Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях. Секреты венчурных инвесторов для устойчивого успеха
Примером такого провала может служить Fire Phone, который с большой помпой выпустили в 2014 году[40]. Джефф Безос, основатель и CEO Amazon, лично представил новый продукт в студии компании, расположенной в Сиэтле. Это была кульминация проекта, над которым сотни человек упорно трудились в течение четырех лет. Но когда телефон появился в продаже по цене $650, пользователи раскритиковали его. За первые две недели было продано всего 35 тысяч экземпляров Fire Phone. Для сравнения: в тот же год за первый день продаж пользователи купили 4 миллиона iPhone, которые стоили столько же, сколько и Fire Phone. Для Amazon это стало большим провалом и проигрышем конкуренту. Для устройства, обладавшего такими функциями, как Fire Phone, этот телефон стоил слишком дорого, критики жаловались на ненужные функции и неудобный интерфейс. Несколько месяцев спустя Amazon закрыла этот проект.
В самой истории Fire Phone нет ничего необычного. Удивляет, скорее, отношение руководства Amazon к этому провалу. В обычной компании вице-президента, отвечавшего за запуск, понизили бы в должности или уволили, а глава компании, пожертвовав несколькими людьми, замел бы историю под ковер и забыл бы ее как страшный сон. В Amazon все произошло ровно наоборот. Джефф Безос до сих пор вспоминает про Fire Phone едва ли не чаще, чем про остальные проекты Amazon, и даже хвалится журналистам: «Сейчас мы работаем над более крупными провальными проектами. И нет, я не шучу. По сравнению с ними провал Fire Phone покажется каплей в море»[41].
Разумеется, неудачи вроде Fire Phone должны быть сбалансированы такими успешными проектами, как Echo – это «умная колонка» от Amazon[42]. Этот продукт стал хитом: такие колонки сейчас стоят в миллионах домов. Знаете, в чем парадокс? Работу над обоими проектами возглавлял один и тот же человек – Иэн Фрид. «Сожалеть о судьбе Fire Phone нельзя. Обещай мне, что не будешь этого делать» – так сказал ему Джефф Безос после провала[43]. Стремительный взлет Amazon и череда ее успехов во многом связаны с тем, что к провальным проектам Безос и его команда относятся так же, как венчурные инвесторы. Традиционным организациям есть чему у них поучиться.
1.8. Постройте свою пирамидуМожет, эти охотники за победами делают ставку только на рискованные венчурные проекты? Нет, конечно. Amazon продолжает расширять свои складские помещения, Google увеличивает мощность своих серверов, а Apple улучшает свои товары, предлагая потребителям новые возможности и сервисы. Все это инвестиции с относительно небольшим уровнем риска, эти деньги расходуются на постепенное улучшение прибыльных направлений деятельности. Ни одна из этих инвестиций даже отдаленно не похожа на рискованный венчурный проект. Эти компании понимают, как сочетать рискованные и более традиционные проекты.
Мы считаем, что в инвестиционном портфеле компании должны быть проекты трех типов, их можно представить в виде пирамиды (рис. 3). Нижняя, самая широкая часть пирамиды – это основной бизнес компании. Здесь постепенное улучшение качества товаров и услуг происходит постоянно, но они не меняются радикально (например, компания может изменить цвет товара, добавить незначительную деталь или немного адаптировать товар под рынок новой страны). Обычно у таких доработок есть четко разработанные планы, похожие на руководство для пользователя. Эти проекты – та часть портфеля, где уровень риска относительно низок, а расходы и временные рамки обычно весьма предсказуемы.
Рис. 3. Три вида инициатив, проектов или ставок в сбалансированном корпоративном портфеле
На следующем уровне риска появляются новые программы и сервисы – например, технические решения, которые персонализируют процесс онлайн-покупок, или же новые технологии добычи нефти. Такие проекты развивают уже существующие технологии и бизнес-модели или меняют существующий товар или услугу. Руководители Google в шутку называют такие проекты «полет на крышу» (roofshots), чтобы отличать их от «полетов на Луну» (moonshots).
