Как мы создали лучший юридический департамент

В методике GELI выделяются следующие рекомендации руководителям, нацеленным на создание команды:

• Использование практики командных обсуждений

Перед началом обсуждения следует дать участникам дискуссии 5 минут для того, чтобы они успели сформировать свои индивидуальные позиции и далее могли обменяться ими в рамках обсуждения. Такой подход позволяет стимулировать участников команды к выработке своего личного отношения к вопросу или задаче, задействовать свои собственные ресурсы для выработки решения. Если групповое обсуждение начать без этой 5-ти минутной паузы на индивидуальную работу – наиболее активные участники обсуждения обеспечат доминирование их предложений в общем результате, который, таким образом, не будет в полной мере командным.

• Контролировать возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, избегая их разрешения в пользу одной из сторон, без учета мнения другой стороны (так называемые “win-lose situations”).

Конфликты в коллективах неизбежны и в определенной степени полезны. Однако они должны быть управляемыми и не переходить за рамки обсуждаемого вопроса или задачи. Если при групповом обсуждении возникают противоречащие точки зрения, руководителю следует поддержать их обсуждение в группе, не позволяя конфликту завершиться преждевременно «победой» одной из них. Последнее достаточно вероятно, если юрист, участвующий в дискуссии, не склонен к отстаиванию своей позиции, против которой выдвинуты аргументы со стороны более агрессивного и уверенного коллеги.

• Включать в состав команды людей с разным опытом и профессиональным профилем, обеспечивая синергию экспертизы и диверсификацию подходов к выполнению задачи.

Командная работа имеет смысл только когда она более эффективна по сравнению с индивидуальной, ведь первая гораздо более ресурсоемкая, чем вторая. Поэтому руководитель юридической функции должен регулярно проверять эффективность используемых им групповых форматов решения задач. Дала ли последняя встреча результат, которые не дала бы индивидуальная работа с одним из ее участников? Все ли участники командной работы одинаково в ней эффективны или «отбывают свой номер», будучи включенными в обсуждение по решению руководителя? Достаточно ли диверсифицирована команда, чтобы давать новые решения, или состоит из юристов одного профиля и опыта? Эти вопросы должны постоянно сопровождать руководителя юрслужбы, который стремится создать командный результат.

Из своей практики мы можем выделить следующие наблюдения относительно организации команд в юридических департаментах.

Во-первых, сами по себе команды не создаются. Они требуют постоянной работы лидера функции и его ближайших помощников. Если участие руководителя в создании команд недостаточно, то коллектив становится разобщенным набором индивидуальностей, лишь в штатной структуре представляя нечто целостное. Здесь, однако, следует отменить, что способность руководителя создавать команды в функции в значительной степени зависит от ее численности. Чем она выше – тем сложнее руководителю обеспечить командность своего коллектива. По моим наблюдениям, эта возможность снижается при увеличении числа прямых подчиненных свыше 20-ти.

Во-вторых, создание команд в коллективе должно быть поддержано соответствующей системной целеполагания. Если КПЭ сотрудников в большей степени индивидуальны и стимулируют их к достижению «первенства в личном зачете», то для командной работы у них нет дополнительной мотивации. Это не означает, что индивидуальные цели – это плохая практика или что у коллективов, в которых превалирует индивидуальное целеполагание, не может быть команд. Однако использование индивидуальных и групповых целевых показателей в работе сотрудников должно быть сбалансированным. В практике Сибура одной из ключевых ценностей является сплоченная команда, поэтому широко применяется установление так называемых «коротких целей» на квартал или полугодие, совместно нескольким сотрудникам. В юридической службе Сибура к ним в разное время относились такие задачи, как внедрение ИТ системы управления задачами функции, организация участия компании в юридическом форуме, создание системы выставления претензий, связанных с нарушением договоров на строительных проектах, многие другие.

