Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях. Секреты венчурных инвесторов для устойчивого успеха

Дэвид Коуэн из Bessemer Ventures однажды зашел в гости к своей подруге Сьюзен Воджитски, и она попыталась познакомить его с «двумя очень умными студентами из Стэнфорда, которые разрабатывают поисковый движок»[86]. Она сдала в аренду свой гараж Сергею Брину и Ларри Пейджу. Коэун спросил: «Студенты?» Он не стал даже приближаться к тому гаражу и в буквальном смысле слова сбежал. В результате он упустил шанс стать первым инвестором Google. Даже спустя несколько десятилетий Коуэн до сих пор улыбается, вспоминая об этой упущенной возможности. Грустно улыбается. Да, даже венчурные инвесторы допускают ошибки – и, на самом деле, довольно часто. Возможно, именно поэтому многие венчурные инвесторы теперь считают, что каждое письмо может привести их к новому Google.

Найдется ли хоть один инвестор, который сорвал банк, играя в безумную игру с «холодными» письмами? Спросите об этом у Гарри Тэна: в марте 2012 года он ответил на письмо, которое пришло с адреса contact@bitbank.is[87]. Письмо содержало в себе 0,05 BTC (аббревиатура от «биткоин»). Тот самый биткоин, который стал знаменитой цифровой валютой. Письмо выглядело так же подозрительно, как и послания от печально известного «принца Нигерии» (и вы прекрасно знаете, что реагировать на подобные письма не нужно). Тэн все-таки прочитал его и вскоре после этого вложил $300 тысяч в Bitbank, который позднее стал Coinbase, крупнейшей платформой для обмена цифровых валют[88]. Всего за пару лет его триста тысяч превратились более чем в полмиллиарда долларов!

Теперь представьте себе, что произошло бы с главой отдела маркетинга в обычной компании, если бы он воспользовался похожей возможностью в сфере маркетинговых технологий от неизвестного подрядчика. Похвалил бы кто-то за такой риск? Разве наше традиционное мышление и здравый смысл не запрещают нам рисковать? Все мы недооцениваем вероятность найти неограненный алмаз. Но когда компании сталкиваются с революционными изменениями, они должны поощрять своих сотрудников не закрываться от внешнего мира, а проявлять больше любопытства.

Марк Кьюбан, инвестировавший во многие компании-«единороги» и завсегдатай телешоу Shark Tank, ответил на «холодное» письмо от никому не известного основателя стартапа Аарона Леви – двадцатиоднолетнего бывшего студента Университета Южной Калифорнии. Кьюбан вскоре стал основным инвестором посевного раунда Box, компании Леви, которая станет одним из главных конкурентов упомянутого выше Dropbox[89]. Кьюбан регулярно выделяет время в своем загруженном графике, чтобы читать электронную почту.

Адам Лайонс, двадцатипятилетний основатель The Zebra, угадал адрес Кьюбана и отправил ему короткое электронное письмо со следующим заголовком: «Хотите устроить революцию в индустрии страхования?»[90] Через двадцать минут Лайонс уже получил ответ. Кьюбан вложил средства в The Zebra – компанию, которая теперь позволяет клиентам в режиме реального времени получить доступ к более чем 1800 продуктам от более чем 200 автостраховщиков. Кроме того, Кьюбан стал консультантом (эдвайзером) основателя этого проекта. В апреле 2021 года компанию оценивали в $1,1 миллиарда.

Нас окружают счастливые случаи. Вот один из самых трогательных примеров за всю историю науки. В начале XX века живший в сельской местности на юге Индии бедный клерк по имени Сриниваса Рамануджан был математиком-самоучкой[91]. Он разослал ведущим мировым ученым-математикам тяжелые посылки с результатами своих исследований – этакий аналог «холодных» питчей от основателей стартапов. Все посылки вернулись даже невскрытыми. Он ни до кого не мог достучаться до тех пор, пока Г. Х. Харди, знаменитый математик из Кембриджа, не заглянул в полученную посылку. В тот день Харди думал только о странных формулах, доказательствах и незнакомых ему математических символах, которые он увидел в полученных бумагах. Оказалось, что Рамануджан самостоятельно с нуля повторил многие открытия в сфере математики – а помимо этого сделал много новых удивительных открытий. Почему? Он не знал, что уже известно науке, а что – нет. Харди понял, что имеет дело с гением, и пригласил Рамануджана в Англию. Несколько лет спустя Рамануджана приняли в Британское королевское общество, и он стал одним из самых знаменитых математиков в мире.

