Эффективный управляющий в неэффективной организации

Таким образом, представленные выше примеры неоднозначной оценки эффективности руководителей организаций показывают, что критерии эффективности управления могут быть, совершенно, различными и относительными и нужно выработать более строгие и доказательные подходы для наиболее объективной и обоснованной оценки результатов деятельности руководителей и всех управляющих в целом. Начнем (точнее – вернемся…) с того, как понимают в ракурсе управления «эффективность» почти все теоретики менеджмента, начиная с Друкера и сами менеджеры, описавшие свою биографию и деятельность в мемуарах: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными.».

И разъясняя свое видение «эффективности», П. Друкер отмечает, что «эффективность в работе – это не только привычка поступать правильно и целесообразно», но и комплекс определенных практических методик (способов достижения эффективности). Следование этим методикам, по его мнению, является еще одной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить управляющий: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки».

В дополнение к этому П. Друкер дает пять методических советов для выработки эффективного поведения управляющих: «1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат. 3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить. 4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные. 5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения – это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно: всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения; никогда не принимать спонтанных решений; повышать качество решений, а не их количество; качественное решение – то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.».

Приблизительно, то же самое говорят и другие признанные и авторитетные теоретики управления и не менее выдающиеся практики-титаны менеджмента: в основном те, кто тем или иным способом смог заработать крупный капитал и создать приносящую табильную рибыль компанию. Таким образом, все говорят об эффективности, рассуждают и даже учат – как ее достичь, но никто толком и не может сказать – что же такое ЭФФЕКТИВНОСТЬ!..

В целом, ни один результативный и успешный управляющий или человек, изучавший основы и принципы теории управления, будь то в развитом индустриальном обществе или в развивающейся стране с дефектом управления, не смогут опровергнуть или поставить под сомнение важность и необходимость «эффективности управляющих» в каждой существующей организации. Конечно же, смысл и цель создания и деятельности каждой организации заключается в ее стремлении к максимальной эффективности, а точнее, в максимально-эффективном достижении целей организации. Кроме незначительных замечаний и уточнений нет претензий и к способам достижения эффективности. Однако, многие утверждения экспертов управления о способах и методах достижения эффективности, как например высказывание Питера Друкерао том, что «объединяло их всех умение совершать правильные поступки» нуждается, как минимум, в конкретизации и уточнении. Различные методы измерений, применяющиеся по отношению к эффективности управляющих, являются, по сути, выражением различных парадигм, мотиваций и интересов их авторов.

Примеры общепризнанных «эффективных» управляющих, описанные в различных экономических обзорах и даже в публицистике, а, в целом, простая логика и здравый смысл требуют хоть каких-то убедительных критериев и практических методик для выявления достоверной и объективно-доказуемой «эффективности» через оценку «правильных поступков» управляющих.

Cовершенно очевидно, что необходимо выработать определенные подходы и принципы, которые помогут объективно и обоснованно выявлять реальную эффективность управляющих в каждой отдельной организации. Согласитесь, ведь невозможно и по меньшей мере странно оценивать эффективность конкретного управляющего по «общему мнению» или даже по «мнению авторитетного эксперта». Думаю, было бы целесообразно начать с наиболее общих критериев и принципов, которые возможно выработать. На первый взгляд, не представляет большого труда определить критерии эффективности руководителей-первых лиц: ведь каждый человек считает себя способным дать оценку деятельности руководителю своей организации, министрам и даже президенту страны. Ввсё же, врядли кто-то будет утверждать, что «экспертное» мнение рядового обывателя или работника может быть основанием для профессиональной и объективной оценки деятельности руководителя. Чаще всего в этих оценках используется один простой, но убедительный для большинства людей критерий: деятельность руководителя сравнивается с результатами деятельности предыдущих или последующих руководителей на той же должности. Этот метод характеристики, хоть и весьма популярен и широко распространен по всему миру, однако, страдает двумя важными недостатками: во-первых, он всецело зависит от информированности, аналитических способностей и личного положения (уровня жизни или карьеры) критика, во-вторых, внешние обстоятельства и факторы имеют исключительно важнейшее, как мы убедились ранее, значение для достижения эффективности и оценки реальных результатов решений руководителя.