Наконец, в-третьих, наибольшую эффективность имеют команды, участники которых имеют разный опыт и профессиональную специализацию. Инновации создаются при комбинации внешне несочетаемых подходов или идей. Исходя из этой логики, формируя команды из юристов разных направлений, руководитель функции повышает вероятность создания совершенно новых решений и продуктов. Например, в Сибуре так был создан механизм контроля за исполнением обязательств, возникающих из технологических лицензионных соглашений. В команду, которая была занята этой задачей, входили юристы, специализирующиеся в вопросах IP, контрактные менеджеры, занятые на проектах, специалисты функции интеллектуальной собственности (не являющиеся юристами), юристы текущей юридической поддержки предприятий. Подобным образом было подготовлено техническое задание на разработку ИТ-системы управления контрактами: в этом процессе участвовали юристы, работающие на проектах, юристы текущей юридической поддержки предприятий, судебные юристы и контрактные менеджеры проектных офисов. Только в командной работе удалось собрать максимально точные и детальные сведения об аспектах управления контрактами, требующими автоматизации.

Исследователь концепции Lean Майкл Джордж[14] отмечал, что качество и ценность услуги может определяться только клиентом, который ею пользуется. В одном из своих исследований автор попытался проанализировать, насколько одинаковую важность тем или иным характеристикам оказываемого компанией сервиса придают клиенты и сама компания. По результатам проведенного анализа было видно, что компания отдает приоритет тем качествам своей услуги, которые совсем не так важны клиенту. И наоборот – те характеристики услуги, которые принципиальны для покупателя услуги, не имели достаточного приоритета у компании.

К сожалению, такая ситуация нередко встречается в юридической практике. Юристы могут понимать запрос своего коллеги из бизнес-подразделения совершенно иначе, нежели сам этот коллега. А понимая задачу не так, как она на самом деле стоит, юрист создает не тот продукт, который в данном случае нужен: готовит договор без необходимых в данном случае условий, дает консультацию по аспектам, рассмотрение которых не требовалось, подает претензию и начинает судебный процесс, хотя продолжение переговоров могло бы дать лучший эффект.

Чтобы продукт, выдаваемый юридическим департаментом, создавал ценность для компании, руководитель юридической службы должен обеспечить как можно более качественное понимание юристами потребностей своих клиентов – коллег из других бизнес-подразделений организации.

В методике GELI выделяются следующие рекомендации руководителям по развитию клиентоориентированности команд:

• Обеспечение знания юристами компании обо всех ключевых бизнес-заказчиках юридической функции.

Юристы компании должны знать все ее подразделения, понимать их функционал, основные задачи, знать лидеров и ключевых сотрудников. Главный юрист компании должен обеспечить для них эту возможность за счет проведения совместных развивающих сессии, совещаний по текущим вопросам, выступлений лидеров функций перед юристами.

• Уточнение ожиданий внутренних клиентов от работы юристов, критериев качества юридической работы.

Критерии качества юридической работы могут быть как предельно точными (например, сроки правовой экспертизы договоров), так и более оценочными, формирующимися уже в процессе работы. В последнее время значительно вырос запрос на «умную» юридическую поддержку, которая заключается не столько в правовой экспертизе вопроса, сколько в выработке бизнес-решения, принимаемого компанией с учетом всех юридических рисков. Именно такой, бизнес-ориентированный подход к юридической работе сейчас ожидается большинством внутренних клиентов.

• Регулярные личные встречи с ключевыми клиентами, в том числе с наиболее сложными из них, а также с руководителями бизнес-подразделений компании.

Несмотря на развитие дистанционных средств коммуникации, ничего не заменит личного контакта руководителя юридической службы с лидерами функций-заказчиков. Именно на таких встречах лидер юридической функции может лучше понять актуальные интересы и задачи бизнес-подразделения, узнать истинную оценку качества работы юристов, получить ценную обратную связь. С другой стороны, для функции-заказчика открытость лидера юристов является одним из признаков высокой клиентоориентированности юридического подразделения компании.

