Монстр переговоров. Сборник книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения
Игорь:
– Михаил, что вы хотите? Быстрее говорите.
Михаил:
– Я бы хотел предложить вам… Мы видели ваши фотографии, вы публичный человек, и видим, какие вы костюмы носите. Я бы хотел предложить вам сшить у нас костюм.
Игорь:
– Михаил, неинтересно, я уже шью, спасибо. До свидания.
Наверняка у продавца уникальная ткань или технология, или он научился шить костюмы не за пять, а за три недели и пытается заинтересовать покупателя выгодами. Нет. Давайте посмотрим на волшебную формулу Ценность = Выгода (Угроза) – Стоимость. Как ни странно, но опять затратный подход. Но уже с полным уклоном в маркетинг. Совсем недавно в ходе телефонного разговора мне продали пошив костюма, и вот как это сделали.
Михаил:
– Алло, Игорь, здравствуйте!
Игорь:
– Да.
Михаил:
– Меня зовут Михаил. Я видел ваши фотографии, вы публичный человек.
Игорь:
– Подождите, где вы видели?
Михаил:
– В интернете. Просто вы носите очень хорошие костюмы, и я хотел бы попросить вас о помощи. Можете ли вы оказать услугу?
Игорь:
– Какую и как? Почему я?
Михаил:
– Потому что вы носите хорошие костюмы, и я хотел бы попросить вас оценить ткани.
Игорь:
– А как я это сделаю?
Михаил:
– Я подъеду в любое удобное для вас время, покажу ткани, а вы скажете, могли бы заинтересовать состоятельных и состоявшихся мужчин такие варианты.
Игорь:
– Ну хорошо. У меня мало времени, завтра подъезжайте.
Михаил:
– Хорошо.
Интересный ход, правда? Что сделал продавец? Продавец фактически дал мне пощупать ткань. Он мне не продавал, не говорил о выгодах, он сэкономил мое время, потратив свое, свою энергию потратил, но в то же время мне он дал потрогать товар руками. Еще раз напоминаю о затратах – время, деньги, энергия. Михаил приехал, дал мне пощупать ткань, и я у него купил. Если у вас товар или услуга новые для рынка, вы должны их продемонстрировать и дать возможность оценить.
Еще пример из моей практики. Одна компания выводила на рынок очень интересные сооружения, они строили ангары и склады и были известны на рынке своего региона. Занимая достаточно большую нишу в домашнем регионе, компания решила вывести свою модель строения на соседние рынки. Отмечу, что действительно ангары они строили уникальные – специальной формы, сохраняющие тепло, требовавшие меньше энергозатрат и так далее. Но что бы ни делали менеджеры по продажам в новом регионе, у них не получалось ничего продать. Потому что, будучи новыми, они представляли из себя возможность, но важности еще не представляли.
Их действия были правильными и точными. Взяв в аренду кусок земли, построили за свой счет ангар и устроили флэшмоб, пригласив туда артистов, бизнесменов. Была зима, минус 40. И когда туда пришли бизнесмены, они ожидали, что в металлическом ангаре будет холодно. Зашли… и тепло, на столах шампанское, бутерброды, актеры, певцы поют. И каждый стал интересоваться, из чего ангар сделан. А это их собственные технологии! Был произведен переворот в сознании.
Важно! Не нужно убеждать, нужно дать потрогать, попробовать, оценить.
Во времена запрета на молдавскую продукцию мы подсмотрели у немцев одну идею, которую воплотили в жизнь. Фруктовые легкие вина. Гранатовые, ежевичные, клубничные, сливовые. Когда привезли в Россию первую партию, никто не изъявил желания купить. Ну да… новинка, но как-то сомнительно, что будут покупать, как сказал один закупщик вина, из «бабушкиного погреба». Но нам повезло, что как раз тогда проходила выставка Продэкспо, и мы на своем стенде устроили дегустацию. Наш стенд стал самым популярным, все посетители особенно восторгались гранатовым вином. Так началась жизнь серии ADZI – фруктовых вин. Подобные акции мы устраивали в магазинах, тогда еще можно было проводить дегустации.
