Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях. Секреты венчурных инвесторов для устойчивого успеха

Читая эту историю, вы, вероятно, подумаете, что Post-it – пример изобретения, сделанного случайно. И это правда, но только если рассматривать его в отрыве от контекста, ведь Post-it – далеко не единственное инновационное и нестандартное решение, созданное компанией 3M. Поначалу 3M была всего лишь небольшой горнодобывающей компанией (отсюда и название 3М – Minnesota Mining and Manufacturing Company, «Миннесотская горнодобывающая и производственная компания»), но после череды успехов и неудач превратилась в международного промышленного гиганта. Ее культура, в которой менеджмент системно поддерживал инициативы и допускал неудачи, возникла неслучайно. В 1925 году Ричард Карлтон, директор 3M, даже писал об этой особенности в инструкции для внутреннего пользования: «Каждой идее нужно дать шанс, чтобы она могла доказать свою ценность. Если она хороша, значит, она нам нужна. Если она нехороша, значит, дав ей шанс, мы можем быть спокойны, доказав, что она непрактична»[21].

Можно сказать, что Карлтону (уже в 1925 году!) было в определенной степени свойственно венчурное мышление, и в его компании эти принципы применялись задолго до расцвета современной эры венчурных инвестиций. 3М открыто поощряла риск и неудачи, и такая стратегия приносила огромные дивиденды – в буквальном смысле слова: компания платила дивиденды более ста лет и более 50 лет ни разу не снижала их[22]. На Уолл-стрит такие компании называют «дивидендными королями», и в их число входят лишь несколько десятков фирм.

Аналитики даже называли 3M «машиной по созданию изобретений»[23]. Работники 3M изобрели клейкую ленту, чистящие салфетки Dobie, эластические бинты ACE и многое другое (на самом деле, 3M получила более 100 тысяч патентов)[24]. Что еще более удивительно – насколько успешно компания выводила эти изобретения на рынок. Для оценки своей «инновационности» 3M использовала революционную характеристику: она поставила перед собой цель – получать от 25 до 30 % доходов от продажи товаров, выпущенных за предыдущие пять лет[25]. Сами стикеры Post-it широко использовались во время мозговых штурмов и поэтому тесно ассоциировались с представлениями об инновациях.

Но в какой-то момент от поддержки инноваций в компании отказались. В декабре 2000 года CEO 3М был назначен Джеймс Макнерни, управленец из General Electric, когда-то работавший в команде ее легендарного CEO Джека Уэлча[26]. Столетняя традиция – назначать CEO кого-то из числа топ-менеджеров компании – была нарушена. Макнерни сразу сделал ставку на финансовые показатели и стал действовать по знаменитой инструкции GE, которая требует оптимизировать производство, уменьшить расходы и железной рукой управлять финансами. Макнерни немедленно усилил контроль над работой компании, активизировал процесс аттестации и применил известный метод «Шесть сигм».

Этот метод всемирно известен тем, что с его помощью можно улучшить производственные процессы в самых разных сферах. Его цель – избавить процесс от вариативности. Например, если в ходе производственного процесса растет число дефектов или неисправностей, концепция «Шесть сигм» требует немедленно разобраться с этой проблемой. Концепция делает результаты более предсказуемыми: предотвращая возникновение дефектов – которые можно считать неудачами, – она радикально повышает эффективность и тем самым экономит время и деньги. Неудивительно, что General Electric преуспела, применяя метод «Шесть сигм».

Когда 3M объявила о назначении Макнерни, акционеры были рады этому решению, полагая, что снижение расходов – важная цель для нового CEO. Но работает ли метод «Шесть сигм», нацеленный на снижение неопределенности и минимизацию расходов, в творческой и инновационной среде? В этом были уверены далеко не все.