• Проведение регулярных оценок и сессий обратной связи с ключевыми клиентами.

Оценки могут быть анонимными, либо открытыми. Их можно проводить в специальных программах или через простую почту в Outlook. В качестве базовой методики оценки можно использовать NPS, либо другую методику. При этом важно обеспечить, чтобы процент ответов на вопрос об оценке был достаточно высоким, чтобы его можно было считать показательным. На практике люди с большей готовностью отвечают на опросы, не требующие много времени, удобные для прохождения, а также адресованные им лично. Руководитель может выделить какое-то время и направить данные вопросы от своего имени. Как правило, это еще более повышает число ответов.

Исходя из своего опыта, мы можем выделить следующие подходы, обеспечивающие повышение уровня клиентоориентированности юридических команд.

Во-первых, в компаниях с большим числом крупных бизнес-подразделений может быть полезна роль Legal партнера. Более подробное об использовании института Legal партнеров в практике юридической службы Сибура в этой книге рассказывает Вячеслав Бочкарев.

Во-вторых, эффективным средством сбора обратной связи от клиентов является проведение оценок работы юриста сразу по завершению проекта или выполнению задачи. Откладывая сбор feedback на конец отчетного периода, когда вся компания сводит результаты работы за квартал, полугодие или год, уже намного сложнее восстановить то впечатление, которое было у внутренних клиентов от работы юриста. Здесь можно перефразировать выражение Воланда, героя романа М. А. Булгакова «Мастер и Маргарита», и сказать, что «свежесть обратной связи» должна быть девизом каждого руководителя юридической службы. В своей практике мы стараемся собирать обратную связь по итогам завершения работы на каждом проекте. Обычно эта оценка и, что наиболее важно, комментарии к ней, наиболее правильно обсуждать в ходе личных встреч с бизнес-заказчиком с обязательным участием юристов, работавших на данной сделке. В случае же когда идет речь об оценке работы юриста по конкретной задаче – наша ИТ система распределения и управления задачами Jeffit позволяет эти оценки получать в каждом случае выполнения задания. И хотя в подавляющем большинстве случаев оценки могут быть высокими, само наличие механизма контроля за качеством выполнения задачи юриста стимулирует его придерживаться соответствующего высокого стандарта в своей работе.

Наконец, в-третьих, проявляя высокий уровень внешней клиентоориентированности, юристы транслируют этот подход и на взаимодействие внутри коллектива. Дело в том, что в большинстве случаев для отработки крупной задачи или сопровождения проекта требуется участие нескольких юристов функции. Если в этом случае будет работать только один, его опытам и компетенции может быть недостаточно для качественной отработки запроса клиента и для раскрытия всего потенциала юридической функции в работе над данной конкретной задачей. Юрист, даже лидирующий на проекте, должен взаимодействовать со своими коллегами, аккумулируя опыт и знания всех юристов функции, обладающих соответствующим профилем, чтобы выполнить задачу или реализовать проект наиболее качественно. И в этом случае данный «лидирующий» в проекте юрист становится клиентом для других юристов, которые могут быть полезны для задачи. В свою очередь, эти юристы, полезные для задачи, должны оказать ему поддержку на таком же уровне, на каком они был оказали ее внешнему заказчику, сотруднику другого подразделения. В Сибуре это называется внутренней клиентоориентированностью. Для сотрудников нашей юридической службы она выступает в качестве одной из ключевых поведенческих компетенций, регулярно оцениваемых, в том числе, для целей премирования. Без высокого уровня внутренней клиентоориентированности не будет и внешней.