Вывод: новинки надо давать пробовать, а не рассказывать, какие они отличные.
Пора открыть тайну. В нижней части матрицы, когда вас покупатель видит как супермаркет или возможность, деньги не зарабатываются, а тратятся. А вот когда вы переместились наверх, в категории, о которых пойдет речь сейчас, вы уже зарабатываете, и много. Происходит перераспределение затрат и усилий. И если мы направим крутых переговорщиков к покупателям, которые смотрят на вас уже хотя бы как на рычаг (важны, но легко заменимы), толку будет гораздо больше. Потому что, когда ваш товар или услуга становятся важными для покупателя, когда вы занимаете место на полке, когда приходят покупатели за вашим товаром или когда ваш клиент заинтересован в оборудовании, которым уже пользуется и от которого ему тяжеловато отказаться, вы становитесь важным. С вами начинают вести переговоры.
Следующий квадрат матрицы – Рычаг. Вы важны, но вас еще можно заменить, и это не так уж трудно, то есть у вас есть конкуренты. Почему название «рычаг»? Потому что вами еще можно манипулировать и управлять, на вас еще можно оказывать давление. Чем, спросите? Конкурентом. Перейду, уйду, есть лучше…
Товар или услугу можно заменить, а вот способ продажи, взаимоотношения очень часто играют ключевую роль в продажах. Конечно, многие поспорят, что у них уникальный товар или что никто не оказывает подобной услуги. Возможно и так, но только пока. В мире бешеных скоростей вы всего лишь на день опережаете конкурента, а к выходу этой книги, может быть, уже только на час. Именно столько потребуется времени, чтобы сделать что-то похожее и практически неотличимое. В современном мире способ продаж имеет большее значение, нежели сам продукт. Когда я выполнял функцию закупщика в своей организации, то в ситуациях, когда мне предлагали цену на 5–10% дешевле, я думал об уже сложившихся отношениях, о том, что знаю о предсказуемости действующего поставщика, знаю, что от него ожидать, и поэтому каждый раз я размышлял, менять его или не менять. Отношения, способ продажи добавляют ценность и стоимость. Поэтому лучшие переговорщики должны концентрироваться на работе с клиентами, которые рассматривают вас как рычаг, и постоянно думать о выгодах, о ценностях покупателя, не забывая об угрозах. Вот здесь ваша работа, основное направление усилий. Потому что здесь зарабатываются основные деньги, и именно здесь уже можно повышать цену, потому что с вами будут вести переговоры – пусть жестко, но будут. Когда вы находитесь в категории супермаркет, то переговоры даже не ведут. Вы решили поднять цену, но вы неважны и заменимы, поэтому зачем вообще с вами говорить? Когда вы уже важны, хоть и заменимы, покупатель, конечно, скажет вам, что легко вас поменяет и что таких, как вы, целая очередь, но все же разговор будет, как и торг, хоть и непростой.
Вспоминая о формуле успеха, начинаем управлять выгодами или включать овчарку. Именно они должны стать вашими спутниками переговоров в квадрате рычаг. Может возникнуть резонный вопрос: как определить – важен ли я покупателю или нет? Существует несколько способов:
1. Высчитать коэффициент использования потенциала. Потенциал – это то, сколько всего клиент потребляет, использует, продает товара и услуг вашей группы. Например, покупатель Х реализует в месяц 1000 коробок спичек, или в год покупает 10 объектов недвижимости, или заказывает для перевозки своих грузов 100 сцепок. Вы же продаете ему 20 коробок, 3 квартиры, 1 сцепку. КИП (коэффициент использования потенциала) = факт/потенциал: 0,2 в случае со спичками, 0,3 с квартирами, 0,01 с автомобилями. Соответственно, в первом и во втором случае вы – рычаг, а в третьем… увы и ах, пока супермаркет. Но тут, конечно, нужны данные, скажете вы. Не буду возражать, нужны.
