Реалии жизни. Первая часть. Путь борьбы за право жить по закону

Но, рано или поздно наступает время, когда всем становится ясно: «блатным» не место на предприятии, поскольку, они выступают, как препона для развития, для жизни предприятия. И, вот, тут-то, и выявляется сущность самого главного руководителя предприятия, и, вдруг, всем становится ясно: он и сам – из «блатных». «Руководя» много лет предприятием, довёл его до развала. Обеспечивая себе «безбедное» проживания на предприятии, «блатные» постепенно разрушали предприятие. Одновременно, разрушали и себя, поскольку, годы борьбы с «умными» сотрудниками, страх потерять своё «тёплое», «доходное», место сделали своё дело: у всех «начальников» стал развиваться невроз.

Мы живём в то время, когда люди постепенно осознают: собственное развитие – вот гарантия счастливой жизни. Поскольку, человек счастлив не тем, сколько у него денег, а тем, скольким «другим» он доставил радость, удовлетворение, создав для них предметы удовлетворения их потребностей. «Другие» – вот источник вдохновения, источник удовлетворения всех потребностей, радости и счастья. И чем большему количеству людей ты нужен, тем более истинную жизнь ты проживаешь. Ну, а «блатные» исчезнут только тогда, когда исчезнут их покровители. Но, это уже – совсем другая проблема.

Я начала работать на предприятии 25 августа 2015г. Договор со мной заключили с 1 сентября 2015г. За время, которое я работала на предприятии до заключения договора, я выполнила определённую работу. Когда стала заключать договор, уже выполненную работу не включила в Приложение к договору. Мне её оплатили в сентябре.

Со мной заключили договор «возмездного оказания услуг». Я ничего не понимала в особенностях, сущности, условиях исполнения договоров. Я не знала, что существует много видов договоров. Эту форму договора предложила заключить юрист предприятия. Я, не понимая и не разбираясь в особенностях договорных отношений, согласилась. И только спустя много времени, я поняла, почему именно этот договор со мной заключили – эту форму договора подсказал юристу заключить со мной директор. Он знал, что при заключении договора возмездного оказания услуг, «стороны определяют примерный перечень оказываемых услуг, который не является исчерпывающими и может корректироваться по требованию Заказчика». Он знал, какую работу я должна буду выполнить – ведь, перед ним лежал перечень проблем, выявленных на предприятии. Как я уже говорила, вспомнил директор про меня и решил пригласить на предприятие тогда, когда всем членам стратегической группы стало ясно, что никто из них не справится с решением проблем, выявленных на предприятии. Я и была нужна для решения этих проблем. Но, прямо сказать мне об этом директор не мог – он спланировал изначально не оплачивать мне работу, которую я должна была выполнить в рамках договора. О том, что это была за работа, я изначально предположить не могла. А директор знал. Но, если бы он мне заказал работу, тогда бы я, видимо, осознав всю её сложность, заговорила бы с ним о достойной оплате этой работы. Но, я составила перечень работ, и включила их в Приложение, как себе представляла. Это была работа, которую я предполагала выполнить в рамках моих целей: разработка концепции дальнейшего развития предприятия; чтение лекций для различных категорий сотрудников; проведение тренингов.

Уже чуть ли не с первых дней моего пребывания на предприятии «Заказчик», в лице директора, начал давать Оле на заседаниях стратегической группы задания, которые, вроде бы, должен был выполнить отдел по работе с персоналом (в котором осталось два человека – социолог и экономист), а, фактически, должна была выполнять я. Поручая ей разработку Критериев оценки результативности деятельности (для чтения лекций по этой проблеме предприятие предполагало пригласить лекторов из консалтинговой группы г. Минска, которые запросили за работу с 15 руководителями за 16 часов лекций две с половиной тысячи долларов, но, потом было решено отказаться от услуг минчан), директор прекрасно понимал, что эту работу смогу выполнить только я. Это – проблема научного менеджмента, над которой работают многие учёные мира. Но, директор понимал, что разработать критерии оценки результативности деятельности я смогу. Однако, чётко он эту мысль не высказывал. Он, вроде бы, и ничего лично мне не поручал. Но, когда, через какое – то время, Оля говорила, что я готова обсудить подготовленный материал с сотрудниками, он даже, в некоторых случаях, предоставлял для обсуждения наработанных мною материалов, свой кабинет – в то время, когда сам отсутствовал. Безусловно, от сотрудников он потом получал информацию о содержании наработанных мною материалов.

