Как мы создали лучший юридический департамент

В-третьих, лидер должен уметь прощать ошибки. При активной работе юристов они неизбежны. Их раннее выявление и оперативный переход к их устранению позволяют снизить негативный эффект гораздо быстрее, нежели «поиск виноватых». В современной практике менеджмента все чаще говорится о концепции так называемой «радикальной правды». По словам главы Сбербанка России, Г. О. Грефа, «Это означает, что мы должны создать такую обстановку в компании и государстве, когда есть доверие. Когда люди не боятся делиться друг с другом плохими новостями… Отсутствие новостей – это плохие новости, плохие новости – это хорошие новости, а хорошие новости – это отсутствие новостей. То есть, если все в порядке, это можно не замечать. Это очень тяжелый shift в культуре компании, но в эту сторону нам всем придется двигаться»[3]. В практике пока, прежде всего, западных компаний все чаще применяется формат обмена опытом допущенных ошибок (“failure meetings”), а с 2014 года на регулярной основе в нескольких сотнях городов 80 стран мира проводятся так называемые “fuckup nights”, на которых своим негативным, но крайне ценным опытом обмениваются предприниматели[4]. В практике юристов встречается масса всевозможных ошибок, поскольку они работают с чрезвычайно сложной и не всегда предсказуемой информационной средой. Например, в любом судебном поражении могут скрываться как ошибки выступавшего на заседании или готовившего исковое заявление юриста, так и устоявшееся мнение судьи по конкретной категории спора, качественное выступление оппонента в процессе, непредвиденные обстоятельства, например, в виде внезапно появившегося в деле документа, которого не было на момент подачи иска, и другое. Но при любых обстоятельствах, в случае поражения в суде нужно обжаловать решение, постараться учесть все причины проигрыша в новом заседании, а также, что крайне важно – сделать выводы для контрактной работы в компании, а также для бизнес-процессов, которые, возможно, и создали ситуацию бесперспективности судебного дела. Такая позиция лидера юридической функции будет настраивать юристов не на сокрытие, а на быстрое выявление и устранение допущенных ошибок неизбежных в любой, тем более юридической работе.

Энергия лидера критично важна для развития юридической функции. Без энергии невозможна мотивация коллектива на улучшения процесса и на достижение им высоких целей. Методика GELI дает следующие основные характеристики поведения лидера, определяющие его энергичность: проактивность, страсть, воодушевление людей, умение представить свою идею через яркие образы и истории, а также четкое следование лидера декларируемым им принципам. Чтобы мотивировать людей, лидер функции может выполнять следующие действия, создающие положительную энергию в коллективе:

• Регулярно посещать пространства, в которых располагаются сотрудники юридической функции.

Если юристы компании размещены в разных географических локациях, лидер функции должен по мере возможности посещать их в рамках командировок, не ограничиваясь посещением кабинетов своих непосредственных подчиненных. В своей книге, посвященной организации производственной системы в компании Toyota[5], один из создателей системы Lean Таичи Охно отмечал, что руководитель должен регулярно бывать в цехах, где работают сотрудники (эти цеха он называл “Gemba”), как для того, чтобы иметь полное представление о том, как проходит производственный процесс, так и для того, чтобы люди видели, что их лидер работает рядом с ними.

• Ежедневно приветствовать как можно большее число сотрудников, заводить с ними короткие разговоры, справляться об их семьях, слушать жалобы и предложения сотрудников, обязательно возвращаться с ответами на их вопросы.

• Делиться хорошими новостями с коллективом.

Зачастую информация о важных событиях в наиболее полном виде первой появляется у руководителя (выше мы уже говорили о доступе к информации, как одном из источников власти лидера). Это создает для него хорошую возможность для мотивации коллег, в том числе с учетом повышенного внимания, которое обычно уделяют информации от руководителя его коллектив. Например, в своей практике мы используем чат в Telegram, в котором участвует около 160 сотрудников компании, и в котором ежедневно я и мои коллеги публикуем новости об особых событиях в жизни функции, включая успешные выступления на конференциях, отчеты на оценочных сессиях, поздравления с праздниками. Как только в печать выйдет эта книга, мы также обязательно поделимся друг с другом этой новостью в чате Telegram (как и в других средствах донесения радостной информации).

• Проводить неформальные встречи с коллективом

Завтраки, обеды, выезды на природу, походы в караоке – все это дает возможность чувствовать реальный настрой сотрудников функции, который крайне сложно наблюдать в рабочей среде.