На вершине пирамиды находятся подрывные инновации. Это проекты, которые радикальным образом меняют компанию и ее сферу деятельности. Например, облачный проект AWS, Alipay от Alibaba или стриминговый сервис Netflix (когда-то основным бизнесом этой компании была платная рассылка DVD по почте). В момент запуска это были рискованные проекты с высоким уровнем неопределенности. Они могут стать как дорогостоящими провалами, так и революционными прорывами в индустрии и привести к появлению совершенно новой бизнес-модели или создать для компании новый рынок с новыми клиентами. Когда вы запускаете проекты из верхней части пирамиды, крайне важно применять мышление венчурного инвестора.
В компании Google, когда ею руководил Эрик Шмидт, даже было правило: проекты должны делиться в пропорции 70/20/10 и не менее 10 % времени и сил должно тратиться на те из них, которые действительно являются «полетами на Луну». Такими проектами занимается Google X – секретное подразделение, которое фактически является фабрикой по производству инноваций. Его задача – создавать новые компании, которые однажды могут стать новым Google. Когда была создана Alphabet, материнская компания Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин предупредили акционеров: «Вы должны понимать, что мы будем финансировать небольшие проекты, которые могут показаться очень сомнительными и даже странными по сравнению с тем, чем мы занимаемся сейчас»[44]. Каждый год Google X оценивает сотни идей – от проектов в сфере «чистой» энергии до искусственного интеллекта. Лишь немногие из них получают финансирование. Из некоторых таких «семян» уже выросли высокие деревья, такие как Waymo – компания, занимающаяся технологиями для беспилотных автомобилей, которые, возможно, изменят всю транспортную систему[45]. В каком-то смысле Google X очень похожа на венчурный фонд.
Разумеется, у Google X были и провальные проекты тоже. Самый яркий пример – очки Google Glass. Их первую версию высмеивали все, после чего устройство сняли с производства. Однако Google X, в отличие от других компаний, награждает своих работников за неудачи[46]. Аналогично Ратан Тата, основатель Tata, учредил приз за лучшую провалившуюся идею. Intuit не только выдает работникам особую награду «Лучшая неудача», но также проводит «вечеринки неудач». Эти компании понимают: если поддержать множество маленьких проектов, один крупный успех может перевесить все провалы[47].
Мышление венчурного инвестора успешно применяют во многих индустриях. Идеальным примером является Голливуд: киноиндустрия с ее хитами и провалами удивительно похожа на мир венчурных инвестиций. В кинематографе также высок процент неудач[48]. Считается, что лишь десять процентов сценариев, приобретенных крупной голливудской студией, превращаются в фильмы, которые выходят в прокат. И только половине фильмов удается возместить затраты на свое производство. Индустрия кино, как и мир венчурных инвестиций, – это игра, в которой важны блокбастеры. Такие хиты, как «Игра престолов» или «Карточный домик», добиваются невероятного успеха; 20 % фильмов приносят 80 % доходов[49]. Кроме того, на производство фильмов требуется много времени: например, с момента приобретения прав на фильм «Человек-паук» до того дня, когда картина стала хитом, прошло семнадцать лет[50]. Это много – но почти столько же времени понадобилось компании Palantir, которая занимается анализом данных, чтобы выйти на фондовый рынок и стать компанией с оценкой в $20 миллиардов, принеся победу основателям и инвесторам[51].
Разыскивая будущие хиты, умные руководители голливудских киностудий применяют принципы мышления венчурного инвестора. Они мирятся с неудачами и поощряют эксперименты. Рид Хастингс, в бытность CEO компании Netflix, даже критиковал свою команду за слишком большую долю хитов на платформе: «Я все время давлю на свою команду, создающую контент, – сказал он. – Нам нужно больше рисковать, нужно больше безумных проектов, у нас в целом должен быть более высокий процент неудач»[52]. Компания Netflix, разумеется, когда-то была стартапом, получившим поддержку венчурных инвесторов. Эд Катмулл, в то время занимавший пост президента Pixar, высказался в том же ключе: «В начале процесса работы над фильмами мы просто не знаем, получатся ли они». А затем добавил: «Мы, как руководители, должны бороться с нашей природной склонностью избегать рисков или минимизировать их»[53].