Одним из важных качеств, которым должен обладать лидер юридической функции, является принципиальность. В методике GELI это качество именуется «Tenacity», что в переводе означает упорство, стойкость, настойчивость. Почему это качество стоит особенно выделить применительно к главному юристу компании? Прежде всего, потому что именно он выступает гарантом законности деятельности организации во всех ее аспектах и именно от него ожидается финальное слово относительно легальности того или иного порядка действий сотрудников компании. Цели у сотрудников могут быть самые разные. В ряде случаев они могут не соответствовать требованиям закона, создавать для компании и ее менеджмента юридические риски. Здесь должна проявляться принципиальность позиции главного юриста. Он не имеет морального права игнорировать нелегальность намерений или действий сотрудников компании и обязан обеспечить их прекращение, как только ему стало о них известно.

В методике GELI выделяются следующие предложения руководителям по развитию качества принципиальности:

• Определить ключевые ограничения своей позиции, за которые не следует заходить

Главный юрист компании может самостоятельно или по согласованию со своим руководителем определить, что компания ни при каких обстоятельства не нарушает законодательство, если это создает риск привлечения его менеджмента к уголовной ответственности, риск наложения крупных (например, оборотных) штрафов. Либо если то или иное действие компании может существенно снизить котировки ее акций, принести существенный репутационный ущерб. Несмотря на любые потенциальные выгоды от такого действия, главный юрист должен иметь в себе мужество запретить, не согласовать или эскалировать информацию на уровень руководителя компании в случае противоречия этого действия таким краеугольным ограничениям.

• Найти сторонников своей точки зрения и заручиться их поддержкой

Если выполнение действия, недопустимого с точки зрения главного юриста, представляется выгодным для компании в краткосрочной перспективе, отчего это действие получает значительную поддержку, главный юрист может усилить свою сторону, создав коалицию с другими руководителями или представителями бизнес-подразделений, чьи интересы могут быть ущемлены или риски для которых могут возникнуть при выполнении этого действия. Например, персональные риски могут повысить заинтересованность руководителей в выполнении рекомендаций главного юриста, репутационные издержки компании могут привести в число сторонников главного юриста представителей PR и IR службы компании.

• Выбрать непопулярное, но важное для компании решение, позволяющее снизить ее риски, и постараться защитить это решение, добившись его применения на практике

Это может быть любое сложное, не выгодное в краткосрочной перспективе, но снижающее риски компании решение, у которого мало сторонников. Отказ от подарков партнерам на праздники, прекращение практики согласования цен с конкурентами, начало выполнения работ только после подписания договора, выставление письма с претензией в адрес самого важного заказчика или партнера, многое другое. У главного юриста может быть масса подобных «непопулярных» решений, в отстаивании которых он будет развивать свою принципиальность.

Из своего опыта мы можем констатировать следующие моменты, важные для эффективного использования главным юристом своего «права вето», а также для донесения до коллег своей принципиальной точки зрения.

Прежде всего, главному юристу не должно быть безразлично, принимают коллеги или руководители его позицию, либо нет. Он не может, подобно внешнему консультанту, ограничиться рекомендацией того или иного порядка действий, либо констатацией незаконности или рисков, связанных с тем или иным поведением. Он должен приложить максимальные усилия для принятия этой позиции. И здесь на первый план выходят навыки коммуникации, которыми обладает руководитель юридической службы. Краткое, ясное, наполненное примерами, не отягощенное правовой лексикой изложение принципиальной позиции существенно повышает вероятность того, что к ней прислушаются. Напротив, многосложное и запутанное или формализованное описание требований закона, не понятное коллегам из бизнес-подразделений, способно похоронить даже самую правильную для компании линию поведения. Пожалуй, можно сказать, что все руководители – это хорошие коммуникаторы. От того, насколько качественно они способны донести свою идею, зависит масса вещей в компании. Однако для главного юриста компании хорошая коммуникация – это еще и гарантия юридической безопасности бизнеса. Ведь не умея донести до компании свою принципиальную позицию, руководитель юридической службы может не выполнить свою главную функцию, не защитив компанию от нарушения закона.

Примечания