Чарльз О’Райли, коллега Ильи по Стэнфорду, однажды заметил: «Если вы становитесь руководителем компании, которая живет за счет инноваций, то, несомненно, сможете урезать расходы». За первые несколько лет после прихода в 3M Макнерни сделал именно это. Он сократил капитальные затраты и стал жестко контролировать выделение денег на исследования. Но тут справедлива вторая часть высказывания профессора О’Райли: «Но вот вопрос: какой ущерб на длинной дистанции вы при этом нанесете компании?»[27]

Многие – и в компании 3M, и за ее пределами – считают, что под руководством Макнерни компания утратила свою творческую искру[28]. Исследователи Мэри Беннер и Майкл Ташмен пришли к выводу, что 3M не единственная жертва подобного подхода[29]. Их анализ патентов подтвердил, что такие программы, как «Шесть сигм», хотя и значительно повышают эффективность, при этом резко смещают фокус с фундаментальных исследований на постепенное совершенствование технологий.

Это подводит нас к важному выводу: хотя и у мышления венчурного инвестора, и у метода «Шесть сигм» есть свои преимущества, их эффективность в конкретных условиях зависит от поставленных целей. Культурная среда и организационные процессы, созданные с помощью мышления венчурного инвестора, приносят плоды в том случае, когда нужно стимулировать работников придумывать радикально новые идеи и создавать новые товары. «Шесть сигм», напротив, лучше всего работает в среде «известных неизвестных». Как сказал Арт Фрай – создатель тех самых стикеров-закладок: «Инновация – это лотерея. Чтобы найти один успешный проект, нужно перебрать 5000 идей. А метод “Шесть сигм” сразу ставит вопрос ребром: не стоит ли сразу выбрать хорошую идею и не тратиться на гипотезы?»[30]

Одно и то же слово, «инновация», используется для описания двух процессов: того, который ведет к созданию таких популярных товаров, как стикеры Post-it, и того, который, как «Шесть сигм», может привести к снижению расходов на производстве уже существующих товаров. Возможно, в этом и кроется трагедия корпоративного мира: зачастую инновации второго вида работают нормально. Но ставка исключительно на них может серьезно навредить.

История 3M показывает, что мышление венчурного инвестора в крупной компании не просто находится под угрозой, оно встречается там крайне редко. Если посмотреть на множество компаний на длительном промежутке времени, становится ясно, что 3M выживала в течение более ста лет, используя стратегию, которая радикально отличается от методов всех остальных компаний. Сравнивая список компаний Fortune 500 за 2022 год и за 1955-й (год публикации первого такого списка), мы видим, что всего около 10 % из второго списка попадали в Fortune 500 ежегодно, и 3M входит в число этих немногих счастливчиков[31]. В наше время компании покидают этот список быстрее, чем когда-либо, и их обычно заменяют более молодые, высокотехнологичные конкуренты. В 1958 году компании, входящие в индекс S&P, в среднем находились там 61 год; в 2012 году этот параметр снизился всего до 20 лет[32]. BlackBerry, Nokia, Sears – вот лишь несколько примеров компаний, которые недавно покинули этот список. Но они далеко не единственные.

Есть много причин, которые заставляют солидные и успешные корпорации меньше делать ставку на инновации и выпускать меньше новых товаров. Одна из причин – стремление избежать неудачи. Процессы и культура в таких компаниях становятся похожими по структуре на «Шесть сигм» и нацелены только на ликвидацию различных дефектов. Во многих случаях «Шесть сигм» – превосходный метод управления, позволяющий снизить расходы, повысить эффективность и тем самым порадовать акционеров. Но в эпоху нестабильности компания должна экспериментировать, а часть экспериментов всегда неудачны.

Характерная опасность корпоративного мира состоит в том, что руководителей поощряют за осторожные действия и отказ от смелых идей[33]. Тем, кто принимают решение в корпоративной среде, ошибки, связанные с действием, кажутся гораздо более серьезными, чем ошибки, вызванные бездействием. Руководителей редко увольняют за то, что они отвергли многообещающие инициативы. Гораздо чаще их наказывают за провальные проекты. Неудач боятся, про них помнят. Незапущенные проекты, которые принесли бы огромную, асимметрично большую прибыль, никогда не попадают в финансовые отчеты и редко остаются в памяти корпораций. Именно поэтому руководители предпочитают упустить возможность и сохранить статус-кво, а не рисковать.

Вывод: ставьте цели для вашей компании обдуманно. Если компания поощряет только факт достижения целей и выплачивает за это премии, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут постоянно перестраховываться и выбирать легкодостижимые цели, не связанные с особым риском.