Мышление венчурного инвестора также используют в фармацевтической индустрии. Успешные компании на этом рынке ставят на невероятные проекты, чтобы выиграть по-крупному. Высокотехнологичный стартап может приступить к тестированию своего продукта уже через несколько месяцев. Команде биотехнологов нужны годы, чтобы понять, является ли их идея – фактически просто особая молекула, которую можно использовать для лечения какой-то болезни, – успешной или провальной. Многие известные лекарства – такие как пенициллин, валиум и виагра – были открыты случайно. Высокие первоначальные издержки, крайне длительный период, который предшествует выходу на рынок, и низкая вероятность успеха вынуждают фармацевтические компании создать корпоративную культуру, в которой люди толерантно относятся к риску и неудачам.
Возможно, вам тоже стоит относиться к хоум-ранам и страйк-аутам так же, как венчурные инвесторы. Если кто-то спросит у вас, с чего начать, – начните с неудачи.
На эту тему есть прекрасный анекдот. Человек по имени Яков входит в синагогу и начинает молиться. «Боже, ты видишь, какой я бедный и несчастный. Пожалуйста, сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». Наступает день розыгрыша, но Яков не выигрывает. На следующей неделе он возвращается в синагогу. «Боже, прошу тебя, я в отчаянии. Если я не выиграю, мне конец. Сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». И снова ничего не выигрывает. Так продолжается несколько недель, и наконец, после очередной молитвы, гремит гром, сверкает молния, появляется Бог и восклицает: «Яков, я очень хочу тебе помочь, но, пожалуйста, купи лотерейный билет!» Многие современные руководители корпораций похожи на Якова: они не хотят даже купить билет, чтобы поучаствовать в инновационной лотерее.
ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ• Финансирует ли ваша компания рискованные проекты, которые могут принести десятикратную или стократную прибыль?
• Может ли ваша компания поддерживать большое число маленьких проектов, понимая, что многие из них провалятся?
• Пытается ли ваша компания любой ценой избежать неудачи или в вашей корпоративной культуре неудачи считаются нормальным результатом?
Глава 2. Не замыкайтесь в четырех стенах. Как не упустить следующую революционную инновацию
2.1. Хотите купить ковер или получить финансирование?Вы бы заплатили $1,2 миллиона за ужин в Pane e Vino – традиционном итальянском ресторане, который когда-то располагался на Юнион-стрит в Сан-Франциско? Довольно дорого даже за очень хороший ужин. А что, если в счет входит относительно небольшая посевная инвестиция в компанию под названием Evenflow Inc.? Несколько венчурных капиталистов решили, что стоит рискнуть. Вложив на раннем этапе небольшую сумму в неизвестный технологический стартап, за десять лет они получили невероятную прибыль – $2 миллиарда[54].
Чек на $1,2 миллиона выписали в Pane e Vino сентябрьским вечером 2007 года инвесторы Sequoia Capital, одного из самых влиятельных венчурных фондов Кремниевой долины. Компания, долю в которой купил фонд, позднее стала известной под названием Dropbox: она предоставляет популярный сервис, который позволяет делиться файлами с клиентами, коллегами или одноклассниками. О сделке договорились за ужином, на котором присутствовал Самир Ганди, в то время один из партнеров в Sequoia, а также основатели Dropbox, молодые выпускники Массачусетского технологического института (MIT), – Араш Фирдоуси и Дрю Хьюстон[55].
Тот ужин в Pane e Vino, возможно, не состоялся бы, если бы не один из самых неординарных венчурных капиталистов Кремниевой долины, Педжман Нозад. В 1992-м Нозад бросил университет, эмигрировал в США и за пятнадцать лет превратился из продавца в кафе с йогуртами в одного из самых знаменитых инвесторов Кремниевой долины и человека, на звонки которого охотно отвечают партнеры самых престижных венчурных фондов.
Всего за несколько дней до ставшего таким знаменитым ужина Нозад встретил Араша Фирдоуси и его друга Дрю в магазине ковров в центре Пало-Альто – небольшого города недалеко от Сан-Франциско. По соседству с Пало-Альто находится Стэнфордский университет, сам город регулярно входит в список самых дорогих в США. Араш и Дрю пришли в магазин не для того, чтобы купить красивый ковер для квартиры, которую они недавно сняли. Она была слишком крошечной для большинства ковров, которые в нее бы просто не поместились. Нозад познакомился с Арашем и Дрю за пару дней до этого на одном из демо-дней Y Combinator (YC) – акселератора, который организует встречи основателей стартапов и потенциальных инвесторов[56].