2. Если способ 1 не подошел, спросите. Да, именно. Почему бы не спросить? Насколько важен ваш товар или услуга? Например, я всегда после мероприятия спрашиваю своего партнера-организатора, доволен ли он финансовым результатом. И этот вопрос задаю по-дружески, мои партнеры знают, что спрашиваю я именно для того, чтобы понимать степень его удовлетворенности от работы. Потому что, как говорил герой фильма «Мимино», «если мне будет хорошо, то я тебя так довезу, что и тебе будет хорошо».
3. Включите интуицию. Да, именно ее. И почувствуйте. Интуиция – инструмент, полезный для любого переговорщика.
В 1940 году Сергей Виноградов был назначен советником в полпредство (тогда так называлось посольство) СССР в Турции. Это была вторая должность после посла. Вскоре, оставшись поверенным в делах в Анкаре, Виноградов получил и пост полпреда (посла). Тогда ему было 33 года.
Пост нашего представителя в Турции рассматривался – и сейчас рассматривается – как ответственный. Но его важность возросла еще больше после того, как нацистская Германия развязала агрессию против Советского Союза. Турция в войне не участвовала. Там действовали не только посольства СССР и других союзных государств, но и гитлеровское посольство. И от того, на чью сторону может встать такая важная в военно-стратегическом смысле страна, как Турция, зависело очень многое. Особую опасность для СССР представлял вариант ее вступления в войну на стороне Германии. Намерения Турции оставались загадкой, и Советский Союз держал на границе с этой страной большую группу войск.
Случай, о котором идет речь, произошел осенью 1942 года. Накал борьбы на советско-германском фронте в тот момент достиг высшего предела. Внимание всего мира было приковано к Сталинграду. Там развернулось сражение, исход которого много значил не только для положения дел на полях Великой Отечественной войны, но и для всего мира. А на юге гитлеровская танковая армада рвалась к Баку, чтобы открыть путь Германии в Иран и на Ближний Восток. Гитлеровская армия захватила перевал Главного Кавказского хребта, в результате чего лишь узкая полоска территории Закавказья отделяла линию фронта от границы Советского Союза с Турцией.
В тот момент Виноградов получает указание срочно прибыть в Москву, без объяснения причин. Путь до Москвы был непростым. В МИДе, куда посол заехал сразу после прилета в Москву, никаких пояснений он не получил. Собеседники пожимали плечами и поднимали палец к небу, мол, указание идет с самого верха. Виноградова разместили в гостинице и сказали: ждать сигнала. Сигнал последовал среди ночи в виде короткой фразы: «За вами послана машина». Что дальше произошло, я расскажу, сохраняя колорит рассказа самого Виноградова.
Машина привезла его на «ближнюю дачу». Войдя внутрь, Виноградов оказался перед Сталиным. Он сидел за обеденным столом с несколькими членами Политбюро. Виноградов поздоровался и в ответ услышал слова Сталина: «Налить послу водки». Налили. «Пей, посол». Виноградов выпил, естественно, «за здоровье».
– Скажи, посол, начнет Турция войну против нас или нет?
– Нет, товарищ Сталин, не начнет.
– Налить послу еще водки.
Налили.
– Пей, посол.
Выпил, повторив свой тост.
– Так начнет Турция войну против нас или нет?
– Не начнет, товарищ Сталин.
– Хорошо, посол. Возвращайся в свою Анкару. Но помни ответственность, которую ты здесь на себя взял.
Виноградов улетел. Сталин дал указание снять войска, прикрывавшие нашу границу с Турцией на случай, если Турция решила бы выступить на стороне Германии. Эти войска были переброшены под Сталинград и усилили нашу армию в решающий момент битвы величайшего исторического значения.