Харди открыл миру Рамануджана и до самой смерти считал это своим главным вкладом в развитие математики. Поскольку венчурные инвесторы не хотят упустить своих «Рамануджанов», они отвечают на письма предпринимателей, чьи компании могут стать новыми «единорогами»[92].

Чем бы вы ни занимались, не упустите своего «Рамануджана».

Если от названия компании в английском языке образуется глагол, значит, ее революционная технология действительно покорила мир. Сегодня мы «гуглим» информацию, «пэйпалим» при оплате счетов и «фотошопим» изображения. Xerox – название еще одной революционной компании, которое позднее стало синонимом процесса копирования документов.

Технология Xerox пришла к успеху необычным путем. Сегодня сложно представить мир, в котором нет копировальных машин, но было время, когда от этой технологии могли отказаться, и тогда она вообще не появилась бы на свет. Честеру Карлсону, который родился в Сиэтле и вырос в Калифорнии, не повезло: его карьера началась в 1930-е, в эпоху Великой депрессии[93]. Он окончил Калифорнийский технологический институт и юридический вуз, после чего получил должность инженера-исследователя в Bell Telephone Laboratories в Нью-Йорке. Работа показалась ему слишком скучной и банальной, и он перешел в отдел патентов, но вскоре его уволили. Когда Карлсон в конце концов стал менеджером в отделе патентов уже в другой компании, P. R. Mallory, занимавшейся электрооборудованием, то заметил, что в офисе не хватает копий важных документов[94]. Это банальное наблюдение вскоре привело его к открытию: Карлсон изобрел ксерографию – этот научный термин означает сухой электростатический метод получения копий[95].

Компания Xerox, которая возникла в результате, стала фаворитом инвесторов: за четыре года после выхода на Нью-йоркскую фондовую биржу цена ее акций выросла почти на 1500 %[96]. С 1961 по 1971 год Xerox находилась на пятом месте в списке самых быстрорастущих американских корпораций. Ее копировальная машина 914 стала «самым успешным товаром в истории»[97]. Но ее путь к успеху был долгим и трудным. С 1939 по 1944 год изобретение Карлсона последовательно отвергли самые успешные компании – RCA, GE, Kodak и IBM[98]. Сам Карлсон говорил, что руководители этих компаний «с большим энтузиазмом демонстрировали отсутствие интереса», что означало: «Нам есть чем заняться». На людей, ответственных за принятие решений в этих могущественных компаниях, не произвел впечатление небольшой опыт Карлсона: его считали скромным адвокатом, специализирующимся на патентах, а не успешным инженером. Позднее они, несомненно, пожалели о том, что не инвестировали в ксерографию.

Является ли история Xerox исключением? Вовсе нет! Стив Джобс, один из основателей Apple, начинал карьеру в компании Atari: став сороковым по счету ее сотрудником, он занимался разработкой аркадных игр. Когда в 1976 году он начал собирать раунд для новой компании, то обратился к своему бывшему работодателю, основателю Atari Нолану Бушнеллу. Бушнелл отказался инвестировать $50 тысяч в Apple Computers в обмен на одну треть (!) компании[99]. «Забавно об этом вспоминать в те моменты, когда не рыдаешь [об упущенной возможности]», – так позднее сказал об этом Бушнелл[100]. Другой сооснователь Apple, Стив Возняк, был преданным сотрудником Hewlett-Packard (HP)[101]. Он представил своему руководству идею устройства, которое вскоре стало Apple I, восьмиразрядным персональным компьютером. Возняк пять раз получил отказ: компания не могла понять, зачем человеку персональный компьютер, и эта идея «никого в HP не заинтересовала». Вместо этого Возняк получил у юридического департамента HP разрешение работать над своим изобретением за пределами корпорации, и вскоре началась история успеха Apple: она стала первой компанией в истории, оценка которой достигла триллиона долларов. В 1984 году, пока Apple продолжала стремительно расти, новый владелец Atari, который приобрел корпорацию за $240 миллионов, приказал провести масштабные сокращения персонала[102]. Такая вот удивительная история двух компаний.

