Секреты Продажника

Секреты продажника

Глава 1. Как думает человек

Давайте начнём с небольшого эксперимента. Не пугайтесь, он не потребует от вас ничего, кроме воображения.

Представьте: вы стоите в магазине бытовой техники перед двумя одинаковыми кофемашинами. У одной написано «скидка 30%, было 15000, стало 10500». У второй - просто цена: 10500. Машины идентичны. Какую вы, скорее всего, купите?

Если вы, как и большинство людей, потянулись мысленно к первой, поздравляю: вы стали жертвой одного из самых известных психологических эффектов. Его изучал Даниэль Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике за доказательство очевидной на первый взгляд вещи: человек - существо крайне нелогичное.

Причём нелогичное не потому, что глупое. А потому, что устроено иначе, чем принято думать.

Долгое время экономисты представляли человека как некоего «рационального агента» - существо, которое взвешивает все за и против, считает выгоду и принимает оптимальное решение. Звучит красиво. Проблема в том, что такого человека не существует в природе. Канеман и его коллега Амос Тверски провели десятки экспериментов. Раз за разом они показывали одно и то же: люди принимают решения не на основе холодного расчёта, а на основе того, как подана информация, в каком порядке и какие эмоции вызывает в данный момент.

Та же самая кофемашина за 10500 воспринимается совершенно по-разному в зависимости от того, есть рядом зачёркнутая цифра «15000» или нет. Хотя объективно перед человеком одна и та же цена, один и тот же товар, одна и та же выгода. Меняется только контекст - и решение меняется вместе с ним.

А теперь вопрос на засыпку: как вы думаете, много ли продавцов реально понимают, почему это работает? По моим наблюдениям - единицы. Большинство просто знает: «зачёркнутая цена продаёт лучше» - и использует приём вслепую, как ключ, подобранный методом тыка. Но если вы понимаете механизм, вы можете применять его осознанно, в десятках разных ситуаций, а не только там, где кто-то когда-то подсмотрел готовый шаблон.

Чтобы понять, почему так происходит, придётся заглянуть чуть глубже - в то, как вообще устроено человеческое мышление.

Представьте, что у вас в голове живут два разных сотрудника. Первый - быстрый, эмоциональный, немного ленивый интуит. Он реагирует мгновенно, не анализирует, полагается на опыт и ощущения. Он узнаёт лицо друга в толпе за долю секунды, вздрагивает от резкого звука ещё до того, как вы поняли, что это было, и мгновенно решает, нравится вам человек или нет - обычно в первые несколько секунд знакомства.

Второй сотрудник - медленный, дотошный, любит цифры и логику. Он умеет считать в уме, сравнивать варианты, взвешивать аргументы. Но есть нюанс: он ужасно ленив. Он включается в работу только тогда, когда первый сотрудник не справляется сам, и то - неохотно, потому что каждое его действие требует настоящих усилий.

Канеман называл их Системой 1 и Системой 2. Можно называть как угодно - интуиция и разум, автопилот и штурман, - суть не меняется. В подавляющем большинстве повседневных ситуаций рулит первый, быстрый персонаж. Второй подключается редко, и то - обычно для того, чтобы задним числом обосновать решение, которое первый уже принял.

Вот здесь и кроется одна из главных иллюзий, в которую верят и покупатели, и - что печальнее - многие продавцы. Иллюзия звучит так: «Люди принимают решение о покупке головой, и, если я приведу достаточно логичных аргументов, они согласятся».

На практике происходит почти всегда наоборот. Решение купить рождается на уровне быстрого, эмоционального сотрудника - практически мгновенно, часто в первые секунды разговора. А вот дальше в дело вступает медленный, рациональный - но не для того, чтобы решить, а для того, чтобы найти оправдание уже принятому решению. Психологи называют это постфактум-рационализацией: сначала чувствуем, потом придумываем причину.

Вспомните себя. Вы наверняка хоть раз покупали что-то, что было вам, откровенно говоря, не нужно - но вы прекрасно объяснили себе и окружающим, зачем это купили. «Эта куртка практичная». «Этот телефон прослужит дольше». «Эта машина безопаснее для семьи». Возможно, отчасти это правда. Но будем честны: настоящая причина обычно куда проще - куртка вам понравилась, телефон вызвал восхищение, а машина просто произвела впечатление на автосалоне.

Здесь стоит остановиться и разобрать одну историю, которая прекрасно иллюстрирует эту мысль - историю невролога Антонио Дамасио и его пациентов с повреждением определённых участков мозга, отвечающих за эмоции.