Путь, который прошел Нозад, чтобы попасть на это мероприятие, был непрост[57]. За много лет до описываемых событий он увидел по телевизору рекламу: магазину ковров Medallion Rug Gallery в Пало-Альто требовался специалист по продажам. Нозад устроился на эту должность и, работая там, понял: продать дорогой ковер, стоимость которого часто превышает $20 тысяч, без доверительных отношений с клиентами невозможно. За годы, потраченные на построение этих отношений, он побывал в домах своих клиентов, узнал о том, как они живут и работают, а еще о невероятных технологиях, которые люди создают буквально рядом с ним – в Кремниевой долине. Однажды он пошел к своему начальнику, владельцу магазина ковров, и убедил его создать не что-нибудь, а целый венчурный фонд для инвестиций в технологичные проекты. Вот так Нозад и оказался на мероприятии YC и проникся идеей, которую придумали два выпускника MIT.
В 2007 году мир был совсем иным. Только вышел первый iPhone. Люди все еще были вынуждены пользоваться флешками (и даже дискетами) и носить их с собой от одного компьютера к другому. Но день, когда необходимость во флешках исчезнет, быстро приближался. Многим в Кремниевой долине было ясно, что у технологий совместного использования и синхронизации файлов огромный коммерческий потенциал.
Идея о совместном использовании файлов увлекла многих начинающих предпринимателей. В июле 2007 года в блоге Mashable, посвященном технологиям, был опубликован список компаний, работающих на рынке хранения данных и виртуального общего пространства[58]. Список состоял из восьмидесяти конкурирующих между собой решений! Многие из них получили финансирование от бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. Более половины проектов провалилось, и лишь некоторые из них работают до сих пор. Два из них сейчас знают все: Box и Google Drive. Ни Dropbox, ни Evenflow (первое название компании) в том списке Mashable не было, потому что о стартапе по-прежнему мало кто знал.
За чашкой крепкого черного чая Хьюстон и Фирдоуси (иранец, как и Нозад) рассказали Нозаду про свой проект. Идея произвела такое впечатление на Педжмана Нозада, что он немедленно отправил сообщение своему другу Дагу Леоне, партнеру в Sequoia Capital. Два дня спустя Майк Мориц из Sequoia, один из самых легендарных венчурных инвесторов (он инвестировал в Google, YouTube и Zappos), навестил Дрю и Араша в их крошечной квартире, заваленной коробками из-под пиццы[59]. Вскоре после этого и состоялся знаменитый ужин в Pane e Vino, после которого сделка была успешно заключена. Эта цепочка событий, которые могут показаться случайными, привела к невероятному успеху, плодами которого многие из нас пользуются, когда делятся файлами с другими людьми с помощью Dropbox.
Прежде чем инвестировать в проекты, венчурные инвесторы сначала должны их найти. В длинной цепочке событий это первый шаг, который отличает мышление венчурного инвестора от методов, которыми пользуются руководители в корпорациях и практически каждый из нас.
История о том, как Sequoia проинвестировала в Dropbox, не является исключительной или случайной. Она естественный результат применения мышления венчурного инвестора. В распоряжении руководителей больших компаний, которые принимают решения, как правило, есть много людей и ресурсов, заключенных в четырех стенах, внутри самих корпораций. Именно поэтому идеи будущих проектов рождаются внутри. Более того, изучив более 300 крупных компаний, исследователи обнаружили, что шесть из семи руководителей, занимающихся инновациями, считают внутренние источники инноваций наиболее важными[60]. У венчурных инвесторов таких ресурсов нет. Их офисы небольшие по размеру, а новые идеи венчурные капиталисты находят лишь за пределами своих четырех стен. Они знают, что за пределами их кабинетов кто-то уже создает такие проекты, как Dropbox, – в гаражах и квартирах, в кафе и на хакатонах, на неформальных встречах и в университетских лабораториях. Вот почему история о Нозаде, Леоне, Морице и Ганди для мира венчурного капитала скорее рядовая, чем уникальная, скорее поучительная, чем просто любопытная.