Эта история повторяется снова и снова: изобретатели внутри компании безуспешно пытаются заинтересовать руководителей своими идеями, которые оказываются настолько революционными, что меняют рынок. Этим руководителям даже не нужно было активно искать проекты во внешнем мире или отвечать на «холодные» звонки. Их собственные изобретатели внутри компании сами стучались в дверь. Но боссы игнорировали их или даже выставляли прочь. На каждого Честера Карлсона, Стива Возняка и Эрика Юаня наверняка найдутся десятки других новаторов, которые не ушли реализовывать свои идеи в другом месте, а их идеи просто умерли. Сравните все это с историями о венчурных инвесторах, которые вместе с предпринимателями потеют в пустыне Невады или в финской сауне, чтобы иметь возможность первыми добраться до новой идеи.

Руководители корпораций, которые редко выходят из своих кабинетов, запирают себя «в четырех стенах» – как в прямом, так и в переносном смысле – и в результате обычно отвергают идеи, поступающие извне. Этот типичный образ мышления даже получил название синдром «Изобретено не здесь» (англ. NIH – Not Invented Here). Он может принимать самые разные формы – от «мы не думаем, что компания может это сделать» до «мы работаем иначе», «мы можем сделать лучше» и, наконец, «мы просто не хотим этим заниматься». Если бы этот синдром был заболеванием, от него следовало бы изобрести лекарство.

Мы знаем, что синдром NIH – широко распространенная болезнь. Аджай Агравал из Университета Торонто и его соавторы, Иэн Кокберн и Карлос Розелл, изучили почти миллион патентов и обнаружили, что изобретатели, работавшие в крупных фирмах, непропорционально часто переиспользовали предыдущие изобретения своих же фирм[103]. Подобная «инновационная близорукость», как назвали этот феномен авторы, наводит на мысль о том, что изобретатели в больших компаниях обращают мало внимания на то, что делают их коллеги в других компаниях. Эти сведения, полученные от многих корпораций, подтверждаются личным опытом. Илья сотрудничал с Клаудией Фан-Мунц, которая была одним из основателей подразделения IBM Venture Capital Group и в течение многих лет возглавляла его. (IBM – одна из тех компаний, которые исследовал Агравал и его коллеги.) Главной проблемой, с которой Фан-Мунц столкнулась за двадцать лет, был синдром NIH. Она могла рассказывать про потрясающий стартап, но технические специалисты компании отвечали: «Мы можем сделать это гораздо лучше». Возможно, они и были правы, только эта идея не входила даже в сотню их основных приоритетов, поэтому до нее никогда не доходили руки.

В еще одном исследовании Маркус Райциг из Венского университета и Олав Соренсон из Йеля проанализировали почти 12 тысяч инновационных идей, которые предлагались в одной большой, глобальной компании, которая производит товары массового спроса[104]. Эти идеи оценивали менеджеры среднего звена. В ходе исследования было обнаружено, что они оценивали идею выше, если ее автор был из их отдела. Вот уж действительно – рыбак рыбака видит издалека.

Так что синдром «Изобретено не здесь» – препятствие не только для идей, которые приходят извне, но даже для проектов, поступающих из других подразделений компании.

Сложно винить руководителей и технических специалистов за такое отношение. Некоторым сотрудникам в компаниях синдром NIH может даже показаться обоснованной, хотя и недальновидной реакцией. Технические специалисты больших компаний часто знают и умеют больше, чем их коллеги из стартапов. Но у них иные приоритеты и иное мышление. Многие топ-менеджеры делились с нами, что как руководителям многомиллиардных корпораций для оправдания запуска новых продуктов им зачастую приходилось обещать рост ежегодной выручки компании на несколько миллиардов долларов. При такой стратегии потенциальная первая выручка в несколько десятков миллионов, которую может дать успешный, но побочный проект, никак не влияет на общие финансовые показатели.