Но возможно ли вообще определить общие принципы установления критериев оценки эффективности деятельности работника умственного труда и, тем более, – управляющих?.. Соглашаясь в этом с Питером Друкером, попробуем это сделать…

Согласившись с Питером Друкером в том, что всех успешных управляющих объединяет одно – их эффективность («Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными.»), мы должны разделить их на несколько групп для того, чтобы выработать более конкретные и нужные для определения эффективности критерии и методики.

Разделение управляющих на группы по профессиональному, личностному (типу и характеру личности, стилю управления) или, даже, по гендерному или возрастному критерию было бы неоправданно и нецелесообразно. Да и нет таких профессиональных, личностных или половых черт, которые бы однозначно и явно разделяли управляющих на разные группы. Согласитесь, ведь и в нефтяной и в телекоммуникационной сфере, и хмурый, мрачный или дружелюбный, с хорошим чувством юмора, а тем более женщина или мужчина могут быть как абсолютно схожими, так и совершенно разными управляющими и критерии оценки эффективности их деятельности не могут зависеть от их профессии, пола или типа характера. Точно также, не столь значительны различия в требованиях и критериях для управляющих разных уровней: высшего, среднего или низшего звена Очень интересна об этом мысль самого Питера Друкера, который говорит: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными.», а затем и это уточнение: «Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.» (Питер Друкер, «Эффективный управляющий»).

Для простоты и удобства разделим всех управляющих на три самые крупные и общие группы по специфике и целевым показателям организаций, в которых они работают: 1. Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организаций; 2. Управляющие коммерческих организаций (в том числе, государственных коммерческих предприятий); 3. Управляющие международных и межгосударственных организаций и союзов.

Сделаем оговорку сразу, предупреждая вопросы и критику некоторых теоретиков управления и сторонников основоположника менеджмента Питера Друкера: мы не будем рассматривать в этой главе деятельность и эффективность служащих творческих коллективов и вооруженных сил. Мы делаем это по простой причине: эффективность сотрудников организаций творческих и военных профессий слишком отлична от эффективности всех других управляющих, достижение этой эффективности реализуется совсем по другим законам и зависит совершенно от других способностей и навыков, которые не присущи или не важны для управляющих всех других организаций.

Начнем с рассмотрения и обсуждения каждой из указанных выше трех категорийорганизаций и их управляющих по отдельности.

– Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организацийхоть и не явно, но все же, отличаются от управляющих бизнес-структур и, тем более, управляющих международных и межгосударственных структур. Отличия эти видны не столько в методах, стиле и манерах управления, сколько в глубине осознания управляющими целей организации, в особом морально-психологическом настрое и мотивации на эффективность… Если теоретически это звучит довольно сложно, то на практике это осуществить очень даже легко и просто. Вероятность высокой эффективности будущего управляющего-чиновника обусловливается, прежде всего, его «настроенностью» под «общественное благо», его нацеленностью удовлетворять законные интересы граждан и на мобилизацию своих интеллектуальных, душевных и иных ресурсов в целях принесения пользы обществу. Выявить такую мотивацию у кандидата на вакансию, на самом деле, проще простого. И подтверждается она, конечно же, не пафосными и заранее заученными речами, а глубоким знанием целей и смысла деятельности данной организации, устройство системы управления государства и основ правовой системы страны, он должен иметь собственное мнение о проблемах и недостатках управления и услуг в той области, в которой функционирует организация, в которой он хочет работать. Кроме того, кандидат на должность управляющего в государственной или общественной организации обязан иметь активную гражданскую позицию по всем общественно значимым вопросам, отличаться лояльным отношением к различным национальным, религиозным или половым меньшинствам, быть хорошо образованным и высококультурным человеком. Если сказать еще проще: управляющий в государственной или иной общественной организациичтобы быть эффективным должен понимать, хотеть и уметь служить обществу, людям. Ведь если не единственная, то основная цель государства, каждой государственной или общественной некоммерческой организации заключается в служении гражданам страны, в обеспечении их безопасной и благополучной, комфортной жизни.

