Эффективный управляющий в неэффективной организации

Нужно отметить, что личные качества любого человека это либо данные человеку природой и наследственностью (интеллект, психо-эмоциональный характер и др.) либо приобретенные в процессе воспитания, образования и социально-трудовой деятельности (знания, навыки, способности, умения ит. д.). По сути, человек как био-социальное существо представляет собой соединение природных (биологических) и социальных (приобретенных) качеств.

При этом нельзя забывать, что все качества человека базируются и служат его ценностям, которые в свою очередь связаны с нацеленностью на определенный способ существования – бытие или обладание, о которых говорил самый яркий представитель «Франкфуртской школы» социальной философии, психолог и социолог Эрих Фромм: «Обладание и бытие – это не просто некие отдельные качества индивида, примером которых могут быть выражения „у меня есть машина“, „я белый“, „я счастлив“ и др., а два основных способа существования, два разных вида ориентации и самоориентации в мире, две различные структуры характера, преобладание одной из которых является определяющим для всего, что человек думает, чувствует, делает.». (Э. Фромм, «Иметь или быть?»)

Качества и характеристики работников, в том числе управляющих, подробно и с точки зрения рациональности и результативности исследовал другой американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, который изучал в США это направление социальной психологии в течение многих лет. Дуглас Мак-Грегор, в соответствии с результатами своих научных исследований, выработал и изложил совершенно простые практические подходы, навыки, методы и принципы управления людьми в трудовых коллективах. Мак-Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» описал существующие подходы к управлению в коллективах, в которых сотрудников мотивируют либо жесткие авторитарные методы управления (теория Х), либо самоконтроль и самомотивирование сотрудников (теория Y). Д. Мак-Грегор в результате проведенных исследований утверждал, что существует два вида управления персоналом предприятия (организации), первый из которых основывается на «теории X» – система строгого и постоянного контроля, жесткого управления, а второй – на «теории Y» – системе доверия и поощрения творческой инициативы. Кроме того, Мак-Грегор определил те сферы деятельности, где каждая из его методических теорий (теории X и Y) наиболее востребована, оправдана и максимально эффективна. Управляющие по Теории X не могут и не будут доверять ни одному сотруднику, и даже – партнерам и клиентам (потребителям). Менеджеров (управляющих) Теории X, по сути, можно уверенно считать заведомо неэффективными, вредоносными и убыточными. Они не только сами неэффективны, но даже можно сказать, что они являются препятствием высокой производительности, эффективности деятельности организации и оптимальности управления. Менеджер Теории X Мак-Грегора считает, что его сотрудники не хотят работать добросовестно и эффективно, стремятся избегать надлежащего выполнения обязанностей и основным средством принуждения в организации являются средства материального поощрения и наказания. Теория Y же утверждает, что для человека естественно и нормально тратить свою энергию, интеллектуальные и физические силы на работу и от этого он так же естественно получает моральное удовлетворение, как и от развлечений, отдыха и общения с близкими людьми. А на практике это означает, что «хорошим» работникам (особенно – управляющим) нужно максимально доверять и предоставлять им полную свободу действий в выполнении своих служебных обязанностей, он может достичь эффективности только при свободе профессиональной деятельности и внутреннем самопобуждении к результативности и карьерному самоутверждению. Таким образом, теории Мак-Грегора основаны, на самом деле, на практическом применении «пирамиды Маслоу» в управлении персоналами организаций. Эти теории стали объектом критики многих сециалистов по уравлению и практиков-менеджеров. Однако, многие мотвационно-управленческие концепции и программы основаны именно на разделении или сочетании методов управления в соответствии с подходами Дугласа Мак-Грегора.

Нужно отметить, что еще до Мак-Грегора и Маслоу многие философы, социологи и психологи говорили о том, что люди различны по своему честолюбию, добросовестности и трудолюбию: кто-то трудоголик честолюбивый и амбициозный, а кто-то интроверт-ленивец, которому в жизни нужно лишь удовлетворение своих основных потребностей еды, жилья и обеспечения потомства. Даже в одной организации могут работать как сотрудники, которых нужно принуждать к выполнению своих обязанностей и контролировать качество их работы, так и «самоактуализированные» перфекционисты, стремящиеся к наивысшему результату в своей работе, которых не нужно заставлять делать свою работу хорошо и контролировать выполнение своих функций. Делить же организации на управляемые Теорией Х или Теорией Y, или же, работников одной организации на тех, кто должен управляться Теорией Х и на тех, кто может работать в соответствии с Теорией Y, не только нецелесообразно, но и невозможно.