Марк Сигел, венчурный инвестор из Menlo Ventures, изучил все потребительские стартапы, чтобы найти те, у которых метрика NPS (Net Promoter Score – показатель вероятности того, что люди дадут положительный отзыв о компании) выше, чем у Apple[61]. Это помогло ему найти и стать первым инвестором Warby Parker, недавно созданного стартапа по продаже стильных оправ для очков.
Стив Андерсон, венчурный инвестор из Baseline Ventures, случайно познакомился с Кевином Систромом в баре[62]. Систром достал iPhone и показал Андерсону приложение, над которым работал. Приложение называлось Burbn (в честь его любимого напитка бурбона). Через несколько дней Андерсон выписал ему небольшой чек и стал первым инвестором проекта, который теперь называется Instagram♦[63].
Джереми Лю из Lightspeed, еще одной венчурной фирмы, однажды увидел, как дочь его партнера по фонду и ее друзья, сидя за столом, сосредоточенно смотрят в свои телефоны[64]. Джереми попросил показать приложение, которое их так привлекло. Он узнал, кто стоит за этим проектом, и отправил сообщение Эвану Шпигелю, одному из его основателей. Так он вскоре стал ведущим инвестором в Snapchat.
Подобных примеров вокруг немало. Как говорится: кто ищет, тот всегда найдет.
На этом этапе крайне важно умение заметить неограненный алмаз. Венчурные капиталисты называют это навыком «отбора». Отбор происходит примерно так же, как у грибника, который пытается отделить съедобные лисички от ядовитых паутинников. Впрочем, любой грибник вам скажет – прежде чем отсортировывать съедобные грибы от ядовитых, нужно сначала найти грибное место, где было бы из чего выбирать. В мире VC это называется сорсинг, или поиск источников идей.
«Успех в венчурном бизнесе, пожалуй, лишь на 10 % зависит от способности инвестора правильно выбрать стартап и на 90 % – от наличия потока перспективных сделок», – так однажды сказал Крис Диксон, один из партнеров знаменитой венчурной фирмы a16z[65]. Диксон – один из самых успешных венчурных инвесторов, которые считают, что важнейшим элементом является именно выстраивание процесса поиска сделок. Хотя все первые инвесторы Dropbox понимали, каким рыночным потенциалом обладает технология совместного доступа к файлам, у них ушло время на то, чтобы найти и изучить многочисленные команды предпринимателей. Ганди встретился с несколькими десятками стартапов, которые занимались технологией совместного использования файлов. Чтобы решить, в какой проект инвестировать, стоит попробовать познакомиться с максимальным числом стартапов, а затем выбрать тот, который покажется вам самым многообещающим. И не забывайте: стартапы можно найти в самых неожиданных местах.
Умеют ли люди из традиционных компаний искать уникальные или хотя бы просто хорошие идеи и сделки? Хороший вопрос! Можете ли вы представить себе руководителя корпорации, который встретился бы с двумя выпускниками MIT в магазине ковров? Насколько правдоподобно, что руководитель компании проведет субботний день в маленькой квартире, вникая в идеи двух предпринимателей, у которых нет не только готового продукта, но даже прототипа или намека на него? Насколько реалистичной выглядит история о том, что корпорации вроде GM или AT&T вложат средства в разработку новой идеи всего через несколько недель после первой встречи с ее авторами (даже если представить, что сумма инвестиций крайне мала по сравнению с выручкой компании)? Многие люди, принимающие решения в больших корпорациях, в недоумении разводят руками и говорят: «Это просто невозможно».
Поиск идей (сорсинг) – серьезное испытание для большинства руководителей среднего и высшего звена, с которыми мы знакомы. Неспособность быстро искать проекты за пределами своих четырех стен – одна из причин, по которым во многих компаниях инновации на ладан дышат. Недостаточен сам размер потока идей, который есть внутри компании. Проблема часто заключается не в недостатке ресурсов или умных людей, а в отсутствии критической массы идей или в том, что эти идеи слишком похожи друг на друга. Зачастую компания выбирает инициативы из небольшого числа вариантов, которые уже есть внутри. Это нормально, если ваша цель – незначительно улучшить те процессы, которые и так хорошо работают в компании. Но при этом у вас не выйдет найти совершенно новые идеи, которые позволят вашей компании радикально вырасти. Венчурные инвесторы каждый год изучают сотни, если не тысячи стартапов, чтобы инвестировать в лучшем случае в десять из них. Какой руководитель корпорации просматривает за год такое количество «внутренних» проектов? По своему опыту мы можем сказать, что таких руководителей очень мало.