Таким образом, Приложение, которое было приложено мною к договору возмездного оказания услуг №01/09/2015, постепенно пополнялось видами работы, которые мне поручал Заказчик (точно, как предполагалось по договору возмездного оказания услуг).

В договоре был проставлен штамп, в котором указаны были гл. бухгалтер, юрист и Исполнитель от предприятия. Именно, с этими тремя людьми я и должна была взаимодействовать в период исполнения договора. Меня это не смутило – раньше, ещё в 2009, 10-х годах, когда меня приглашали для выполнения отдельных видов работ на предприятии, я взаимодействовала только с нач. отдела по работе с персоналом Ниной, «негласно» ко мне была прикреплена Оля, которая сопровождала меня повсюду. Я тогда не подписывала никаких Актов, со мной не составляли никаких договоров, но, Отчёты о выполненной работе я представляла Нине. Директора в ту пору я ни разу не видела. Он поручал взаимодействие со мной своим сотрудникам. Точно так было и в этот раз: он поручил меня, как Исполнителя, начальнику отдела по работе с персоналом Ольге Ивановне. Ей он доверял; меня, со слов прежнего начальника по работе с персоналом, он знал; с Отчётами о выполненной мною в тот период работе он не расставался, поэтому, в течение всего времени, на которое был заключён договор, мне создавались все условия для работы, не возникало никаких проблем.

Договор возмездного оказания услуг № 01/09/2015       от 01 сентября 2015 г.

Иностранное общество с ограниченной ответственностью, именуемое в дальнейшем «Заказчик», в лице директора, действующего на основании Устава, с одной стороны, и гражданка Республики Беларусь Шуман Светлана Георгиевна, паспорт выдан … РОВД … области 11.01.2013 г., именуемая в дальнейшем «Исполнитель», с другой стороны, в дальнейшем именуемые «Стороны», заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора и общие требования

1.1. Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя обязательство по оказанию возмездных услуг согласно приложению к договору.

1.2. Период выполнения работ со стороны Исполнителя: с 01.09.2015 г. по 31.12.2015 г.

2. Размер и порядок оплаты

2.1. Стоимость услуг определяется в соответствии с Приложением к настоящему договору, которое являются неотъемлемой частью настоящего договора.

2.1. За выполненную работу Заказчик ежемесячно уплачивает Исполнителю вознаграждение. Размер вознаграждения указывается в соответствующем акте выполненных работ.

2.2. Оплата производится в белорусских рублях не позднее последнего рабочего дня месяца после подписания акта выполненных работ в бухгалтерии предприятия.

3. Ответственность сторон

3.1. Стороны несут материальную ответственность за невыполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них обязательств в соответствии с действующим законодательством.

3.2. Заказчик несёт ответственность за несвоевременную оплату выполненной работы в размере 0,15% невыплаченной суммы за каждый день просрочки.

4. Досрочное расторжение договора

4.1. Стороны вправе расторгнуть договор по взаимному письменному согласию.

4.2. В случае нарушения одной из сторон обязательств по договору другая сторона вправе расторгнуть его в одностороннем порядке.

5. Прочие условия

5.1. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть между сторонами по вопросам, не нашедшим своего разрешения в тексте данного договора, будут разрешаться путём переговоров на основе действующего законодательства Республики Беларусь.

5.2. При неурегулировании в процессе переговоров спорных вопросов, споры разрешаются в суде по месту нахождения истца.

6. Срок действия договора

6.1. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания и действует до полного исполнения сторонами своих обязательств.

6.2. Договор составлен в 2-х экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу один из которых находится у Заказчика, второй – у Исполнителя.