Дамасио работал с людьми, у которых в результате травмы или операции была повреждена связь между эмоциональными центрами мозга и зонами, отвечающими за принятие решений. Логика у этих пациентов работала прекрасно - они могли рассуждать, анализировать, приводить аргументы не хуже любого профессора. Но происходила странная вещь: они практически не могли принимать простейшие бытовые решения. Что заказать на обед, в какое время назначить встречу, какую ручку купить - эти люди могли часами взвешивать плюсы и минусы, приводить десятки логичных доводов «за» и «против» - и так и не приходили ни к какому решению.

Дамасио пришёл к выводу, который перевернул представление о природе принятия решений: без эмоций человек не способен решить вообще ничего. Логика может сравнить варианты, но именно эмоция ставит финальную точку - говорит «вот этот».

Для продавца это открытие имеет огромное значение. Если вы пытаетесь продать исключительно логикой - характеристиками, цифрами, сравнительными таблицами - вы обращаетесь к тому самому дотошному, медленному сотруднику, который сам ничего не решает. Вы можете завалить клиента прекрасными аргументами, и он кивнёт, согласится, что всё логично - а потом уйдёт «подумать» и не вернётся никогда. Потому что вы дали пищу для ума, но не тронули то, что реально принимает решение.

А вы замечали, кстати, как по-разному звучат две фразы: «Этот диван имеет ортопедическое наполнение и срок службы 15 лет» и «Представьте, как вы приходите домой после тяжёлого дня и просто проваливаетесь в этот диван»? Первая фраза адресована разуму. Вторая - телу и чувствам. Обе могут быть правдой. Но только вторая заставляет что-то дрогнуть внутри.

Есть ещё одна деталь, без которой картина будет неполной. Человеческий мозг - при всей своей мощи - невероятно прожорливый орган. Он составляет около двух процентов массы тела, но потребляет заметную долю всей энергии, которую вы получаете за день. Для эволюции это колоссальные расходы, и природа терпеть не может расточительность.

Поэтому мозг эволюционировал так, чтобы экономить энергию любой ценой. Он старается как можно реже включать медленное, аналитическое мышление и предпочитает пользоваться готовыми шаблонами, привычками, стереотипами и первыми впечатлениями. Психологи называют такие шаблоны эвристиками - это, по сути, мысленные «короткие пути», которые почти всегда работают достаточно хорошо и почти никогда не требуют серьёзных усилий.

Например, есть эвристика «дорогое - значит качественное». В большинстве случаев в истории человечества это действительно было правдой: качественные вещи требовали больше труда и материалов, а значит, стоили дороже. Мозг взял этот паттерн за правило - и продолжает применять его даже там, где связь между ценой и качеством давно нарушена. Именно поэтому дорогое вино нередко кажется вкуснее того же самого вина, если сказать, что оно дешёвое. В известных экспериментах нейробиологов люди пробовали одинаковое вино под разными ценниками. Приборы, отслеживающие активность мозга, фиксировали настоящее, физиологическое изменение удовольствия, зависящее от названной цены.

Это не значит, что покупатели глупы. Это значит, что их мозг работает ровно так, как задуман природой: экономно. Для продавца это очень важная информация. Она объясняет, почему клиент часто решает не на основании реального анализа, а на основании простых сигналов: цены, упаковки, уверенности в голосе, того, что о товаре сказал кто-то ещё.

Есть ещё одна особенность мышления, без которой понимание клиента останется неполным, - склонность искать и запоминать информацию, подтверждающую уже сложившееся мнение, и попросту не замечать то, что ему противоречит. Психолог Питер Уэйсон, изучавший эту особенность в лабораторных условиях, показывал участникам последовательность чисел и просил угадать правило, по которому она составлена. Подавляющее большинство людей, едва сформировав первую гипотезу, начинали проверять её исключительно примерами, которые эту гипотезу подтверждали, и почти никогда не пробовали примеры, способные её опровергнуть, - хотя именно вторые значительно быстрее привели бы к верному ответу.

Это явление называют предвзятостью подтверждения, и оно объясняет одну из самых упрямых проблем продавца. Клиент, который вошёл в разговор с негативным мнением («все продавцы в этой сфере преувеличивают»), неосознанно истолкует даже честные и взвешенные слова как подтверждение своего предубеждения и отфильтрует противоречащую информацию.

Практический вывод из этого прост, хотя и не всегда приятен: переубедить человека прямой атакой на его исходное убеждение почти невозможно - это лишь укрепляет предвзятость через защитную реакцию. Эффективнее сначала мягко выяснить, какое предубеждение у клиента сложилось заранее. Затем предложить конкретный живой опыт: пробный период, разговор с довольным клиентом, честный ответ на неудобный вопрос. Такой опыт клиент воспримет не как аргумент продавца, а как собственное наблюдение, и оно постепенно, а не сразу изменит исходную установку.

