Эффективный управляющий в неэффективной организации

Конечно же, есть много сфер деятельности управляющих, которые не входят в перечисленные выше три категории организаций. Это, прежде всего, научные, образовательные, творческие и военные организации, специфика которых, независимо от того принадлежат ли они государству, частным лицам или различным общественным институтам, предполагает особые, можно сказать – выдающиеся природные и приобретенные личные качества руководителей и персонала: прежде всего – талант, «самопожертвованная увлеченность» и призвание.

Исходя из вышеизложенной классификации существующих организаций и понимания сложностей в вопросах оценки эффективности деятельности управляющих, было бы важно задать обоснованный вопрос, а еще вернее – два важных вопроса, от ответа на которые и будет зависеть верная оценка деятельности того или иного управляющего. Эти вопросы просты и логичны: Кто может или должен составить критерии оценки эффективности? Кто способен и полномочен – давать оценку деятельности управляющего и определить его эффективность?

По общему мнению, правовым принципам и утвердившейся практике самые важные, обоснованные и понятные критерии эффективности управляющих имеют право устанавливать создатели и собственники организаций, работодатели, нанимающие управляющих на должности и руководители высшего звена организации. Это выглядит вполне справедливо и объяснимо. Кто как ни работодатель может и имеет право ставить задачи, определять критерии и показатели эффективности управляющего?.. Ведь именно он нанимает управляющего и определяет условия его деятельности. Как говорят: кто платит, тот и заказывает музыку!.. Если в отношении коммерческих частных компаний этот подход можно считать совершенно оправданным, то в отношении государственных и международных организаций и их управляющих могут возникнуть некоторые сложности и спорные ситуации. Так, например, в вопросе оценки деятельности президента Грузии – Михаила Саакашвили или же другого Михаила – Михаила Горбачева, первого и одновременно последнего президента СССР, положившего конец социалистическому тоталитарному режиму и, одновременно, развалившего одно из крупнейших и многонациональных государств планеты, процесс разрушения которого сопровождался многочисленными межнациональными конфликтами, усилением религиозного фанатизма и национализма.

Учитывая то, что основная цель коммерческой организации заключается в получении прибыли, не будет удивительным предположить закономерность нацеленности каждого управляющего на увеличение прибыльности и рентабельности организации, роста конкурентоспособности и укрепления его рыночного положения.