Думаю, что является вполне ясным для каждого, кто работал хоть какое-то время в сложной иерархически структурированной организации, что реализовать на практике эти теории Мак-Грегора по отдельности невозможно, да и не целесообразно. Особенно это касается деятельности управляющих. По отношению к управляющим (менеджерам) разделительный подход на Теорию Х и Теорию Y совершенно непригоден и все попытки, предпринимаемые по внедрению одной из них или их сочетание, неизбежно приводят к потере эффетивности и рациональности в управлении. Например, во многих неразвитых странах органы государственного управления и различные государственные ведомства практикуют (кстати, по настойчивым рекомендациям иностранных консультантов из развитых стран) в своей деятельности одну из или обе Теории Мак-Грегора (чаще всего, конечно же, Теорию Х) и результат применения их еще больше ухудшает качество управления в этих организациях. В этом смысле подходы Питера Друкера, являясь слишком обобщенно-методическими, конечно все же, более обоснованны, верны и дальновидны с точки зрения практического применения, чем конкретные, но весьма сомнительные теории Мак-Грегора. Например, такая интересная мысль, практическая ценность и конкретная польза которой весьма сомнительна, но, все же и не настолько ущербна и вредна как некоторые конкретные концепции и теории: «Истории известно множество имён великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюблённы по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или, по крайней мере, вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Далее Питер Друкер разъясняет свой главный тезис управления: «Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всём, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.». Конечно, это разъяснение ничего не проясняет в вопросе понимания и оценки значения «эффективности», но хотя бы не требует жесткой дисциплины и контроля или применения поощрений для сознательных и добросовестных управляющих. Кстати, нужно добавить, что в конце своей жизни, незадолго досмерти Мак-Грегор работал над новой своей Теорией Z, которая, дополняя две предыдущие теории, формулировала более совершенный подход к управлению персоналом, в которой пытался соединить запросы и потребности корпораций и стремления отдельного человека. Эта незаконченная работа и нерасписанная идея Мак-Грегора была продолжена и расписана Уильямом Оучи (William Ouchi) в опубликованной в 1981 году в своей книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов», где представлена в качестве наиболее предпочтительных концепций «модель японского менеджмента». Теория была представлена Оучи по результатам исследования им японских методов и принципов управления, в которых используются такие специфические принципы как «пожизненная занятость» работников, «решения на основе консенсуса», медленное, но пастоянное карьерное продвижение, оперативная передача служебной информации, отождествление собственной работы с интересами своей компании и другие принятые в Японском обществе понятия. Врядли Мак-Грегор представлял свою Теорию Z в таком виде.

Вопрос, занимающий всех исследователей и менеджеров-практиков (да и не только их) уже давно: является ли врожденным талантом «способность эффективно управлять» или она может и должна приобретаться человеком, как и другие знания, способности и навыки?!!.. Или как сказал Питер Друкер: «Является ли она („эффективность управления“ – прим. автора) областью знаний, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путём многократного повторения одних и тех же процессов?» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). И опять у нас выходит на первый план научный «спор генетиков (биологов) с культурологами» (естественников с гуманитариями), а по сути, если угодно – философов-рационалистов с иррационалистами. Психологи же, как всегда, не принимая ничьей стороны полностью, держатся золотой середины и тем самым еще больше подливают масла в огонь важнейшего священного боя уважаемых научных направлений: «Споры о роли наследственности и среды сегодня практически ничем не отличаются от тех, что велись пятьдесят лет назад. Мы по-прежнему слышим как адептов упрощенной теории инстинктов, с одной стороны, так и высказывания, выражающие крайнее презрение по отношению к инстинктивизму, презрение, расцветающее на почве тотального и радикального инвайронментализма. Тезисы как одних, так и других слишком легко опровергнуть, они настолько несостоятельны, что мы вправе назвать их просто глупыми. В противовес этим двум полярным точкам зрения я предлагаю третью – мою теорию, которую я формулирую в главе 6 („Мотивация и личность“ – прим. автора) и поясняю в последующих главах. По моему мнению, человек обладает лишь очень слабыми рудиментами инстинктов, которые даже не стоило бы называть инстинктами в истинном, животном, смысле этого слова. Эти рудименты, эти инстинктоидные тенденции настолько слабы, что не могут противостоять культуре и научению, – последние факторы гораздо более сильны и могучи. Фактически, можно сказать, что психоанализ и другие формы вскрывающей терапии, хотя бы тот же „поиск идентичности“, выполняют очень трудную, очень деликатную задачу высвобождения инстинктоидных тенденций, вызволения слабо обозначенной сущностной природы человека из-под груза внешних пластов, сформированных научением, привычками и культурными влияниями. Одним словом, человек имеет биологическую сущность, но эта сущность очень слаба и нерешительна: необходимы специальные методы, чтобы обнаружить ее. Человеку приходится искать и обнаруживать в себе – индивидуально и субъективно – свое животное начало, свою биологическую человечность.» (Абрахам Маслоу «Мотивация и личность»). Разделение человеческого существования Эрихом Фроммом на «бытие» и «обладание» в целом вносит в вопрос качественных характеристик людей более понятный философско-сущностный смысл и и придает ему приемлемый био-социальный аксиологический фундамент. Однако, прежде чем исследовать способности, навыки и качества управляющих, определяющие, в конечном итоге, качество, стиль и способы управления, делающие его эффективным, поговорим о тех факторах, которые могут привести людей к такой сложной, но привлекательной для многихлюдей деятельности как «управление».