Теперь можно сформулировать мысль, ради которой была написана вся эта глава - и, честно говоря, значительная часть книги.

Главная ошибка большинства продавцов заключается в том, что они пытаются продавать медленному, ленивому, рациональному сотруднику в голове клиента. Они заваливают его характеристиками, техническими деталями, сравнениями с конкурентами, таблицами и расчётами. Они искренне верят, что чем больше логичных аргументов они приведут, тем убедительнее будут выглядеть.

Тем временем быстрый, эмоциональный сотрудник, то есть тот, кто на самом деле принимает решение, уже успел сказать себе «да» в первые тридцать секунд разговора. Чаще же он говорит «нет»: продавец не понравился, показался навязчивым или не вызвал доверия. После этого никакая логика уже не имеет значения. Медленный сотрудник в такой ситуации просто помогает клиенту красиво и убедительно объяснить самому себе, почему он «пока не готов» или ему «нужно подумать».

Сильный продавец действует иначе. Он не игнорирует логику полностью - она нужна как опора, как рациональное объяснение, которое клиент сможет дать себе и окружающим. Но он прекрасно понимает: настоящая работа происходит на другом уровне. На уровне доверия, эмоций, ощущения безопасности и симпатии. Именно туда мы и отправимся в следующей главе - туда, где рождаются настоящие причины, по которым люди вообще что-либо покупают.

Есть ещё один нюанс работы мозга, который редко упоминают, когда говорят о продажах, хотя он способен решить исход сделки не хуже любой техники убеждения. Речь об усталости от принятия решений.

Исследователи, изучавшие работу судей по условно-досрочному освобождению, заметили странную закономерность: вероятность положительного решения по делу заключённого резко падала на протяжении рабочего дня и почти восстанавливалась до утреннего уровня сразу после перерыва на еду. Дело было не в характере дел, которые рассматривались ближе к вечеру. Просто ресурс, который мозг тратит на каждое взвешенное решение, ограничен и постепенно истощается. Уставший мозг склонен выбирать самый простой и безопасный вариант, а в случае досрочного освобождения таким вариантом чаще оказывался отказ.

Для продавца это открытие имеет прямое практическое значение. Клиент, которого вы застали в конце тяжёлого рабочего дня, после десятка других решений, значительно менее склонен к взвешенному, вовлечённому выбору, чем тот же человек утром, со свежей головой. Это не значит, что вечерний клиент ничего не купит. Это значит, что его решение с большей вероятностью будет простым: привычным выбором или вежливым отказом, чтобы не тратить остаток сил на обдумывание.

Отсюда вытекает практический вывод: там, где это возможно, важные, сложные решения стоит обсуждать не в конце изматывающего дня клиента, а в момент, когда у него есть ресурс на осмысленный выбор. Если встреча всё же назначена на вечер, решение стоит максимально упростить. Сократите количество вариантов и предложите одну ясную рекомендацию вместо пяти похожих пакетов. Возьмите на себя часть нагрузки, которую иначе пришлось бы нести уставшему клиенту.

Есть ещё одна систематическая ошибка мышления. На первый взгляд она не связана с продажами, но портит отношения с клиентами едва ли не чаще любой другой. Люди регулярно недооценивают время, деньги и усилия, нужные для завершения задачи, даже когда прошлый опыт снова и снова показывал, что их расчёт оптимистичен.

Канеман и Тверски назвали это ошибкой планирования. Они приводили известную историю: команда, разрабатывавшая учебную программу, была уверена, что закончит за полтора-два года. Когда одного из участников спросили, сколько похожие проекты занимали у других команд, он назвал семь лет. При этом он признал, что не видит причин, почему их проект должен занять больше двух. В итоге проект был завершён спустя восемь лет. Удивительно не то, что прогноз оказался неверным, а то, что участники продолжали верить в оптимистичный срок даже располагая точными данными об обратном.

Причина в том, что, планируя собственную задачу, человек рисует идеальный сценарий: без форс-мажоров, сложностей и житейских помех. Статистику похожих случаев он при этом игнорирует, потому что она относится к «другим людям», а не к нему лично.

Для продавца из этого следует два важных вывода. Во-первых, собственные обещания по срокам и результатам стоит проверять не оптимистичным внутренним ощущением, а статистикой похожих прошлых случаев - иначе разрыв между обещанием и реальностью рано или поздно подорвёт доверие клиента, о важности которого шла речь в главе о доверии. Во-вторых, полезно помнить: сам клиент, решая, браться ли за проблему прямо сейчас, скорее всего, тоже недооценивает цену промедления. Иногда честно указать на эту недооценку полезнее, чем красиво расписывать выгоды предложения.