Конечно же, есть много способностей, качеств, профессиональных навыков и знанийкроме тех, что мы обозначили в настоящем пункте выше, которые необходимы для выполнения своих функций управляющим в государственной и общественной организации. Однако, важнейшими для того, чтобы управляющий был эффективным, являются именно те, которые были указаны.

Есть много примеров эффективных государственных управляющих, начавших свою карьеру с самых низших ступеней государственной или общественной службы и добились высочайшей эффективности и все они отличались одним основным своим качеством – беззаветным служением своей стране и народу, поднявшись до высоких государственных постов.

2. Требования и критерии эффективности управляющих коммерческих организаций, в том числе и государственных коммерческих предприятий, считаются простыми, понятными и конкретными. Управляющим коммерческих организаций, чтобы быть эффективными, чаще всего, нужно быть просто хорошими профессионалами в своем деле и обладать способностью быстро принимать «нестандартные решения». Причем, как показывает опыт, для успешности и эффективности менеджера коммерческой организации наибольшее значение имеет именно его креативность, творческий подход и умение видеть нетипичные решения в нестандартных ситуациях, а не профессионализм и знания специфики своей работы. Конечно же, наибольший эффект и успех всегда достигается сочетанием высокого профессионализма и творческой натуры управляющего, но история знает много случаев, когда творческий подход оказывался более успешным чем профессиональный и основанный на квалифицированном опыте.

Даже не имея реального опытаи глубоких познаний в какой-либо сфере деятельности и знаний, управляющие в коммерческих организациях могут добиваться феноменальных результатов. Но у управляющих в коммерческих организациях должны быть два важных качества: они должны быть открыты и чувствительны к новым идеям и чувство рынка. Эти два качества дают возможность предпринимателям и менеджерам бизнес-структуры быть всегда способным сохранять конкурентоспособность своей организации и с успехом продвигать свой товар на рынок потребления.

Чувствительность и восприимчивость к новым идеям представляет собой не только способность генерировать новые идеи, проявлять креативность и создавать новые продукты для улучшения коммерческой эффективности своей организации, но и вовремя и верно оценить инновационную и коммерческую привлекательность чужих идей и разработок, в том числе и своих работников и конкурентов.

Все руководители (менеджеры) коммерческих организаций, осуществляющих стабильно успешную деятельность на внутренних и внешних рынках обладают особым качеством, которое называется – «чувством рынка» или еще говорят – «коммерческим чутьем». Как говорил Рокфеллер: «Я скорее выберу человека, обладающего большой коммерческой энергией и энтузиазмом, чем человека, обладающего большими знаниями». Однако, здесь уместно одно важное уточнение, точнее – дополнение. Бесспорно, определенная интуиция или как мы сказали «коммерческое чутье» необходимо каждому бизнесмену или менеджеру, принимающему решения или способного влиять на принятие важных решений руководством фирм, компаний и холдингов. Но возможно ли «чувствовать» то, в чем не разбираешься или знаком поверхностно?..Думаю, ответ здесь очевиден и не вызовет разногласий: для того, чтобы «чувствовать» рынок, нужно знать, как минимум, его состояние, тенденции и особенности. Это, примерно, то же самое, что и отношения между людьми, будь то в семье или на работе: ты всегда лучше чувствуешь и понимаешь того, кого лучше и ближе знаешь!.. Поэтому когда кто-то из менеджеров, предпринимателей или просто успешных специалистов (в том числе и консультантов по управлению) говорит, что он предпочитает управляющих с «интуицией» или «коммерческим энтузиазмом» компетентным в данной области управляющим, то он в определенной степени, конечно же, лукавит: не может некомпетентный управляющий, плохо знающий нюансы конкретного рынка и закономерности, правила, специфику рыночного взаимодействия предугадать или «почувствовать»необходимость и целесообразность конкретных решений, потребности, вкусы и предпочтения потребителей товаров и услуг. Таким образом, если мы или кто-то говорит, что нуждается в людях с «коммерческим чутьем» или «креативным мышлением», то это может означать только то, что предпочтение будет отдано профессионалам, компетентным в своем деле управляющим, которые настолько увлечены определенным рынком потребления, что «интуитивно» иногда могут предугадать правильные и нужные шаги на этих рынках. Примеры многих проектов и идей, стремительно ворвавшихся на рынки и в нашу жизнь, красноречиво подтверждают данное утверждение. Можно перечислить все успешные компании и проекты в области высоких технологий, начиная с İBM и заканчивая Фейсбуком («Facebook») и Гугл (Google), чтобы удостовериться в неизбежной эффективности сочетания компетентных знаний в какой-либо области рынка, «чувством рынка» и креативным подходом. Но в бизнес-организации очень важна еще одна «необходимая» особенность управляющих, это – способность управляющих быстро анализировать и принимать решение. Ни в одной другой сфере это качество столь не востребовано кроме бизнес-деятельности и ведения военных действий (но войну как фид нормальной человеческой деятельности мы не будем рассматривать по принципиальным основаниям). Даже высокий уровень компетентности, знания конъюнктуры рынка и наличие «чувства рынка» могут оказаться бесполезными если управляющий не сможет правильно сформулировать и выработать эффективное решение. Важность умения быстро сориентироваться и принять верное решение неоднократно подчеркивал и Питер Друкер.