Как же быть с оценкой эффективности государственных и международных организаций, а также их управляющих? В чем же может заключаться эффективность должностных лиц этих организаций? Проще всего и логичнее исходить из целей организации, указанных в учредительных документах организации. Эффективность организации может и должна оцениваться по эффективности достижения заявленных целей организации. А достижение целей организации зависит от эффективной деятельности управляющих, направленной на достижение этих целей. Проблема усложняется тем, что, если цель коммерческой организации – получение прибыли, увеличение рентабельности и достижение финансовой стабильности являются достаточно конкретными и однозначными понятиями, различные «общественные блага и интересы» считающиеся целью деятельности государственных и международных организаций, обладают настолько общими и расплывчатыми характеристиками, что однозначно оценить их достижение и обеспечение порой бывает совершенно невозможно или весьма затруднительно. Попробуем разобрать этот аспект проанализировать такой важной организации как государство. Как известно, государство как организация общественного регулирования призвано решить множество целей и задач, являющихся приоритетными и жизненно-важными для людей, проживающих на территории данного государства. Если изначально целью создания государств были потребности обеспечения безопасности людей, объединенных национально-ментально-культурными общностью, то дальнейшее развитие цивилизации привело к тому, что кроме безопасности государства приняли на себя обязательства по следующим важнейшим сторонам жизни ее граждан: достижение экономического благополучия, сохранение культурно-нравственных ценностей народов, обеспечение прав и законных интересов итд. И не секрет, что не все государства и соответственно их управляющие добиваются успехов во всех областях, считающихся важными для комфортной и благополучной жизни граждан. Подтверждением этому служит и вся история человечества, и современное положение в мировой политике и уровне жизни различных стран и народов. Самая большая сложность заключается в том, что одновременное достижение нескольких важнейших для людей целей государственного образования могут достичь не многие народы и их элиты. Последние события, прокатившиеся в недавнем прошлом по странам Ближнего Востока весьма показательны в этом плане. Тоталитарные режимы Каддафи в Ливии и Саддама Хусейна в Ираке долгие годы сохраняли относительную стабильность и безопасность граждан этих стран, обеспечивали минимальное развитие и экономическое благополучие. Однако, режимы правления в этих странах грубо нарушали демократические права граждан, душили свободомыслие и критику в адрес руководителей этих стран. Военное вторжение США и сил НАТО в Ирак спровоцировало народное движение против режима Саддама Хусейна, он был свергнут, а затем и казнен новым правительством, пришедшим к власти на волне демократических перемен. Таким образом, тоталитарный режим Саддама Хусейна был свергнут, народ получил демократические права и свободы, а вместе с ними и неконтролируемый религиозный фанатизм, кровавый терроризм и разгул преступности. Примерно, то же самое произошло в Ливии на волне «Арабской весны», поддержанной коалицией западных стран и НАТО: Муамар Каддафи был зверски убит оппозиционными фанатиками, режим был свергнут и государство ослаблено настолько, что стало неспособно обеспечить безопасность и экономическую стабильность в стране. Как мы видим на примерах этих двух стран, народы которых были избавлены от одной проблемы, а в результате приобрели множество других, не всегда достижение одной цели государства означает реальное повышение качества жизни граждан, если при этом бывают утеряны другие ценности общества. Эти государства, если раньше выполняли только такие функции как защита граждан от междоусобных войн, фанатизма террористов и преступности, то, после смены режимов управления государственный аппарат, обеспечив население демократическими свободами, утеряло способность выполнять свои задачи в других, не менее важных сферах жизни общества, а именно: в области охраны жизни и здоровья граждан, экономического развития и нормальных коммунальных услуг. Но как же теперь оценить эффективность этих государств, их правительств и всего государственного аппарата, их руководителей?.. Кто из глав государств был более эффективен, узурпировавшие государственную власть и авторитарно управлявшие государством диктаторы или пришедшие к власти в результате демократичных выборов лидеры?.. Над этим вопросом вот уже несколько лет размышляют и спорят многие специалисты в области политологии, международных отношений и изучения проблем Ближнего Востока. Однако, ни у специалистов, ни у народов этих стран и даже сотрудников международных гуманитарных организаций нет единогласия в оценке и сравнении эффективности и предпочтительности государственного устройства и режима правления до и после смены власти: кто-то приветствует произошедшие кардинальные изменения государственного управления и завоевания гражданских свобод; другие сожалеют об утрате спокойной и стабильной жизни, о повышении рисков для жизни и здоровья, выражают сомнения в улучшении качества жизни людей, проявляют осуждение росту религиозногорадикализма в обществе. Все это подтверждает наш тезис о том, что очень часто определить позитивный результат и эффективность управления бывает намного труднее, чем это кажется на первый взгляд. Любая эффективность привязана к критериям, по которым ее нужно определять. Любая государственная организация и ее управляющие должны быть эффективными в соответствии с критериями, определяемыми основными целями организации. Приоритеты и баланс критериев должны составляться в каждой организации индивидуально. Причем в одной и той же организации в разное время возможны совершенно различные приоритетные критерии оценки эффективности организаций и управляющих.

Как же, на сегодняшний день, обстоят дела в сфере эффективности международных организаций и чтоможно сказать о критериях успешности и эффективности деятельности международных организаций и их управляющих. Их деятельность также должна быть строго подчинена целями отвечать критериям, сформулированным в соответствиис основными целями и актуальными задачами конкретной международной организации.«Эффективность» многих межгосударственных и международных организаций, как было отмечено ранее, осложняется тем, что их сотрудники, в том числе, являющиеся управляющими, назначаются на должности совсем не благодаря их деловым и управленческим качествам, а по воле стран и их национально-государственных структур.