ПРИЛОЖЕНИЕ к договору возмездного оказания услуг№ 01/09/2015 от 01.09.2015г.

№№

Виды оказываемых услуг

Стоимость

п/п

услуг (в

белорус. рублях)

1

Лекция (1 час)

400 000

2

Тренинг (1 человек 1 занятие)

200 000

3

Разработка Концепции развития, как основы создания Проекта построения предприятия, как развивающейся системы (1 час работы)

750 000

4

Разработка Критериев эффективности деятельности сотрудников(KPI) (1 час работы)

750 000

5

Разработка материалов для создания Положения о премиях (1 час)

750 000

6

Разработка материалов для создания Положения о зарплатах (1 час)

750 000

7

Разработка Памятки для руководителей (1 час работы)

750 000

8

Подготовка теоретического обоснования и конкретных материалов по разработке организационной структуры предприятия (1 час)

750 000

9

Разработка материалов по определению этапов организации деятельности предприятия, как развивающейся системы (1 час)

750 000

10

Разработка методики проведения социологических исследований (1час работы)

750 000

11.

Разработка методических материалов по определению уровня развития человека, как личности (1 час работы)

750 000

12

Разработка «Анкеты сотрудника предприятия»

750 000

13

Разработка «Схемы взаимодействия структурных компонентов предприятия» (1 час работы)

750 000

14.

Разработка «древа» целей предприятия (1 час работы)

750 000

15.

Разработка методических материалов для определения адекватности сотрудника занимаемой должности (1 час работы)

750 000

16.

Разработка методических материалов для определения специфики и особенностей развития человека, как личности (методов психологического диагностирования, вопросов для беседы с претендентами на должность и др.) (1 час работы)

750 000

17.

Изучение психологического климата в коллективе, проведение социологического исследования по изучению состояния дел на предприятии, анализ полученных материалов, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков (1 час работы)

480 000

18.

Разработка рекомендаций по внедрению идеи поэтапности развития предприятия в практику организации деятельности предприятия (1 час работы)

480 000

19.

Разработка рекомендаций по организации и проведения работы по набору на вакантные должности (1 час работы)

480 000

20.

Разработка критериев оценки профессиональной активности сотрудников (1 час работы)

480 000

21.

Разработка анкеты, позволяющей определить уровень развития человека, как личности (1 час работы)

480 000

22.

Разработка сценария проведения установочной конференции по внедрению концепции развития в жизнь предприятия (1 час работы)

480 000

Что касается оплаты мне выполненной по договору работы, то, со мной об этом никто не говорил. Я помнила, как строились наши отношения с предприятием раньше: я выполняла работу, готовила Отчёт о выполненной работе, определяла количество затраченных часов. Сумму за выполненную работу определяла начальник отдела по работе с персоналом. Что касается суммы за каждый час в данном договоре, то Ольга, определяя их, ориентировалась на прайс – листы, которые постоянно приходили из различных консалтинговых фирм Минска. При этом, в договоре возмездного оказания услуг отмечено, что «Общая и окончательная стоимость услуг определяется сторонами по факту окончания оказания услуг и фиксируется сторонами в Акте». Несмотря на то, что в договоре отмечено, что оплачивать мне работу должны были ежемесячно, я, фактически, не могла бы представить работу, выполненную помесячно, поскольку, постоянно совершенствовала разработки, возвращалась к наработанным материалам, снова и снова обсуждала их с сотрудниками. Было решено с Олей, что Отчёт о выполненной работе я представлю в конце срока действия договора, то есть, 24 декабря (с 25 декабря все сотрудники предприятия уходили на каникулы).

Однажды, придя с заседания стратегической группы, Ольга принесла документ, подготовленный «руководителем» стратегической группы (он числился руководителем, но, заседания группы проводил всегда сам директор, и, если его не было на предприятии, то, стратегическая группа в этот четверг не заседала. То есть, директор «держался в курсе всех дел», которые происходили на предприятии).