Где же венчурные инвесторы ищут проекты? Ведь в Пало-Альто, в конце концов, не так много магазинов, торгующих коврами.
2.2. Расставляйте сети поширеКомпания Zynga, разработчик таких популярных игр, как, например, FarmVille, возможно, не добилась бы успеха, если бы не знакомство ее основателя Марка Пинкуса с Ридом Хоффманом. Они познакомились в 2002 году, когда Рид был одним из топ-менеджеров PayPal (еще до того, как стал одним из основателей LinkedIn). Марк обратился к нему за советом по поводу своих идей для стартапов (не связанных с Zynga). Пять лет спустя, в 2007-м, когда Пинкусу пришла в голову идея создать игру в покер на платформе Facebook♦, он позвонил Хоффману, чтобы обсудить этот проект, и Хоффман сразу же стал инвестором в Zynga. Аналогично, когда Хоффман поднимал деньги на создание LinkedIn, ему помог Питер Тиль, один из его друзей по PayPal[66].
Еще до знакомства с Хоффманом Пинкус основал компанию под названием Freeloader и в 1995 году взял туда на стажировку Шона Паркера, который в то время еще учился в школе. Паркер затем стал основателем Napster (предшественника iTunes). В 2004 году Паркер узнал о существовании Facebook♦ – заглянул в экран ноутбука девушки своего соседа по комнате[67]. Она тогда училась в Стэнфорде. Facebook♦ к тому моменту был еще на раннем этапе развития, но Паркер заинтересовался, и благодаря природной общительности он не постеснялся немедленно написать письмо двадцатилетнему Марку Цукербергу. Вскоре они встретились на ужине в одном из китайских ресторанов Нью-Йорка. Как вы можете предположить, Паркер воспользовался своими связями, после чего Тиль, Хоффман и Пинкус инвестировали в знаменитый стартап Цукерберга.
Удалите любое звено из этой цепочки связей, и, возможно, мы не смогли бы общаться с друзьями в таких соцсетях, как Facebook♦ и LinkedIn, или играть с ними в игры, созданные компанией Zynga.
Возможно, это прозвучит банально, но связи по-прежнему важны. Илья и его коллеги провели несколько исследований, чтобы выяснить, как именно венчурные инвесторы принимают решения. Исследователи попросили более тысячи венчурных инвесторов (это почти одна шестая всех инвесторов в мире венчурного капитала) указать основные источники, откуда они узнавали о стартапах, в которые впоследствии инвестировали. Оказалось, что почти все проекты «пришли» либо от других инвесторов в том же фонде, либо из профессионального нетворка инвесторов (рис. 4)[68]. Венчурные инвесторы, в отличие от руководителей корпораций, без устали расширяют и поддерживают свою сеть контактов.
Рис. 4. Источники инвестиций для венчурных сделок на ранних стадиях
В ходе еще одного исследования команда Ильи сравнила в LinkedIn списки контактов и подписчиков у таких венчурных инвесторов, как партнеры в Sequoia и Benchmark, с такими же списками у инвесторов, которые работают в больших корпорациях[69]. Несмотря на то что корпоративные инвесторы должны следить за тем, что происходит за пределами их компаний, так как вкладывают деньги корпорации в независимые стартапы, их списки контактов в LinkedIn оказались почти в два раза меньше, чем у венчурных инвесторов! Мы уверены, что в других командах внутри корпораций ситуация еще хуже. Конечно, сотрудники больших компаний не будут вести такую активную деятельность за их пределами, как венчурные инвесторы. Но, возможно, это одна из причин, по которой маленьким компаниям, получившим поддержку венчурных инвесторов, удается подрывать бизнес-модели больших корпораций. Выстраивание связей и сети контактов далеко не сразу приносит плоды в виде новых идей, и сложно предсказать, откуда появится следующий уникальный проект.