• Помнить имена и некоторые личные детали всех сотрудников функции

Вместе с тем, если их численность превышает 50 человек, то руководитель может ограничить число коллег, с которыми имеет такой личный контакт. В 1990 году британский антрополог Робин Дунбар выразил гипотезу, согласно которой человек может стабильно поддерживать контакты с не более чем 150 человек. Если учесть, что у руководителя функции обычно также имеется широкий круг знакомых вне работы, семья, родственники, то поддержание постоянного контакта с более чем 50 сотрудниками будет чрезвычайно сложно для него. Вместе с тем, ничто не мешает лидеру функции помнить какие-то ключевые моменты о каждом из его коллег (поздравлять с днем рождения, знать основной опыт сотрудника до его прихода в компанию), даже если не со всеми ними он поддерживает постоянные коммуникации.

• Быть открытым для общения и взаимодействия с сотрудниками любого уровня.

Это достигается как за счет коммуникационных инструментов (например, обращение по электронной почте или по телефону напрямую к коллеге, ответы на его вопросы), так и за счет визуального образа руководителя, в том числе открытые двери кабинета, прозрачные стены, доступная каждому сотруднику информация о календаре руководителя.

• Поддерживать волонтерские проекты

Об опыте юридического департамента Сибура в работе на волонтерских проектах в этой книге подробно рассказывает Николай Родионов.

• Не следует переполнять свой календарь текущими, даже крайне важными операционными задачами

Какое-то время (по моему опыту, не менее 1–2 часов в день) следует оставить для незапланированного общения с сотрудниками. Зачастую именно в этих коммуникациях лидер узнает новое о состоянии дел в компании и о своих сотрудниках, а коллеги узнают новое о своем лидере, что могли никогда не услышать на очередной «оперативке» или «встрече по текущим вопросам».

Начиная с определенного уровня, задачи руководителя юридической службой не ограничиваются управлением командой юристов. По мере роста численности, повышения самостоятельности и роли юридической службы в компании, лидер функции начинает управлять не людьми, а организационной системой.

Что это означает в практическом смысле? Задачи юридической службы всегда производны от задач, которые стоят перед организацией. Стратегические приоритеты компании определяют фокусы внимания юридической функции, ее численность, структуру и организацию. Например, в 2019 году в число ключевых приоритетов Сибура, в числе прочего, входили такие задачи, как запуск в эксплуатацию крупнейшего в России нефтехимического комплекса ЗапСибНефтехим, проработка новых инвестиционных идей, развитие в области R&D, оптимизация и автоматизация процессов компании с целью повышения производительности труда. Эти приоритеты, в свою очередь, определили необходимость увеличения численности юридической службы в Тобольске, где будет функционировать ЗапСибНефтехим, с наполнением ее состава юристами, которые могли бы сопровождать проектную работу, вести переговоры на английском языке, работать с иностранным правом. До появления ЗапСибНефтехима в Тобольске это требовалось в меньшем масштабе. В свою очередь, развитие новых инвестиционных идей, из которых лишь небольшая часть перейдет в стадию реализации, требует адаптации структуры юридической поддержки таким образом, чтобы юристы могли одновременно сопровождать несколько подобных идей, вовлекаясь в каждую из них лишь в той мере, в которой это необходимо. Не применяя подход разумного, “дозированного” вовлечения в проекты, юристы бы не справились с работой одновременно по всем проектам: им бы попросту не хватило времени. О практике организации юридического сопровождения инвестиционных идеи и проектов на ранней стадии в этой книге рассказывает Павел Квинто.

Наконец, автоматизация процессов компании предопределила более широкое использование практики работы юристов по модели agile. Как отмечает наш бывший коллега Алексей Полищук, “гибкие (эджайл) методики проектной работы наилучшим образом подходят для того, чтобы провести разработку, внедрение нового продукта или функционала в форсированном режиме. Это в полной мере относится и к юридической области"[6]. Такой формат работы мы использовали при внедрении Jeffit, программы по управлению задачами юридической службы. Об этом опыте подробно рассказывают Павел Квинто, Егор Трубников и Алексей Поповцев.

Подобная настройка системы управления, а точнее – системы взаимодействия между юристами в соответствии с потребностями компании является важной задачей лидера юридической функции. Управление – это, прежде всего, аналитическая работа. И ее эффективность во многом зависит от того, насколько успешно руководитель может адаптировать управляющую систему (в нашем случае – систему юридической поддержки бизнеса) в соответствии с запросом управляемых процессов (в нашем случае – процессов, которые требуют юридической поддержки). По словам Г. П. Щедровицкого, одного из первых в СССР представителей школы управления, “…идеальный управленец не жалеет времени на осмысление ситуации…”, в свою очередь, “охват управляемой системы системой управляющей происходит прежде всего в мышлении (прим – управленца) и за счет мышления, в знании и за счет знания”[7].