Выявленные «неполадки» на предприятии

1.Низкий уровень освоения интернет – ресурсов при продвижении и рекламе

2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции

3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов

4.Нет возможности создания плана производства

5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства

6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)

7.Отсутствие глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне

8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия

9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)

10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)

11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)

12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)

13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию – как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы

14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений

15.Низкий уровень знаний смежных бизнес – процессов

16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений. Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.

17.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)

18.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах

19.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала

20.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии

21.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию

22.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов

23.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr – бренд

24.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание

25.Системные противоречия в организационной структуре

26.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору

27.Отсутствие службы главного механика

28.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство – офис, производство – склад)

29.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией

30.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента

31.Отсутствие, как такового, отдела продаж

32.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей

33.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям

34.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)

35.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия

36.Отсутствие долгосрочного планирования

37.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино – следственных связей

38.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья

39.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и складу материалов из-за постоянных задержек поставок

40.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины

41.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки

Изучение перечня «неполадок» на предприятии повергло меня в шок. Мне уже тогда надо было бы понять, какую роль мне уготовил директор. Конечно, ни тогда, ни потом я не могла и предположить, что он не оплатит мою работу. Поскольку, изучив «неполадки», имеющиеся на предприятии, я поняла, что директор стал искать «на стороне» специалиста, который разработал бы программу вывода предприятия на другой уровень развития, именно потому, что убедился, что созданная на предприятии стратегическая группа не сможет «неполадки» устранить самостоятельно. Но, я тогда не знала, что деньги, которые выделяли учредители на развитие предприятия, директор тратил по своему усмотрению – назначил большие зарплаты членам стратегической группы, отправлял их на учёбу в Минск, предоставлял достаточно часто командировки, и даже – за рубеж, и даже – группами. Проводил «верёвочные курсы» (иначе говоря – «коллективные пьянки» на природе, у озера), каждый раз выделяя на их проведение до 100 миллионов белорусских рублей. Не известно, тратились ли деньги на те мероприятия, на которые выделялись, но, то, что они «уходили» с предприятия – это – однозначно. Мне уже тогда надо было бы понять, что, чтобы оправдать траты денег, выделяемых учредителями на развитие, директору необходимы были материалы, разработки, положения, а, ещё лучше – научно обоснованные. Но, многое из того, что понадобилось мне для «расшифровки» поведения директора, я узнала значительно позже того времени, когда только начала работать на предприятии. Почему директор решил, что мне можно будет работу не оплачивать? Думаю, потому, что раньше, когда я выполняла для предприятия ту или иную работу (Отчётов было представлено восемь по магазинам, расположенным в пяти городах), я никогда не ставила никаких условий по гонорару. Сколько Нина – начальник отдела по работе с персоналом, считала нужным, столько мне и платили. Видимо, директор рассчитывал на Олю: полагая, что я с ней в «дружеских» отношениях, он считал, что она сможет уговорить меня выполнить работу на общественных началах.

Я проанализировала документ, разработанный стратегической группой, который мне показала Оля.

Анализ документа, разработанного стратегической группой

В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А, есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»

Как мне кажется, причиной того, что на предприятии так много неполадок, является то, что оно построено без опоры на какую-либо концепцию. Ведь, ясно: должна существовать модель, ориентируясь на которую, надо начинать что-то строить. И, до сих пор, созданная «стратегическая» группа ориентирована на цель: получение как можно большей материальной прибыли. Нет у них ответа на вопрос: КАК этого достичь?

Для того, чтобы чего-то достичь, необходим ориентир – ЧТО будем строить? То есть, нужна концепция, дающая представление о том, что это будет за предприятие: мебельная фирма, или – фирма, делающая колбасу. Любая фирма должна иметь структуру. Какова будет структура у предприятия, которое предполагается построить? Следующий вопрос: с какой целью создаётся предприятие? Если цель – получение прибыли, то, можно сразу на ней ставить крест (изучая документ, который лежит передо мной, я могу сказать, что крест на ней уже поставлен). Существует понятие МИССИИ. Её у предприятия нет, а, именно, в ней определены цели создания предприятия.