Специалисты по управлению персоналом, согласно учению своего великого учителя и основоположника учения «о научении эффективности» Питера Друкера, благодаря которому и появилась их специальность, умеют убеждать руководителей организаций в том, что любого сотрудника можно научить стать управляющим, а любого управляющего – эффективным управляющим.

Несколько выше мы уже вскользь говорили, что этот постулат Друкера весьма спорен и сомнителен, он невероятно нереален хотя бы потому, что не только противоречит научному объяснению поведения человека, но и недоказуемо практически. Однако, чтобы объективно рассматривать и анализировать уверенные заявления востребованных по всему миру специалистов по управлению персоналом, являющихся одними из самых высокооплачиваемых и авторитетных управляющих. Поэтому они заслуживают того, чтобы мы подробно обсудили их деятельность и их методы работы. Каждая организация, находящаяся в активном развитии, нуждается в эффективных управляющих и поэтому осуществляет постоянный поисксоответствующих своим потребностям эффективных управляющих.

Эти вопросы являются актуальными и важнейшими для каждой организации и его управляющих на всех этапах развития и роста:

– Кто же может стать эффективным управляющим в данной организации?– Как могут становиться эффективными управляющие уже работающие в данном предприятии?– Кто может и должен заметить (распознать) и выбратьэффективного управляющего для его продвижения и самореализации?

Питер Друкер, а за ним и многие другие консультанты по управлению, утверждает, что не существует «прирожденных эффективных управляющих» и в то же время – любого человека можно научить «искусству эффективного управления»: «Вскоре я понял, что „эффективных личностей“ просто не существует.».

Свою позицию Питер Друкер подтверждает критикой работы другого теоретика управления, профессора Криса Арджириса, пришедшего в результатесвоих исследований к несколько отличным от идей Друкера выводам: «Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, „успешный“ управляющий обладает десятью качествами, среди которых „умение переносить трудности“, „умение разбираться в законах конкурентной борьбы“ и „способность отождествлять себя с группами“. Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что ещё хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»).

Однако, противоречивость позиции Питера Друкера и всех его последователей, утверждающих, что любого человека путем обучения «набору практических методов, которым всегда можно научиться», легко «научить» стать эффективным управляющим, косвенно но явно, признается тем, что все консультанты и специалисты по управлению персоналом, наряду с методами и навыками от Друкера, уделяют не меньшее внимание и время на деятельность по поиску, подбору и оценке кадров, в том числе и кандидатов на управленческие вакансии. Причем, выбор и оценка пригодности специалистов к предполагаемой работе заключается в выявлении личных качеств и профессиональной квалификации каждого из кандидатов. И мало кто замечает в этом явное и взаимоисключающее противоречие: если можно научить эффективности управления любого человека, то зачем тратить так много средств и усилий для процедур отбора уравляющих?!! Насколько известно, два взаимоисключающих утверждения не могут бытьосновой одного вида деятельности. Как ни крути, а выходит, что «профессионалы» по сотворению чуда эффективности, обещающие сделать из каждого желающего эффективных управляющих, считают важнейшим фактором успеха личные качества, способности и необходимые характеристики управляющего.