В методике GELI отмечается, что одним из важных элементов управления является система оценки ключевых показателей (balanced scorecard), в которой определяются основные задачи сотрудников, в совокупности обеспечивающие целенаправленное функционирование и развитие подразделения. В этом смысле balanced scorecard является инструментом управленца. Вместе с тем применение системы оценки ключевых показателей применительно к работе юристов имеет свои особенности, учет которых важен для ее наиболее эффективного использования.

Во-первых, использование количественных целевых показателей не всегда оптимально для оценки эффективности работы юристов. В отличие от качественных, количественные показатели отражают цифровые характеристики юридической работы, в том числе процент выигранных судебных дел, число согласованных в срок договоров, суммы взысканных с контрагентов денежных средств. Как показывает наш опыт, количественные целевые показатели наиболее иллюстративны при оценке стандартных, часто повторяющихся действий, образующих текущий рабочий процесс. Например, это процесс правовой экспертизы договоров, число которых превышает несколько сотен или тысяч в год. Это типовые судебные споры, не отличающиеся какой-либо спецификой, составляющие стабильный рабочий поток. Это сроки предоставления консультаций по текущим юридическим вопросам. Поскольку такие рабочие ситуации возникают регулярно, охватывают большинство сотрудников юридической службы и в значительной степени схожи, их следует рассматривать как текущий бизнес-процесс, эффективность которого можно оценивать цифрами. Средний срок согласования договоров, доля выигранных типовых споров, сроки ответов юристов на запросы клиентов – все это может использоваться в качестве метрик и КПЭ юристов, вовлеченных в эти задачи. Однако индивидуальные, проектные задачи, как, например, крупный нестандартный судебный процесс, сделка M&A, вопрос, связанный с работой в области government relations, не могут оцениваться в этой логике. Эти задачи настолько особенны, что их объединение в какое-то общее множество будет некорректным и их рассмотрение в одном ряду с типовыми вопросами снизит точность оценки последних, не обеспечив качественной метрики для оценки первых. В связи с этим к определению набора количественных показателей эффективности юридической работы следует подходить особенно внимательно.

Во-вторых, применение методики balanced scorecard может быть особенно полезно в целях мотивации юристов к выполнению нестандартных, не рутинных юридических задач. Ведь помимо текущей работы у юристов, как правило, есть дополнительная загрузка, заключающаяся в улучшении процессов, совершенствовании форм документов, создании новых продуктов, повышающих эффективность юридической работы. Ниже я привожу примеры таких задач, которые выполняли юристы Сибура в 2019 году:

• Разработка стратегии/методологии закупки юридических услуг

• Подготовка стратегической сессии функции

• Внедрение сервиса Legal Tracker

• Сбор, анализ “выученных уроков” по итогам претензионно-исковой работы по проекту ЗапСибНефтехим и их конвертация в кросс-функциональны план корректирующих действий

• Проведение семинара «Как выигрывать судебные дела, профессиональные секреты»

• Масштабирование программы управления задачами юридического департамента Jeffit на всю компанию

• Проработка вопроса о внедрении конструктора документов и анализатора текстов договоров

• Адаптация новых сотрудников

• Plain contract language – упрощение текстов стандартных контрактов компании.

Включение такого рода задач в число ключевых показателей, по которым оценивается работа юриста в отчетном периоде, существенно повышает мотивацию сотрудника выполнять эти цели наряду с его стандартной юридической нагрузкой (договорной, судебной работой, консультациями, проектами). При этом важно учитывать, что подобные нестандартные задачи, направленные на улучшение процессов юридической функции и компании в целом, имеет смысл поручать одновременно нескольким сотрудникам функции, которые могут решать их в группе, дополняя друг друга и создавая по-настоящему ценный командный результат. В свою очередь, умение каждого из этих юристов работать в команде может также оцениваться другими членами команды, создавая стимул к развитию у юристов не только hard, но и так называемых soft skills.

Наконец, в-третьих, при оценке результатов работы юристов следует использовать инструментарий обратной связи со стороны их внутренних заказчиков. Именно так можно оценить качество работы юристов по их текущим, рутинным задачам. Применение NPS, либо другой аналогичной методики позволяет вовремя обнаружить зоны развития в коммуникационных навыках у юристов, критически важных для работы с клиентами. Так, начиная с 2019 год в Сибуре при регулярной ежеквартальной оценке персонала учитывается не только выполнение сотрудников поставленных перед ним профессиональных задач, но и то, насколько сотрудник привержен ключевым ценностям компании, включая такие ценности, как взаимоуважение, партнерство, умение работать в команде. Выполнение задачи любой ценой уже не является допустимым для компаний с развитой корпоративной культурой. Достижение результата приветствуется только в тех случаях, когда он достигнут с соблюдением ключевых ценностей и принципов компании, когда он является устойчивым и этичным. Оценка ключевых показателей – один из важных инструментом достижения этой цели. О практике сбора и анализа обратной связи от внутренних клиентов о работе юристов, работающих на крупных сделках и проектах, в этой книге рассказывает Павел Квинто.