Есть ещё одно свойство мышления, которое стоит разобрать перед тем, как двигаться дальше, - то, насколько сильно на решения человека влияют детали, которые он сам сознательно даже не замечает.

Психолог Джон Барг провёл эксперимент, ставший одним из самых обсуждаемых в психологии повседневного мышления. Участникам предлагали составлять предложения из наборов слов. Среди слов незаметно, без связи с инструкцией, были разбросаны ассоциации со старостью: «морщины», «седой», «Флорида». После этого нейтрального задания участники, сами того не замечая, выходили из комнаты заметно медленнее тех, кому достались нейтральные слова. Их походка буквально становилась «пожилой», хотя ни один из них не связал задание со своим поведением.

Это явление, получившее название прайминга, показывает, что человеческое поведение формируется не только сознательными решениями, но и множеством едва заметных сигналов из окружающей обстановки, которые психика обрабатывает, минуя сознательное внимание. Обстановка, в которой происходит разговор о покупке, - освещение, музыка, запах, даже температура в помещении, - незаметно окрашивает восприятие всего, что говорится в этой обстановке, хотя ни продавец, ни клиент обычно не связывают эти детали напрямую с итоговым решением.

Поэтому опытные продавцы и целые компании настолько щепетильно относятся к деталям обстановки, которые формально не имеют отношения к самому товару, - аромату в шоуруме, музыке в зале, температуре переговорной комнаты, даже плотности и текстуре бумаги, на которой напечатано предложение. Ни один из этих элементов не является решающим сам по себе, но все вместе они создают тот самый незаметный фон, на котором клиент, сам того не осознавая, формирует своё окончательное впечатление о сделке.

Есть ещё одна особенность мышления, которая противоречит расхожему коммерческому убеждению, что чем больше выбора предложить клиенту, тем выше вероятность, что он найдёт нужное и купит. В известном эксперименте Шины Айенгар и Марка Лепера (2000) в магазине выставляли либо 24, либо 6 видов джема. Большой выбор привлекал больше посетителей, но покупали у такого стенда заметно реже. Барри Шварц позже сделал идею избытка выбора центральной в своих книгах. Повторные проверки показали, что эффект заметен не во всех ситуациях и обычно слабее первоначального, поэтому считать его универсальным законом не стоит.

В одном из самых известных экспериментов в этой области покупателям в супермаркете предлагали попробовать образцы варенья - в один день на дегустационном столе стояло двадцать четыре вида, в другой день всего шесть. Более богатый выбор действительно привлекал больше внимания и любопытства прохожих, но покупали варенье после дегустации в разы чаще именно те, кто выбирал из скромных шести вариантов.

Богатый выбор требует от аналитического мышления, о котором шла речь в начале главы, больших усилий на сравнение. Столкнувшись с такой нагрузкой, человек нередко предпочитает вовсе отказаться от решения, чем мучительно выбирать между похожими вариантами.

Для продавца из этого следует практический, хотя и противоречащий интуиции вывод: витрина или коммерческое предложение, перегруженное вариантами «на любой вкус», часто продаёт хуже, чем скромная, тщательно отобранная линейка из двух-трёх вариантов, ясно отличающихся друг от друга. Задача хорошего продавца не в том, чтобы завалить клиента всем ассортиментом. Наоборот, нужно помочь сузить варианты до разумного, удобного для восприятия числа. Об усталости от решений мы уже говорили в начале главы.

Завершим главу ещё одним искажением. Оно касается не момента покупки, а того, что происходит после неё. Продавцу полезно понимать его не для манипуляций, а для честной работы с клиентами, которые уже во что-то вложились.

Люди систематически учитывают уже потраченные, невозвратные ресурсы, решая, продолжать ли начатое дело. С точки зрения рациональности этого делать нельзя: потраченное всё равно не вернуть, что бы ни было решено дальше. Психологи называют эту ошибку эффектом невозвратных затрат. Она объясняет, почему компании продолжают вкладывать деньги в провальные проекты только потому, что уже потратили на них много. Люди годами держатся за отношения или работу, которые давно перестали приносить удовлетворение, потому что жалко бросать «уже вложенное».

Для продавца эта закономерность работает в двух направлениях. С одной стороны, клиент, который уже вложил время, деньги или силы в отношения с продавцом или компанией, менее склонен их разрывать. Он прошёл долгий путь: подбор, предоплата, недели согласований. При прочих равных он не захочет ради небольшой экономии у конкурента признавать эти усилия потраченными зря.