Дайте вашим людям возможность потерпеть неудачу. Открыто обсуждайте в командах и успешные, и провальные проекты. Выделяйте бюджет на инновационные проекты типа стикеров 3M. Заранее исходите из того, что большинство этих идей провалится, но одна или две, возможно, сорвут джекпот. Призывайте членов команды мыслить масштабно и предлагать самые безумные идеи, а не обычные и будничные. Вы никогда не сорвете банк, если не будете рисковать.

Цель такого подхода не в том, чтобы выигрывать каждый раз, она в том, чтобы не упустить возможность выиграть по-крупному по крайней мере один раз.

Когда Илья объяснял принципы мышления венчурного инвестора CEO большой компании и его помощникам, этого топ-менеджера поразила статистика неудач в мире VC. «А у нас сколько неудачных проектов?» – спросил он у главы своего отдела инноваций. Начальник отдела с гордостью и даже слегка снисходительно ответил: «У нас их почти нет. Мы отлично справляемся». Если у корпоративного отдела инноваций отсутствуют провальные проекты, то, скорее всего, действительно прорывных инноваций там тоже нет. К сожалению, многие компании не терпят провалов. Чтобы понять, почему так происходит, давайте понаблюдаем за типичным процессом корпоративного составления инвестиционного бюджета.

1.5. Всему свое время

Традиционные компании – это хорошо функционирующие механизмы, и процесс планирования в них работает четко, как швейцарские часы, особенно в тех случаях, когда речь идет об инвестициях в новые проекты. Для составления бюджета обычно требуется подробный список финансовых показателей, таких как доходность по инвестициям (ROI). По этому критерию маленькие проекты отбраковываются на ранней стадии как не заслуживающие обсуждения. Оставшиеся проекты сравнивают между собой, и финансирование получают те, у которых наилучший потенциальный результат и самые привлекательные стартовые характеристики. Бюджет обычно утверждается на год, и каждый квартал требуется отчет. Если бюджет уже утвержден, он редко меняется в течение года, если только не появляются мощные внешние факторы, заставляющие это сделать. Рассмотрение ежеквартальных отчетов обычно проходит без ожесточенных дискуссий, и в планы вносятся лишь незначительные поправки.

Но разве самые экспериментальные проекты не являются той самой «мелкой рыбешкой» в момент своего создания? Можно ли вообще оценивать финансовые параметры самых инновационных проектов на раннем этапе? Их отвергают на ранней стадии, поскольку о них недостаточно информации, или же их сильно критикуют за то, что они не прошли тщательную проверку. И их непредсказуемость сводит с ума отделы планирования. Корпоративный процесс распределения бюджета создан так, чтобы защитить компанию от инвестиций в слишком маленькие или слишком непредсказуемые проекты, которые могут потерпеть полный крах всего за несколько месяцев. А для человека с мышлением венчурного инвестора именно такие проекты представляют наибольший интерес. Вот почему руководителям традиционных компаний так сложно применять методы венчурных инвесторов: проекты слишком маленькие и рискованные, могут потребоваться внезапное вмешательство и резкая смена курса, а традиционные корпорации к этому не готовы.

Стремление руководителя компании избежать рисков – это вовсе не преступление. Напротив, ответственность топ-менеджмента – обдуманно управлять деньгами и ресурсами. Корпоративные механизмы созданы для того, чтобы защитить акционеров, и зачастую помогают избежать провалов, и в особенности дорогостоящих провалов. Давайте посмотрим на то, как Procter & Gamble (P&G) каждый год убеждает потребителей купить ее бритвы или моющие средства. Запуск новой бритвы или моющего средства – очень упорядоченный и организованный процесс, с точно настроенным тестированием, моделями ценообразования и фокус-группами. Другой пример – компания Intel, крупный производитель чипов. Новый завод Intel по производству чипов, в который компания вложила $20 миллиардов, – это вовсе не авантюра, но и не радикальная инновация. Хотя, как и любой новый проект, он проходил через все корпоративные процессы распределения средств. Эти два примера объединяет то, что обе компании действуют в условиях известных неизвестных: обстановку на рынке можно предсказать, компания знает своих клиентов, а каждая модификация товара, даже если она стоит $20 миллиардов, является улучшенной версией предыдущих продуктов.