Таким образом, можно сказать, что и о критериях успешности и эффективности деятельности международных организаций и их управляющих должны задумываться надзорные (наблюдательные) органы или учредители этих организаций. Вроде бы, на первый взгляд, в этом нет ничего странного и противоречивого: ведь все организации кем-то и для чего-то созданы! И кому как не им, создателям и учредителям или уполномоченным ими органам надзора и наблюдения определять задачи, критерии оценки деятельности и, в конце концов, выражать отношение к результатам деятельности этих организаций и их управляющих, начиная с руководителей и заканчивая мелкими экспертами и консультантами, влияющими на принятие решений и на составление мнения о деятельности всей организации. Однако, нужно всегда учитывать тот важный факт, что деятельность каждой международной некоммерческой организации направлена на решение определенных проблем и вопросов. Поэтому именно эффективность решения задач, на решение которых направлена деятельность организации и является основным критерием эффективности всей организации и осуществляющих эту деятельность управляющих. Таким образом, становится очевидным необходимость максимально конкретногоопределения целей, задач и программ деятельности международных организаций, в определенных случаях с установкой дат и временных отрезков. Конкретизация целей и задач всегда позволяет использовать наиболее объективные критерии для оценки результатов деятельности и эффективности работы организации. Кроме этого, учитывая то обстоятельство, что целями всех международных организаций, их структур и образований являются (во всяком случае – официально заявленные) задачи регулирования и разрешения различных глобальных и локальных проблем, то для определения критериев эффективности организации (его структурного подразделения) и его управляющих, необходимо учесть мнения, оценки и предложения сторон конфликта или стороны, подвергавшейся влиянию проблем, на решение которых была направлена деятельность данной организации или ее структуры. Здесь нужно заранее отметить еще, что мы рассматриваем эффективность как возможно наивысшую результативность управляющих, а в этом случае всегда будет присутствовать различная степень эффективности и это тоже нужно будет учитывать. И если у нас присутствуют эффективные управляющие (называемые иногда —для большей выразительности – высокоэффективными), то будут, конечно и «слабоэффективные», «неэффективные», «псевдоэффективные» («ложноэффективные»), а также «квазиэффективные», смысл и значение которых будут раскрыты в различных разделах настоящей книги. Критерии определения различных степеней эффективности, конечно же, должны быть одни и те же, иначе это будет как говорят ученые – «нечистым экспериментом», а социологи – «нерепрезентативным» исследованием.

К сожалению, не годятся для оценки эффективности, а тем более – для определения степени эффективности, методика измерения общей результативности (успешности) деятельности управляющего, коим пользуются многие аналитики и эксперты управления, включая самого Питера Друкера, инициатора обсуждений эффективности в деятельности управляющих и организаций.

Таким образом, попытка определить «эффективность» управляющего, исходя из общей оценки результатов его деятельности, будет неубедительна и субъективна, а иногда и ошибочна, если она не опирается на максимально точный и обоснованный расчет. Расчет же может производиться только исходя из оценки соответствия результатов заявленным целям и задачам организации. Каким же может быть метод расчета эффективности и оценка результатов деятельности каждого управляющего в отдельности?.. Или существуют универсальные критерии и методики выявления эффективности управляющих?..

Как верно утверждал Питер Друкер: от управляющих, прежде всего, требуется эффективность: «Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо руководствоваться критериями, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном – на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.»… Вне текущих дел могут находиться, прежде всего, критерии стратегические и основополагающие для эффективности. Например, критериями измерения эффективности «Учебно-методического отдела» учебного заведения (среднего или высшего образования) является не контроль ведения учета посещаемости студентами уроков, планирования учебных мероприятий, ведения отчетов педагогами по выполнению учебного плана и других текущих дел, которыми, безусловно, нужно заниамться, а эффективность работы этого отдела, следовательно и критерии этой эффективности, лежит в плоскости повышения качества преподавания и уровня получаемого образования в этом образовательном учреждении. К большому сожалению, соответствующие структуры управления образовательных организаций начинают подменять основную цель выполнением формальных требований и стандартов, что в конечном итоге, только отрицательно влияет на эффективность всего учебно-образовательного учреждения и лишает конечно же, само это подразделения всякого шанса на повышение эффективности и лишает самого смысла его деятельности, хотя по всем формальным показателем оно возможно и выполняет свои текущие обязанности. Подобные процессы сегодня происходят во многих учебных заведениях, особенно, в странах постсоветского пространства, где происходят процессы реформирования советской системы образования на принципах европейской (Болонской) концепции и стандартов учебного процесса. Можно привести и примеры из других сфер деятельности управляющих, где критерии оценки эффективности нужно будет искать вне ежедневных формальных функций и обязанностей.