Ощутимее и значимее всего компетенция, «чувство рынка» и умение быстрой выработки наиболее подходящего взвешенного решения управляющих становятся в кризисные, переломные и в остро-конкурентные моменты на рынках, когда появляются факторы, ставящие под угрозу, существенно затрудняющих или дающие новые возможности для компаний, осуществляющих деятельность на подверженных резким внешним колебаниям и иным влияниям внешних условий. Управляющие компаний, находящихся в кризисных условиях или в моменты технологически прорывных изменений, только обладая всеми вышеизложенными свойствами и необходимым ресурсом, могут принять эффективные меры по уменьшению убытков, сохранению коммерческого смысла и продвижению своей продукции на более высокий уровень продаж или своевременному освоению новых продуктов и услуг, пользующихся спросом потребителей на изменившихся рынках, сохранению или росту финансово-экономических показателей своих организаций или структурных подразделений.

3. Сотрудники, международных и межгосударственных организаций и союзов, как и многих прочих организаций, не все являются управляющими. Однако, от эффективности тех сотрудников, которые принимают важные для реализации целей этих организаций решения, зависит часто не только эффективность данной организации, но и судьбы многих людей в разных странах, а иногда и состояние дел в целых сферах жизни планеты (например, в области сохранения культуры, экологии и выживания целых народов). Основная проблема таких организаций заключается в том, что они сами не могут контролировать и решать вопрос поиска (подбора) управляющих и даже рядовых сотрудников: по внутренним правилам большинства международных организаций их сотрудники и руководители назначаются из числа представленных правительствами, парламентами или иными госорганами стран-членов данной организации. Разумеется, каждая страна, правительство или иная национальная структура, представляющая или продвигающая своего представителя в международную организацию, стремится выполнить задачи, прежде всего, отвечающие своим национальным, государственно-ведомственным, а иногда и личным интересам ицелям высокопоставленных чиновников. Рассмотрим несколько подробнее проблемымеждународных организаций …. Главный вопрос, который должен нас интересовать с точки зрения рассматриваемой в этой книге темы: кто и как становится сотрудником и управляющим международной организации? Для этого нам нужно определить типы и формы международных организаций, их цели, специфику и способы формирования персонала.

С точки зрения подбора и назначения на должности управляющих все международные организации делятся на организации, руководящие органы и должностные лица которых назначаются государствами-членами (в основном это политические, военные и регулирующие отдельные области человеческой деятельности организации) и на организации, которые набирают, формируют и продвигают на руководящие должности управляющих по своему усмотрению и только исходя из интересов эффективного достижения целей организации и личных качеств сотрудников (например, экологические, спортивные и гуманитарные организации).