Однако в неспокойные времена, когда происходят тектонические сдвиги в индустрии, такой процесс может принести серьезные проблемы. В этих условиях талант избегать провалов и тщательно планировать все до мелочей может стать проклятием, а не преимуществом. Традиционным компаниям сложно быстро принимать решения. Пока они осторожничают, менее крупные и более склонные к риску игроки ищут способы воспользоваться возможностями, которые появились на рынке. Часто это те самые компании, которые получили поддержку венчурных инвесторов и не обязаны отчитываться перед публичными акционерами. Многие их попытки окажутся неудачными – более того, некоторые компании вообще потерпят крах, – но некоторые добьются успеха и начнут подрывать авторитет «старожилов» рынка и их бизнес-модели.

Именно это произошло, например, с сетью книжных магазинов Borders: компания Amazon уничтожила их, когда занялась продажей книг в интернете[34]. В начале XXI века Borders была второй по размеру американской сетью книжных магазинов, и ее руководители не ожидали, что компания получит такой удар под дых от маленького стартапа из Сиэтла. Но именно этот, поначалу не имевший особого веса, стартап в конце концов заставил Borders закрыть все свои магазины и объявить о банкротстве. Та же самая история повторялась снова и снова, сначала в одной индустрии, затем – в другой. Google и Netflix поставили под угрозу бизнес-модели гигантов на рынке медиа и рекламы. Skype, а затем Zoom бросили вызов крупным телекоммуникационным компаниям. Руководители корпораций должны дочитать эту книгу в том числе и потому, что рано или поздно новый Amazon появится и в их индустрии. Возможно, кто-то уже создает его в гараже в Кремниевой долине, или на Западном побережье, или в небольшом офисе в Берлине или Шанхае.

1.6. Каждая несчастная фирма несчастна по-своему

Как подготовить компанию к хоум-ранам и бесчисленному множеству неизбежных неудач? Когда мы беседуем с руководителями корпораций, мы часто задаем им несколько простых вопросов. Делает ли постоянно компания ставки на рискованные проекты, чтобы получить выдающиеся результаты? Есть ли в компании портфель проектов и идей, которые позволяют диверсифицировать риски? Существуют ли механизмы, позволяющие регулярно перекрывать финансирования неудачным проектам и закрывать их? Каждый из этих пунктов критически важен: отсутствие даже одного из них помешает компании управлять провалами. Вот три ловушки, которых следует избегать.

Не действуйте слишком осторожно

А что, если вы делаете только недостаточно рискованные ставки? Мы заметили, что игра в зоне комфорта – один из главных недостатков. Услышав слова «ставки» или «эксперименты», многие руководители сразу же указывают на A/B-тестирование или на немногочисленные объекты, где проходят испытания новых технологий или устройств. Да, A/B-тестирование может быть полезным. Когда New York Times проводит A/B-тестирование заголовков, чтобы выяснить, какой из них привлекает в три раза больше читателей для одной и той же статьи, это помогает редакторам эффективнее доставить «продукт» компании, журналистские статьи, ее клиентам – читателям[35]. Хотя A/B-тестирование можно считать экспериментами, это все пример инкрементальных, или постепенных, инноваций, таких же как тестирование новых бритв на фокус-группах у P&G или тестирование нового цвета стикеров Post-it на отдельных рынках у 3M. Вам нужно принимать более смелые и рискованные решения, чем может показаться изначально.

Не идите ва-банк

Представьте себе, что вы сделали смелую ставку. Если это ваш единственный проект и вы все поставили на кон, то хотим вас огорчить: вы снова попали в ловушку. Вторая ловушка, в которую попадают многие крупные компании, – действия по принципу «пан или пропал». У венчурных инвесторов при этом другая стратегия: они диверсифицируют свои портфели, делая много маленьких ставок. В типичном сценарии руководитель компании ищет одну большую идею и, после долгих раздумий, наконец решает «пойти ва-банк» – поставить все фишки на один проект. Но для того чтобы выигрывать по-крупному, необязательно делать крупные ставки.