Мотивация персонала базируется как на инструментах работы с их внутренними мотивами (включая предоставление достаточной автономии, уважение профессионализма сотрудника, предоставление ему информации о связи его работы со стратегией компании, создание поддерживающей мотивацию атмосферы), так и на внешних стимулах. К последним традиционно относятся поощрение и наказание. В своей уже упомянутой здесь книге Шломо Бен Гур выделяет следующие основные формы поощрения сотрудников:

Данный список, безусловно, не является исчерпывающим, но позволяет в какой-то мере очертить круг доступных для руководителя мер поощрения. По нашему опыту, положительная оценка и публичное признание вклада юриста в успех компании является одним из наиболее сильных средств мотивации. Как правило, юристы крайне чувствительно относятся к своему профессиональному имиджу, и высокая оценка их компетентности повышает их уверенность, стимулирует к дальнейшей работе. Что касается различных форм денежных выплат, то они имеют менее устойчивый эффект для мотивации юридического персонала, как и для других групп сотрудников интеллектуального труда. Кроме того, стабильные, предсказуемо повторяющиеся денежные бонусы со временем перестают играть мотивирующую роль, становятся ожидаемыми, подобно заработной плате. В связи с этим их рекомендуют применять в тех ситуациях, когда сотрудники их не ожидают[8]. Наконец, они могут снижать эффективность неденежных средств мотивации, поскольку за то или иное желаемое поведение сотрудники начинают ожидать денежных выплат, и уже не удовлетворяются получением публичного признания или благодарности (в литературе эта закономерность известна как “вытесняющий эффект”[9]). Поэтому денежное вознаграждение должно использоваться скорее, как дополнительное, нерегулярное и негарантированное средство повышения мотивации юристов. В свою очередь, неденежные поощрения, публичное признание и благодарности следует применять как можно чаще.

Предоставление обратной связи – одна из ключевых задач руководителя. По результатам анализа, проведенного группой исследователей, личность лидера на четверть определяет результат его команды[10]. В свою очередь, обратная связь – один из основных каналов коммуникации лидера с командой, в рамках которой он управляет ее мотивацией и энергией. Зачастую этот ресурс недооценивается и крайне слабо применяется в российских компаниях. Ниже мы опишем основные подходы, повышающие эффективность обратной связи в коллективах юридических служб, а также приведем примеры их применения в практике юридической поддержки Сибура.

Прежде всего, обратная связь может иметь как позитивную, так и негативную формы. Позитивный feedback предполагает поддержку и одобрение тех или иных действий сотрудника. Негативный, напротив, направлен на выявление зон развития или корректировку поведения работника. В литературе отмечается, что положительная обратная связь наиболее эффективна, когда дается сотрудникам, нацеленным на создание новых продуктов и принятие высоких рисков. Она ободряет, поддерживает и вселяет уверенность командам, создающим нечто инновационное. Это вполне логично, поскольку при создании новых продуктов сотрудники первыми проходят этот путь и их руководитель не имеет опыта для корректировки (через негативную обратную связь) их действий в этой работе. Например, по нашему опыту, позитивная обратная связь была полезна для работы юристов, занятых упрощением стандартных договоров компании. В данном случае юристы выполняли задачу, скорее противоположную той, которую традиционно решают представители юридической профессии: вместо регламентации и детального описания всех вариантов действий сторон договора, они превращали многостраничные сложно читаемые контракты в краткие, элегантные и легкие для восприятия формы договоров. Такая практика, именуемая в западной литературе как “plain legal language”[11], является примером созидательной работы юристов, для которой хорошо подходит положительный feedback.