Именно это различие формирования состава управления (персонал) является причиной того, что международные организации, в которых руководящие органы и должностные лица назначаются государствами-членамиявляются самыми неэффективными и даже, очень часто – бесполезными, а порой и приносящими больше вреда нежели пользы. Причина этого кроется именно в способе формирования персонала и назначения ключевых управляющих: управляющий, назначенный определенным государством, будет мотивирован выполнять задачи и волю данного государства, его деятельность будет служить интересам своего государства, а иногда и ведомства или лица представившего (пролобировавшего) его для службы в данную организацию, а не интересам данной организации. История и практика подобных организаций знает немало фактов, когда даже высокопоставленные управляющие этих организаций, выполняя волю и обеспечивая интересы ведомства, назначившего ихна должности в такую международную структуру, совершали действия и принимали решения, противоречащие целям данной организации и даже подрывавшие возможность успешного выполнения функций данной международной организации. Примерами такого «эффективного служения» могут быть многие международные политические структуры: начиная от структур ООН и заканчивая региональными (ОБСЕ, ПАСЕ ит. д.) и узконаправленными ведомственными организациями (МАГАТЭ, ОПЭК).

Самое парадоксальное же заключается в том, что все государства и народы знают эту «особенность» международных структур и принимают это как нечто вполне приемлемое и оправданное. Мировая общественность, народы и даже опытные политологиуже воспринимают какдолжное и нормальное, слушая и анализируя руководителей и представителей этих организаций блещут на разных форумах и встречах заученными высокопарными речами и говорят правильные, избитые и банальные истины… все понимают, что на самом деле, данный оратор-управляющий имеет совсем отличные от своих пафосных слов задачи… Но никто не задумывается над тем, что это совершенно не нормально, это лицемерно, неразумно и вредно. Заменять реальную эффективную и полезную работу общими словами, известными истинами и бесспорными, но совершенно нереализуемыми мыслями и постулатами абсолютно деструктивно и бесперспективно с точки зрения «общей пользы», в конце концов, нечестно и грязно. Проанализируем эту ситуацию на одном из десятков, а может быть и сотен примеров подобной «работы» и ее результатов. Существует так называемая «Минская группа» (МГ) ОБСЕ, (The OSCE Minsk Group). Это – группа сопредседателей стран-членов ОБСЕ, возглавляющая процесс мирного разрешения нагорно-карабахского конфликта между Арменией и Азербайджаном. Целью созданной (Минской) группы ОБСЕ является обеспечение постоянного форума для переговоров по мирному разрешению кризиса на базе принципов, обязательств и положений ОБСЕ. И вот этот авторитетный орган, созданный усилиями дипломатических служб ведущих мировых держав на проятежении многих лет лишь безрезультатно тратит ресурсы (и не малые) и создаёт видимость работы: Минская группа до 2007 года искала решение (вы только представьте себе эффективность работы: с 1992 по 2007 год «искать решение»! …) жестокого и кровопролитного регионального конфликта. Ощутимых результатов и даже хоть сколько-нибудь значимых фактов «эффективности» деятельности Минской Группы ОБСЕ до сих пор нет.

Как видно, даже из этого одного примера (к которому можно было бы добавить много-много других аналогичных и также безрезультатных) многие международные структуры и организации создаются с заведомо невыполнимыми целями, строят свою деятельность не исходя из интересов «страдающих» сторон конфликта, а, в первую очередь, руководствуясь, интересами стран – влияющих на деятельность данной международной организации. Поэтому, как и в случае с МГ ОБСЕ многие структуры и подразделения международных политических организаций создаются во благо («с благими намерениями»), а осуществляют свою деятельность «во вред»: неэффективно и даже бесполезно растрачивают ресурсы организации и стран-участников, затягивают, а иногда и запутывают разрешение проблем, для решениякоторыхони были созданы, обманывают надежды народов и отдаляют их от эффективных решений, положительных, обоснованных и правильных идей и предложений.

Международные отношения вообще являются традиционно неэффективной областью человеческой деятельности, в которой уже отсутствие эффективности стало, практически, общепринятой нормой и накого нисколько не удивляет. Это как армии, которые всегда терпят поражение, стоят дорого, но считаются жизненно необходимыми элементами государств. Поэтому мы часто еще будем возвращаться к теме международных организаций и международных отношений.