По логике, ситуация с эффективностью в деятельности государственных и международных организаций должна быть значительно лучшей и обнадеживающей: ведь общепринятые принципы, механизмы и конструкции в этих областях давно проработаны, успешно внедрены и известны. Но достижение реальной эффективности государственных и международных организаций в современном мире становится всё более трудной и сложной задачей, так как заинтересованные силы, обладающие огромными ресурсами и возможностями (в том числе и информационными), способны представить деятельность любой организации и конкретных управляющих в выгодном или наоборот – невыгодном для них свете, сформировать, исказить и даже перевернуть на обратное общественное мнение и оценку каких-то действий.

Итак, ни одна организация, в том числе и самые рационально организованные государственные структуры или авторитетные межправительственные и международные гуманитарные организации, не защищены и не застрахованы от неудачных управленческих решений и неэффективной деятельности, какими бы рационально-оптимальными

Не менее важным и, в то же время, не менее спорным, является и следующая мысль П. Друкера: «Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.». Эта мысль, в целом, конечно же, справедлива и верна. Однако, ведь существует очень большое множество управляющих, особенно в государственных и международных организациях, которые в силу своей неэффективности «превратившись в чиновников, отсиживают свои положенные часы» и даже умудряются использовать различные приемы для того, чтобы свое бесполезное и бездарное «служебное времяпрепровождение» на должности управляющих представить как, весьма, плодотворное и даже «заработать» имидж «незаменимых», успешных деятелей, добиваться карьерного роста и всеобщего уважения. Каждый из таких управляющих с «ложным имиджем эффективности» использует свои методы и способы «маскировки» своего нерадивого образа управления под «результативно-плодотворное». Этих неэффективных управляющих, а, точнее даже – «псевдоуправляющих» чрезвычайно много в организациях с низким уровнем эффективности и особенно много, даже можно сказать – изобилуют ими организации с «отрицательной эффективностью» (те организации, от которых вреда больше, чем пользы). И никто из неэффективных управляющих в этих организациях особенно горячо не страдают и не мучаются от своей, мягко говоря, не очень полезной, «чиновничьей» деятельности. Как ни странно, в основном, это управляющие различных государственных и международных организаций и о них еще мы будем говорить.