Но какими же качествами должен обладать управляющий, чтобы стать «хорошим», то есть, как говорит Питер Друкер —«эффективным управляющим»?.. В предыдущих главах я постарался дать максимально возможный ответ на вопрос – что такое «эффективность» и даже представить некоторые подходы и критерии определения и измерения «эффективности» управляющих. Мы определились, что эффективные действия это те решения, которые наилучшим образом способствуют достижению целей организации. И если целей и задач у организации множество, то эффективность должна оцениваться в соответствии с балансом целевых приоритетов. Мы это показали на примерах некоторых стран, осуществивших кардинальные изменения в системе государственного управления. Можно это продемонстрировать и на примере одной компании. Например, государственное Производственное объединение «Азеригаз» является единственной организацией, фактически монополистом, в области распределения и обеспечения потребителей на всей территории Азербайджанской Республики газом. Как у газораспределительной компании-монополиста у нее несколько основных целевых задач: 1. Обеспечение всех потребителей в стране газом; 2. Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа; 3. Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, доставки и потребления газа; 4. Сокращение и минимизация потерь газа; 5. Повышение качества газа и оказываемых абонентам (потребителям) услуг. Таким образом, для того, чтобы оценить эффективность управления этой газораспределительной компанией нужно оценить эффективность и успешность по всем пунктам основных целей деятельности организации. Если же, невозможно обеспечить позитивные изменения в деятельности по всем направлениям, то необходимо выделить самые приоритетные и первоочередные из всех целей, сосредоточить все внимание и ресурсы на совершенствовании деятельности именно в этих выбранных направлениях и, реализовав планы в этом, перенаправить ресурсы на остальные целевые задачи. Совершенно очевидно, что из перечисленных целей газовой компании можно выделить в качестве первоочередных «Обеспечение всех потребителей в стране газом», «Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, хранения, доставки и потребления газа» и «Сокращение и минимизация потерь газа». Однако, руководство компании почему-то решило повысить эффективность в другой последовательности достижения целей и начать с этих двух задач: «Сокращение и минимизация потерь газа», «Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа». Акцентировав внимание на указанных направлениях, новый Генеральный директор предприятия в короткие сроки провел структурное изменение и кадровые перестановки, назначил на ключевые должности новых людей, не обладавших собственным видением реальных проблем этой сферы жизнеобеспечения населения. Мероприятия по уменьшению потерь газа сводились к поиску и ликвидации незаконных врезок (несанкционированное присоединение к распределяющим газовым сетям) и наказанию руководителей местных отделений, у которых самые высокие показатели потерь. Все эти активные меры по повышению эффективности организации привели к обратному: потери газа не уменьшились, а даже возросли, оплата газа потребителями хоть и выросла, произошла в основном за счет замены всех механических счетчиков на электронные счетчики с предварительной оплатой. Эти счетчики, во-первых, стоят неизмеримо дороже простых механических водомеров, во-вторых они капризны и сложны в использовании и потребители испытывают большие неудобства с их эксплуатацией, а кроме того они недолговечны и нуждаются в дорогостоящем и трудоемком сервисе. Таким образом, от того, какими способностями обладает управляющий, как он видит приоритетность задач организации или своего направления в этой организации, зависит его эффективность и достижения всего коллектива. Поэтому, когда мы говорили об общих понятиях и характеристиках управляющих, мы на первое место среди всех управляющих поставили руководителей (разного ранга и масштаба). Руководители как управляющиеявляются ключевыми фигурами любой организации. Начиная с руководителей-первых лиц и заканчивая руководителями самых низовых звеньев, в том числе и руководители, осуществляющие примитивный учет и контроль производства, несут в себе элементыобщей системы управления и, по общему правилу, редко попадают на руководящие должности совершенно случайным образом. Обычно, люди назначаются или избираются на различные руководящие должности благодаря каким-либо своим личным качествами и способностям. Какие же способности отличают людей, становящихся руководителями, а затем и успешными управляющими. Если Питер Друкер утверждает, что личные качества человека не имеют никакого значения и из любого человека можно сделать хорошего управляющего, а по теории профессораЙельского университета Криса Арджириса, «успешный управляющий обладает десятью качествами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах конкурентной борьбы» и «способность отождествлять себя с группами». Кстати, профессор Альджирис не единственный, кто наделяет успешных управляющих типовыми качествами. Другие теоретики менеджмента считали, что успешными руководителями становятся люди, обладающие несколькими важными для управления качествами, например, коммуникабельность, лидерство, умение ясно и точно выражать свои мысли, высокая трудоспособность и склонность к аналитическому мышлению. Как видим, совершенно разные мнения и разные подходы к способности управляющих быть эффективными.