Новым продуктам зачастую приходится конкурировать с уже существующими прибыльными продуктами, созданными внутри компании. Так произошло с идеей Zoom, которая изначально конкурировала с сервисом WebEx от Cisco. Цифровой фотоаппарат Kodak поначалу конкурировал с ее аналоговым решением. Но есть еще одна широко распространенная причина возникновения синдрома NIH: чем больше сотрудники компании проводят в обществе коллег, тем больше они начинают повторять мысли друг друга. Это так называемый эффект «эхокамеры». Эхокамера – среда, в которой люди сталкивается только с информацией или мнениями, которые отражают или усиливают их собственные. Возьмем, к примеру, точку зрения о том, что Земля плоская[105]. Она покажется вам нелепой, но только если ваше окружение не состоит исключительно из тех, кто верит в это. Если все ваши близкие друзья верят, что Земля плоская, то вы, возможно, тоже будете так считать. Эффект подобного мышления не менее опасен в мире бизнеса.

Nortel еще одна компания, деятельность которой изучали исследователи феномена «инновационной близорукости»[106]. Эта компания – канадский международный производитель оборудования для телекоммуникаций и передачи данных. Когда-то ее считали лидером индустрии. В 2000 году, когда Nortel находилась на пике, в ней работало более 94 тысяч человек и на ее долю приходилось более трети основного рыночного индекса Торонтской фондовой биржи. Nortel была одной из пятнадцати самых дорогих компаний мира, но если мы услышим ее название сегодня, то, скорее всего, спросим: «Что это за компания?»

Nortel – пример того, как лидер рынка может упустить несколько трендов и слишком сфокусироваться на том, что у компании уже хорошо получается[107]. Аж в 1982 году работники компании, занимавшиеся инновациями, представили руководству технологию сотовых телефонов. Начальство ее отвергло, и один из руководителей заметил: «Кому вообще захочется гулять с телефоном в руке?» Та же история повторилась в 1997 году, когда новаторы представили концепцию смартфона. Вместо того чтобы выйти за пределы четырех стен, руководители Nortel выделяли все больше ресурсов на улучшение уже существующих продуктов, тем самым оставляя стратегические инициативы на голодном пайке. Примечательно, что с 2000 по 2008 год Nortel не представила ни одного значимого нового продукта. А когда компания все же начала инвестировать значительные суммы в технологии мобильной связи и смартфоны, было уже слишком поздно.

NIH и культура «эхокамеры», умноженные на гордость и высокомерие, в конце концов привели Nortel к краху. Ее история – наглядный пример антивенчурного мышления, который становится особенно печальным, когда выясняется, что коммерчески жизнеспособные и революционные идеи существовали, развивались и разрабатывались внутри компании даже раньше, чем у конкурентов, но не смогли преодолеть виртуальные (а иногда и физические) преграды.

Есть еще более трагичный пример – уникальный компьютер Alto, созданный в 1973 году. Это была первая система с графическим пользовательском интерфейсом (GUI): она позволяла пользователю управлять компьютером с помощью мыши и экрана, на котором располагались интерактивные объекты. Это был первый компьютер, использующий объектно-ориентированное программирование. Кроме того, именно с его помощью впервые отправили электронное письмо. Кое-кто даже утверждает, что без Alto интернет появился бы значительно позже – или не появился бы вообще.

Alto – это не обычная «гаражная» разработка, его изобрели в корпорации. Этот революционный мини-компьютер был спроектирован и создан в исследовательской лаборатории, которая находится в Пало-Альто, рядом с университетским городком Стэнфорда. Всего одна подобная инновация могла бы оправдать существование всей этой лаборатории. Но в ней были созданы десятки проектов. По крайней мере десять из них вышли на фондовый рынок, в том числе Adobe (компания, создавшая Adobe Acrobat) и 3Com (компания, в 1980-е выпустившая несколько крайне популярных продуктов для компьютерных сетей)[108]

Notes