О методах повышения эффективности мы тоже поговорим еще в дальнейшем, но уже сейчас я вынужден заметить, что если не будет критериев оценки эффективности, то невозможно и неоправданно говорить о повышении этой эффективности. Было бы странно говорить о методах повышения качества того, критериев измерения чего не придумано. И «в целях повышения» того, чего неизвестно, как и чем измерить (эффективность управляющих), Питер Друкер дает подробную и нехитрую методику, состоящую из пяти основных компонентов (эту методику мы дополнительно разберем в следующих разделах). А в конце изложения своей методики аналитик-теоретик управления приходит к выводу: «Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали». Дорогой Мэтр, выигрывать и проигрывать можно в том, в чем есть единица измерения или мера оценки. А по Вашему учению эффективность никак невозможно измерить, определить или вычислить. Поэтому и практические советы, рекомендации или методики, даже, мягко говоря не совсем корректны. В то же время, эффективность управления, по мнению П. Друкера, не является «чем-то отвлеченным теоретическим понятием», значит, можно сделать вывод, что эффективность – это достижение конкретных результатов в деятельности, результатов, отвечающих целям, поставленным перед организацией и управляющими. Но если это так, то нам нужны какие-то инструменты и единицы измерения этих результатов, а за неимением никаких инструментов измерения и оценки этих результатов они так и остаются без конкретизации и достаточно точного (денотатного) определения, которые должны быть представлены, как минимум, на уровне обобщенной попытки со стороны авторов различных теорий и концепций эффективности. В целом, нужно подчеркнуть, что эффективность организаций, структурных подразделений и отдельных управляющих не достигается достижением в одной или даже в нескольких функциональных сферах. Например, повышение доходов и, даже, прибыли предприятия само по себе еще не является достижением эффективности: во-первых, прибыльность, хоть и важный, но не единственный критерий эффективности любого предприятия, а во-вторых повышение прибыли может происходить и по случайным, общеноменклатурным причинам или в результате ущемления других важных сфер (к примеру – сокращения социальных или научных проектов) деятельности, которое через некоторое время отрицательно скажется еще на деятельности всей оргаизации и в его экономических показателях, в том числе. Нужно еще отметить, что достижение организацией (структурным подразделением) позитивных результатов в отдельной конкретной области может быть засчитано как «эффективность» только в случаях, когда проблемной была именно эта область организации и при достижении конкретных показателей установленных как цель в конкретной сфере не ухудшило положения дел в других направлениях. Потому как, эффективность предусматривает результативность в какой-либо сфере не в ущерб другой или нескольких других областей обязательной (необходимой) деятельности, а достигается благодаря улучшению качества управления именно в этой конкретной сфере деятельности. Это, конечно же, не касается направлений деятельности, которые сворачиваются в виду их невостребованности или нецелесообразности. В целом, все критерии, выработанные и объявленные руководством организации, являются формальными и официальными критериями оценки и определения эффективности, если эти критерии не определены и не доведены до сведения персонала публично, то они и не будут являться релевантными, определенными формально-властной компетентной структурой. Формальные критерии эффективности, по моему твердому и проверенному мнению, должны устанавливаться в организации по вертикали: сверху вниз, с учетом сегодняшних потребностей и завтрашних планов всей организации. Критерии оценки эффективности, без сомнения, должны соответствовать целям и задачам организации на данном этапе развития. Неформальные критерии могут быть определены кем угодно: самими управляющими, их работниками, критиками и сторонними экспертами: на то они и неформальные, а значит – необязательные для управляющих.

Таким образом, каждый управляющий, стремящийся к эффективности в управлении неизбежно должен выработать для себя и для имеющихся подчиненных управлящих все необходимые индивидуальные для данной организации методы и критерии оценки «эффективности управления». При этом, нужно понимать, что ошибочность критериев определения эффективности однозачно приведёт к ошибочному определению эффективности. Думаю, что это настолько просто и логично, что объяснять и доказывать тут что-либо совсем излишне…

– Специфические способности, личные качества и черты характера эффективных управляющих (морально-этические, интеллектуально-культурные, образовательно-профессиональные и другие аспекты)

Обсуждение в публицистической литературе этой наиважнейшей и самой спорнойдо сих пор для науки и теории управления темы личных качеств управляющих, необходимых им для того, чтобы стать эффективными, начнем с не менее спорной, но весьма популярной мысли самого Питера Друкера: «Другими словами, эффективность – это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребёнку не составит труда в них разобраться. В то же время, невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего «я». Чтобы они вошли в привычку, необходима практика, практика и ещё раз практика.». Выучили?.. Запомнили хорошо?!.. Не забудьте, эффективность – это «набор практических методов, которым всегда можно научиться.»… Слово «всегда» в данном контексте предполагает и то, что «каждый» человек, при желании, может овладеть этим набором методов: ведь иначе оно теряет свой смысл. Что и подтверждается следующим замечанием, сделаннымдалее: «Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали» (Питер Друкер: «Эффективный управляющий»).