Если хотим, чтобы предприятие жило, процветало, надо иметь концепцию развития, надо иметь модель предприятия, надо иметь структуру (структурные компоненты), надо иметь цели, предполагающие развитие предприятия, сотрудников, покупателей, общества, в целом.

Все эти элементы, о которых идёт речь, у меня имеются. Именно, поэтому, я могу построить предприятие, как развивающуюся систему.

Первое, с чего надо начать: просмотреть адекватность занимаемым должностям руководителей, начиная с высшего звена. Уже сейчас можно сделать вывод, что именно их безграмотность, низкий уровень развитости интеллекта и всех психических процессов довёл предприятие до «ручки». Это – балласт. Поэтому, первое, что надо сделать – освободить их всех от занимаемой должности, в силу их неадекватности занимаемым должностям. При этом, надо их не переводить на какую-то другую должность, а окончательно уволить. Поскольку, если они будут продолжать находиться на предприятии, то будут мешать строить новое предприятие, чтобы доказать, что дело – не в них. Уволив «балласт», предприятие будет иметь возможность начать экономить. Это будет первый шаг. А потом, надо будет уволить всех остальных руководителей, неадекватных по уровню развитости, как личность, занимаемым должностям. Списки руководителей на увольнение уже составлены. Это будет второй виток экономии средств. Уже в настоящее время подготовлены документы, которые показывают, без каких руководителей (должностей) предприятие может обойтись. Необходимо будет обсудить эти документы и принять окончательное решение по структуре предприятия, отдельным структурным подразделениям, руководителям, сотрудникам (должностям). Это будет третий виток экономии. Четвёртый виток экономии пойдёт от рабочих – среди них тоже немало «балласта». На освободившиеся должности руководителей и безграмотных сотрудников офисов надо будет набрать людей высокого профессионализма. Оставшихся на предприятии сотрудников необходимо будет ознакомить с целями предприятия. Все, кто согласится их принять – остаётся на предприятии и, принимая новые методы взаимодействия, начинает строить новое, процветающее предприятие. Всех, кто не согласен принять цели предприятия, надо будет уволить. Только освободившись от «балласта», можно будет начать строить новое здание.

Проанализировав имеющиеся недостатки (обозначенные в документе от стратегической группы), я пришла к выводу, что, кое-что мы уже «исправили» (подготовили соответствующие документы), кое-что и, вообще, всё – можно исправить, то есть, построить заново.

Когда речь заходит о заданиях, которые мне поручал директор, то, в их перечень необходимо включить те материалы, которые требовалось разработать, чтобы предприятие можно было ставить на новые рельсы.

Я проработала на предприятии по реализации целей договора возмездного оказания услуг № 01/09/2015, почти два месяца, когда Оля сказала, что психологи, работавшие во все времена на предприятии, не брали на себя ответственность отобрать сотрудников в резерв руководящих кадров. Это – очень ответственная и сложная работа. Она предполагает проведение социометрического исследования среди всех сотрудников, выявление лидеров, которых называет большая часть сотрудников в отдельных коллективах, проведение диагностики, составление психологических характеристик на сотрудников, проведение дополнительных бесед с отобранными в резерв, составление списков сотрудников, отобранных в резерв, согласование этих списков с руководителем. Она предложила эту работу выполнить мне, в рамках штатного психолога. Кроме того, необходимо было изучать анкеты претендентов на ту или иную должность, на которую предприятие осуществляло набор, проводить собеседование с претендентами, осуществлять отбор, рекомендовать начальникам цехов, отделов отобранных претендентов. И это – очень ответственная работа, и выполнять её в то время в отделе по работе с персоналом, было некому. Она предложила мне оформиться на работу штатным психологом. При этом, как мы обе понимали, договор со мной не прерывали, он продолжал оставаться, я должна была заниматься разработкой материалов, которые мне поручал директор, и которые я сама определила в перечне проблем, выявленных стратегической группой.