Кто же может стать эффективным управляющим? Я бы сказал так: есть множество качеств, способностей и умений человека, которые облегчают и помогают желанию управляющего стать эффективным. Таким образом, изначально для того чтобы управляющий смог стать эффективным, у него должно быть стремление, сильное желание к этому. С этим «особым качеством» всех эффективных управляющих знакомы все их друзья и родственники, особенно недовольны этим их жены или мужья: где бы ни находились эти управляющие, все их помыслы и интересы бывают связаны с их служебными проблемами и потребностями. Появившиеся в конце прошлого века средства связи и коммуникации (мобильная связь и интернет) сделали эту особенность увлеченных управляющих еще более возможной и реальной: они, даже находясь вдалеке от своего рабочего места и работников, могут в полном объеме выполнять все свои служебные функции и руководить почти всеми рабочими процессами. Тем самым, благодаря постоянной доступности связи и включения в рабочий процесс, практически отпала необходимость и во многих организациях изжита практика назначений на время отсутствия исполняющего обязанности отсутствующего управляющего. Сегодня управляющие, увлеченные стремлением стать эффективными и добиться ощутимых успехов в реализации целей своей организации, посвящают этому, практически, все свое сознательное время: они обсуждают дела во время завтраков, обедов и ужинов, дают поручения во время семейных прогулок и отдыха, ведут переговоры и знакомятся с докладами подчиненных во время поездок в машине, поезде и даже полетов на самолете. Можно сказать, что стремящийся стать максимально эффективным управляющий живет интересами своей организации и занят им круглые сутки, вынужденно отключаясь от этого только во время сна и тяжелых болезней, когда он по объективным причинам находятся вне сознания. Более того, почти все эффективные управляющие, которых мне доводилось знать лично, либо о которых читал, отличались тем, что очень мало времени выделяли для своего сна, а руководитель, который поздно ложится и рано встает всегда подтягивает всех своих подчиненных под свой режим. Однажды мне рассказали анекдотичный случай из жизни одного из считавшихся суперэффективными руководителей нефтяной отрасли Азербайджана во времена Советского Союза, при котором государственная нефтяная компания добилась фантастически высоких рекордных показателей добычи. Рассказ вызывает доверие, так как был передан самим участником событий и у него не было причин его придумать или приукрасить. Этот высокопоставленный руководитель, по рассказам многих его подчиненных, отличался неуемной энергией, феноменальной памятью и поразительной работоспособностью. Авторитет и уважение, которыми он пользовался были колоссальны и непоколебимы. Однажды глубокой ночью этот руководитель позвонил домой одному из директоров добывающих структурных подразделений и, разбудив его, вежливо спросил – «Что делаешь?». Здесь нужно отметить, что такие ночные звонки и полусонные обсуждения различных проблем и идей для подчиненных этого руководителя были, достаточно обычным и частым делом и многих из руководителей, которые привыкли не смешивать рабочее и личное время, это раздражало и злило. А управляющий нефте-газо-добывающим управлением, которому в очередной раз позвонил неугомонный шеф был одного возраста с ним, знаком с ним с молодости и говорил ему – «ты». Проснувшись и услышав в трубке уже в который раз голос своего шефа, он решил проучить его и сказать уже какую-нибудь бестактную грубость, чтобы навсегда отвадитьего от ночных звонков. Поэтому, услышав некорректный вопрос патрона «Что делаешь?» он с иронией ответил: «Что может делать нормальный семейный мужчина в 3 часа ночи, сплю рядом со своей законной и любимой женой!»… Каково же было недоумение опытного нефтяника, когда, приготовившись получить удовольствие от смущенных извинений начальника и прекращения разговора, он услышал в ответ реплику шефа: «Р., ты уже немолодой человек, зачем тебе всю ночь спать, тем более рядом с законной и любимой женой? От твоего храпа даже в молодости мы не могли заснуть в общежитии. Быстро одевайся и приезжай на 20-й участок, есть одна идея!». Этот, возможно и не совсем одобряемый, но все же, реальный рассказ показывает целеустремленность и непоколебимость управляющих, «маниакально» увлеченных своей работой и повышением эффективности своей организации. Мне, как и многим другим, приходилось часто видеть управляющих во время семейного отдыха, обеда или перелета в самолете: с трудом могу вспомнить минуты, когда «увлеченный» управляющий (который по всей вероятности является весьма «эффективным») был занят чем-то кроме «срочных» звонков, связанных с его работой управляющего.