Нужно отметить, что несколько лет назад в стране уже была осуществлена программа по установке водомеров и, например, в столице страны свыше 70% абонентов были обеспечены простыми механическими счетчиками, производство которых было налажено в другом крупном городе и их себестоимость была приемлемой, обслуживание и ремонт были доступны, а качество отвечало требованиям существующих стандартов. Тем не менее, новое руководство государственной компании водоснабжения, обеспеченное избыточным государственным финансированием, приняло решение закупить и установить всем абонентам страны дорогостоящие электронные счетчики иностранного производства, которые предполагают предварительную оплату потребляемой воды. Результат: нерационально затрачены многомиллионные средства, потребители воды были незаконно принуждены пользоваться водой «по предоплате», коммерческие предприятия-потребители были поставлены перед требованием оплатить новые дорогие счетчики и расходы по их установке, из-за трудностей пользования сложным механизмом счетчиков, отсутствия должного сервиса и ремонта у многих абонентов страны участились перебои и проблемы в водоснабжении и оплате предполагаемого для использования объема воды. Кроме этого, было остановлено и разрушено целое крупное производство счетчиков в стране, спрос на продукцию которого резко пропал из-за «неоправданного импорта» новых счетчиков из-за границы. На примере неоправданного проекта по обновлению водомерных счетчиков можно представить эффективность других, еще менее оправданных решений руководителя этой важнейшей для страны государственной организации. При всем при этом, как уже было сказано выше, этот руководитель был признан как один из «эффективных» и «умелых» управляющих в стране, ежегодно организовывал и проводил международные выставки и конференции на тему «эффективного управления системами водоснабжения», на которых опыт его организации признавался достойным изучения, а на самом престижном проспекте столицы был построен один из самых дорогостоящих и помпезных его офисов (одна лишь стоимость части земли для постройки нового офиса обошлась в 10 млн. долларов США… остальное можете сами предположить…).