Итак, если эффективность – это набор «практических методов», привычек, которые можно «зазубрить» и закрепить применением в практике, то это должно быть доступно, практически, каждому человеку. Эти методы, выученные управляющим, по мнению Питера Друкера, неизбежно сделают его эффективным управляющим. Теоретически выглядит логично, а практически не сложно, не правда ли?.. Это как научить человека грамоте: умению читать и писать… Берете любого управляющего, заставляете его выучить методы эффективности Друкера (правда, кроме Друкера есть еще несколько десятков других, только американских учителей эффективности, каждый из которых настойчиво предлагает свою систему управления и методику эффективности…) и получаете эффективного управляющего. Получается, что качества управляющих, их способности, таланты и образование не имеют никакого значения – нужно просто выучить набор методов, предлагаемых нам консультантами по эффективности. Причем, зачастую, у каждого консультанта, будь он теоретиком или менеджером-практиком, добившимся больших успехов, популярности и богатства, свой «набор методик», который гарантирует каждому достижение успеха в любом деле. Даже без глубокого теоретического анализа и практического испытания на себе, что-то нам говорит, что это было бы слишком легко и просто. Однако, если бы это было так легко, то на свете не осталось бы ни одного неэффективного управляющего и ни одной неэффективной организации. А если еще более глобализировать проблему, с учетом важности вопроса, можно уверенно утверждать, что если бы обучение управляющих эффективности было бы настолько легко и просто – прочтением нужных книжек об управлении и «вызубрив» методы (которых, правда, не один и не два и даже не 100…и количество этих методов растет по мере появления все новых «методических книжек», которые пишет по примеру своих американских кумиров и коллег, каждый, добившийся удачи в создании на рынке хоть небольшого продукта или сети закусочных, принесших ему известность и достаточные для популярности финансовые средства, способный составлять предложения из слов в количестве более трех…), в них изложенные, то в мире не осталось бы ни одной плохо управляемой страны и неэффективной организации, люди на всех континентах жили бы мирно, комфортно и счастливо. Однако, пока это не так. И неэффективных стран, обществ, организаций и управляющих намного больше, чем эффективных. Поэтому, бедности, несчастьям и проблемам в мире не видно конца, оптимизма и надежд на светлое будущее человечества все меньше и меньше… Разбирать методику управления, личные врожденные качества и приобретенные навыки эффективного управляющего это все равно, что пытаться грамматикой и стилистикой выявить причины, формы и способы сотворения великого литературного произведения. Все примеры великих управленцев, приводимые и разбираемые исследователями управления, начиная с менеджеров компаний и заканчивая императорами, президентами стран, полководцами, руководителями общественных движений и организаций, являются примерами гениев управления и творцами «великих произведений управления». Можно научить любого сносно и даже хорошо рисовать, но нельзя научить гениальности и помочь создать «великий шедевр» изобразительного искусства. С другой стороны, каждого большого мастера когда-то кто-то учил азам мастерства. Поэтому, конечно же, гениальность может проявляться, только достигнув вершин мастерства и профессионализма. Трудно было бы представить Толстого, Достоевского, Шекспира или Хемингуэя великими писателями, писавшими с ошибками и плохо разбиравшимися в грамматике языка. Точно также, конечно же, невозможно проявлять чудеса эффективности и создавать фантастически эффективные организации, не обладая всеми теми навыками, знаниями и методиками, подробно изученными Друкером, Кови и другими исследователями. А всех этих навыков и знаний невозможно достичь без увлеченности, одержимости и страсти к управлению. Таким образом, мотивированный страстью управления человек, обладающий минимумом необходимого интеллекта и образования, относительно «легко и быстро» может освоить все «мастерство» управления, однако, даже подробное изучение и знание всех методов и навыков, необходимых для эффективного управления, без увлеченности и одержимости не дадут тот высокий эффект результативности, который мы называем «эффективным управлением». В то же время «увлеченный управлением» должен, без сомнений, обладать и многими другими востребованными качествами и нужными свойствами (начиная с природных «биологических» и заканчивая приобретенными – «культурными»), которые сделают возможным достижение его целей в управлении. Раскрывая понятие «самоактуализированных» людей (к которым, по нашему мнению, безусловно, относятся все эффективные управляющие) Абрахам Маслоу отмечает: «самоактуализированные люди по сути своей очень гибки, они способны адаптироваться к любой среде, к любому окружению. С хорошими людьми они обращаются именно так, как того заслуживают хорошие люди, тогда как к плохим относятся именно как к плохим.». Строго говоря, критерий самоактуализации является, на наш взгляд, не только показателем нахождения человека на самой высшей точке развития (в чем мы с выдающимся психологом и гуманистом А. Маслоу совершенно согласны), но и одним из самых основных и непременных для определения потенциальной (возможной при наличии прочих факторов и стремления самоактуализированного человека) эффективности управляющего. Но об этом, то есть, о критериях и факторах выявления самоактуализированных управляющих, несколько позже мы еще подробно поговорим.