В бизнес-школах изучают множество кейсов компаний, которые сделали одну большую ставку на рискованный проект, а после этого уже не смогли изменить курс. Когда Airbus решила спроектировать и построить самый крупный пассажирский самолет в мире, A380, ее руководители, скорее всего, рассчитывали на большой успех. A380 должен был стать восьмым чудом света. К сожалению, его история – классический пример того, как компания «кладет все яйца в одну корзину» и терпит фиаско стоимостью более 25 миллиардов евро (хотя изначальный бюджет проекта не превышал 10 миллиардов!). По ходу работы над проектом самолета неоднократно возникали задержки, стоимость росла, и двадцать лет спустя, когда самолет наконец был готов, почти ни одна авиакомпания не захотела его купить. За годы, прошедшие со старта проекта, авиационная индустрия сильно изменилась, поскольку тогда пассажиры предпочитали прямые рейсы перелетам через крупные хабы. Авиакомпании, которые, по плану Airbus, должны были приобрести A380, теперь закупали менее крупные, недорогие и экономичные самолеты 787 Dreamliner от Boeing[36]. Руководители компаний, так же как топ-менеджмент Airbus, продолжают выбрасывать деньги на ветер, вкладываясь в провальные проекты, квартал за кварталом. Они мыслят категорией «без права на ошибку» и идут ва-банк.

В повседневной жизни мы подсознательно понимаем: менее опасно сделать много маленьких ставок, чем одну большую, ведь в первом случае можно оценить все результаты, а затем выбрать более выигрышную ставку и сдвинуть фишки в сторону многообещающей альтернативы. Применить такой подход в большой корпорации – сложная задача по многим причинам. Сфокусироваться на одном проекте проще, чем жонглировать сразу многими. Легче выбить бюджет на один привлекательный проект, чем на портфель, состоящий из менее очевидных идей. В результате руководители рискуют своей карьерой, ставя на одну идею. Так же поступают и целые компании, при этом часто проходя точку невозврата. Люди, обладающие венчурным мышлением, напротив, не предполагают, что победитель известен заранее, и поэтому постоянно находятся в режиме поиска.

Регулярно пропалывайте свой сад идей

Что, если у вас, наоборот, слишком много идей? К сожалению, из этого тоже ничего не получится. Многие совершают ошибку, руководствуясь принципом «пусть цветет сто цветов». Они делают слишком много ставок и не уделяют достаточно времени и поддержки ни одному из проектов. Это почти полная противоположность описанной выше ошибки, при которой один «Манхэттенский проект» отвлекает на себя все ресурсы и внимание компании. В этом случае каждая инновационная идея получает недостаточное финансирование, чтобы показать хоть какие-то значительные результаты.

Если идей слишком много, они сбивают с толку и дезориентируют руководство. Кейс компании Lego – хорошо изученный пример того, как в компании в какой-то момент внедрялось слишком много инноваций[37]. Проекты запускались один за другим – от парков развлечений и цифровых версий деталей Lego до партнерства с McDonald’s, телешоу, новых персонажей и даже фигурки-трансформера – Галидора. Не хватало одного: фокуса внимания. К 2003 году у компании возникли проблемы, и это привело к смене руководства. Новые руководители прежде всего решили более взвешенно подойти к вопросу внедрения инноваций. Жесткая дисциплина стала первым шагом на пути к возрождению имеющей почти столетнюю историю компании Lego, которую называют «Apple в мире игрушек».

⁂

Основатель стартапа, собравший в гараже команду из недавних студентов, легко может себе позволить «ошибаться быстро, ошибаться часто». Но это не так просто делать, если вы возглавляете большую, известную компанию. Вот почему крайне важно не попадать в эти три ловушки. Важно знать, как терпеть неудачи, но при этом избежать катастрофы.

Прежде чем стать чемпионом по инновациям, вам, возможно, сначала придется стать чемпионом неудач.