Негативная обратная связь, в свою очередь, признается более полезной для сотрудников, которые выполняют стандартные, привычные задачи. В этом случае роль обратной связи состоит, прежде всего, в повышении эффективности данных действий за счет корректировки и уточнения зон внимания сотрудников со стороны руководителя, который видит этот процесс со стороны и, как правило, не в первый раз. С этой точки зрения, негативная обратная связь может быть полезна для улучшения процесса правовой экспертизы договоров – юридической работы, присутствующей во всех юридических службах и имеющей стандартные требования к качеству. Наряду со стандартными операциями, негативная обратная связь может быть полезна в кризисные моменты, а также при реализации новых задач (например, сложный судебный процесс с сильными оппонентами, либо переговоры по сделке в ограниченных временных рамках)[12]. То, как дается негативная обратная связь, в решающей степени определяет, изменится поведение сотрудника, либо нет. Сергей Горбатов и Анджела Лэйн[13] отмечают, что в большинстве случаев сотрудники выполняют свою работу плохо не потому, что хотят этого, а по причине недопонимания своей задачи. Поэтому они рекомендуют руководителям начинать обсуждение с таким сотрудником с проявления внимания («я вижу, что ты стараешься выполнить эту работу…»), а также уважения его профессионализма («я вижу, что ты, действительно, компетентен в …»). Люди гораздо легче реагируют и полнее воспринимают негативную обратную связь, если руководитель демонстрирует уважение к ним и понимание их сильных сторон. Кроме того, мотивация к изменениям у сотрудников возрастает, если при обсуждении их прогресса в рамках негативной обратной связи, за ними остается выбор относительно того, как себя вести далее.

Обратная связь важна не только для поддержки или корректировки действий сотрудников, но и для их развития. Здесь уместно обратиться к модели, предложенной в 1955 году психологами Джзефом Луфтом и Харрингтоном Ингамом, “Окно Джохари” (“Johari window”). В соответствии с данной моделью, у человека есть четыре области понимания себя, как иллюстрирует таблица ниже:

Обратная связь сфокусирована на “Слепой зоне”, то есть на качествах человека, не заметных для него, но видимых для окружающих. И чем шире этот участок, тем меньше человек знает о себе из того, что может узнать от других, в том числе от своего руководителя. Задача лидера состоит в том, чтобы доводить до него эту информацию, обогащая знание сотрудника о себе, делая его “Слепую зону” минимальной.

Авторы методики GELI, а также другие исследователи и практики дают следующие рекомендации по предоставлению обратной связи, которые полностью актуальны и для юридических служб:

• Давать feedback не дожидаясь очередного раунда оценки персонала за отчетный период (год, квартал или месяц).

Каждая выполненная задача или пройденный этап в рабочем процессе, важная встреча, подготовка справки, выступление в суде, доклад руководителю, разработка проекта договора – все это заслуживает отдельной обратной связи и оценки, позитивной, либо негативной. Постоянное сопровождение сотрудника взвешенной оценкой его работы со стороны руководителя или коллег – одно из важнейших условий его развития.

• Предоставлять как можно более конкретную оценку работы сотрудника, особенно если обратная связь является негативной.

Feedback должен давать четкие ориентиры юристу, в чем именно и как ему следует совершенствоваться. Одна только оценка без подробных комментариев, особенно если их просит сам сотрудник, может существенно снизить его мотивацию, не дав ясности, как далее выполнять свою работу и что нужно сделать, чтобы она была оценена выше.

• Обратная связь предполагает оценку только того, за что сотрудник отвечает или на что влияет.

Если у юриста не хватает ресурса или компетенции выполнять ту или иную задачу, негативная оценка ее результатов скорее расстроит юриста. Именно руководитель юридической службы должен обеспечить реализацию этой задачи адекватным ее уровню ресурсом. Если руководитель не смог или ошибся в ресурсе, то это уже скорее его вина. Например, если у сотрудника юридической службы недостаточно высокий уровень английского языка – не следует негативно оценивать его работу на переговорах с иностранными партнерами, а стоит заменить его на юриста или внешнего консультанта, обладающего данными навыками.

• Наконец, feedback должен быть обоюдным.

Прежде всего, при выражении обратной связи, главным образом, негативной, руководителю юрслужбы не следует вести монолог, а необходимо внимательно выслушать комментарии юриста и его отношение к высказанным замечаниям. Это, конечно, требует времени, в связи с чем встречи по предоставлению негативной обратной связи, как правило, должны продолжаться не меньше часа.

«Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку», говорил Р. Эмерсон. Действительно, практика показывает, что командный результат, как правило, лучше, чем результат индивидуальный. Так, в одном из исследований бизнес школы INSEAD были приведены наблюдения за результатами 802 команд, участвовавших в игре на выживание в пустыне, против индивидуальных результатов их участников. В 81 % случаев команды демонстрировали лучшие показатели, чем отдельные игроки. Вместе с тем, в тех случаях, когда команда не была сплоченной и скорее действовала как группа искусственно объединенных людей, групповой результат был хуже индивидуального.