1.7. Чемпионы неудач и охотники за хоум-ранами

Пятьдесят человек в возрасте от сорока до шестидесяти лет – успешные люди, руководители больших международных компаний, встают, поднимают руки и, улыбаясь, кричат: «Я проиграл!» Их возгласы наполняют весь зал. Это не встреча религиозной секты и не практикум по возложению вины на себя, а начало знаменитого занятия по импровизации, которое Дэн Кляйн проводит в Стэнфорде[38]. Такое упражнение позволяет нашему телу и сознанию смириться с мыслью о поражении, пусть даже таким ребяческим способом.

Каждый человек боится потерпеть неудачу, поскольку природа и общество учат нас избегать ошибок и опасностей. Чтобы побороть этот паттерн и признать, что высокий риск (и в том числе провал) – естественный побочный эффект больших достижений, нужны дополнительные усилия.

Изменить работу большой компании гораздо сложнее, чем убедить участников занятия поднять руки и прокричать о проигрыше. Возможно, дочитав до этого места, вы уже считаете, что в большой, солидной компании слишком много барьеров, которые мешают ей быть такой же гибкой и инновационной, как небольшие стартапы и венчурные фонды. Правда в том, что при наличии хорошо выстроенного процесса у больших компаний, на самом деле, гораздо больше шансов на успех, чем у стартапов.

Стартапы – это маленькие и почти одиночные эксперименты, которые могут закончиться удачно или неудачно. Каждая команда, создающая стартап, обладает ограниченными ресурсами, на пути стартапа слишком много поворотов, которые могут привести проект к провалу. Стартап провалится, если деньги закончатся раньше, чем команда найдет рыночную нишу для товара или услуги. Стартап провалится, если товар вообще не выйдет на рынок. Стартап провалится, если основатели не смогут привлечь талантливых сотрудников. Стартапы часто ставят все на идеи, у которых мало шансов на успех. Более крупные компании, напротив, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы заниматься инновациями. Они могут проводить не один, а множество таких экспериментов. У них есть ресурсы, работники и клиенты для экспериментов. Что самое важное – большие компании могут пережить множество неудач и не обанкротиться. Как мы уже видели, большинство компаний все же так не действует, поскольку это не соответствует природе корпорации. Но есть и исключения.

Какие современные компании являются наиболее инновационными? В сфере инноваций есть много рейтингов и премий, и мы могли бы бесконечно спорить о различных методологиях отбора. В число лучших примеров, несомненно, входят высокотехнологичные компании, получившие финансирование от венчурных инвесторов из Кремниевой долины.

Какие общие черты в работе технологических компаний – новаторов помогают добиться успеха, какие особенности их работы вы можете применить в своей компании? Это не сами технологии, а другие факторы, которые дают превосходство в области технологий. Все эти компании используют один и тот же подход, который сознательно или бессознательно переняли у венчурных инвесторов. Эти игроки постоянно применяли мышление венчурного инвестора, чтобы перейти на новый уровень. Они неизменно ищут новую точку роста, от которой будет зависеть их успех в будущем. Они часто рискуют и ставят на большое число проектов. Они готовы к неудачам: более того, они изначально предполагают, что многие их проекты провалятся. Они исходят из того, что по крайней мере один из их безумных проектов станет больше, чем их текущий бизнес, а когда его потенциал становится очевиден, они вкладывают дополнительные средства в этот проект, а все остальные – неудачные – закрывают. Они эффективно усвоили и скопировали модель, которая их породила.

Apple поначалу работала на рынке производства и продажи персональных компьютеров, но сегодня более 40 % доходов компании приносит продажа iPhone. Все знают про успех iPhone, но в истории Apple также было много провалов. Помните Newton, один из первых планшетов Apple? Скорее всего, нет. Компания выпустила его в 1993 году и надеялась за год продать миллион экземпляров, но продала всего 50 тысяч за три месяца и в 1997 году перестала его производить[39]. На каждый условный Newton найдется еще множество проектов, которые так и не увидели свет. Аналогичный пример – более половины операционной прибыли Amazon сейчас приносит AWS, ее облачное подразделение. Еще один такой пример – рекламный бизнес Amazon. Но оба они в момент запуска были небольшими и сомнительными проектами. Многие другие проекты и товары, выпущенные Amazon, и вовсе с треском провалились.