Далее из воспоминаний М.Ю. Дубинина, профессора МГИМО, автора книги «Мастерство переговоров»:
Когда я услышал этот рассказ, я был под сильным впечатлением. Я спросил: «Что дало вам основание, Сергей Александрович, занять такую позицию в разговоре со Сталиным? Может быть, вам что-то шепнули турецкие собеседники? Или вы располагали какой-нибудь информацией?» «Нет, – сказал он, – ничего этого не было. Турецкие представители вели себя в разговорах со мной весьма корректно, с министром иностранных дел мы иногда даже поигрывали в шахматы, но государственными секретами они со мной не делились. Не было у меня и секретной информации. Но в ответе, который я дал Сталину, я был уверен». И он пояснил: «Это было выводом из всех моих наблюдений за настроениями в Турции и ее руководстве. Порой это значит больше, чем знакомство с какими-либо секретными материалами».
Последняя категория – Партнер. Мечта каждого поставщика оказаться в роли Партнера. Кто такие Партнеры? Это страшный сон и для закупщика, и для покупателя. И покупателю, и закупщику очень тяжело отказаться от сотрудничества, потому что он по каким-то причинам не может вам найти замену. Может быть, у вас уникальный товар, в котором есть важность, а может, ваша технология работы такова, что вас уже тяжело заменить на этом рынке. Ваш КИП более 30%, многие процессы зависимы от вас. Уже 2/3 дома построены, и переделка обойдется дороже. В момент написания книги в России еще делу помогают санкции и высокий валютный курс. Поэтому в подобной ситуации Wallmart дал указание своим закупщикам максимальное количество времени сосредоточить именно для переговоров с поставщиками в категории Партнер. Дабы вытолкнуть поставщика из этой опасной для них зоны, зоны зависимости. Потому что природа человеческая такова, что, как только мы чувствуем, что мы незаменимы и важны, мы начинаем забывать про этого покупателя, обращать внимание на следующих и в конце концов переключаемся на других. Ведь там и так все в порядке, они без нас никуда. Много лет подряд я мыл машину на мойке около дома. Не люблю грязных машин, поэтому мою часто, и администратор мойки, увидев, что я постоянный клиент, стал очень вежлив и, если была очередь, всегда подходил и брал ключи, предлагая мне подойти через час за машиной. Я привык к такому отношению и вдруг столкнулся с неожиданностью. Приехав в час пик, обнаружил, что администратор не вышел ко мне, а вертелся около других клиентов. Было неприятно. Я стал им «изменять».
Покажу вам интересную схему. Помните детскую задачку о двух трубах? В одну трубу втекает вода в бассейн, в другую она вытекает. Это работа с клиентами. У нас тоже есть «труба», в которую входят новые клиенты, а в другую они уходят. К сожалению, мы очень много занимаемся тем, чтобы клиенты вошли, но забываем инвестировать в «пробку», а как раз в нее и нужно вкладываться, чтобы меньше клиентов уходило. Они все равно будут уходить из вашей компании, и, как бы вы ни старались, будете терять клиентов – это нормально, потому что человек всегда хочет попробовать что-то новенькое. Они будут пробовать, но все же чем лучше вы занимаетесь клиентским сервисом, чем больше работаете в поле выгоды (обращаюсь к формуле Ценность = Выгода – Стоимость), тем лучше максимизируете свои доходы.
Вывод: перед тем как идти на переговоры, брать трубку, встречать своего покупателя, задумайтесь: кто я для него? Как он смотрит на меня? Важен ли я ему, может ли он заменить меня? Есть ли у меня прямые конкуренты, знает ли он о них? Есть ли у нас отношения и насколько я ему стратегически важен? Насколько я важен для него, насколько мой товар или услуга для него важны?
Вам предстоит оценить своих покупателей, то есть оценить ваши встречи и то, как покупатели к вам относятся. Рекомендую оценить всех ваших покупателей, всю вашу базу данных и поставить буквы около каждого: супермаркет, возможность, рычаг, партнер. Что это вам даст? Идя на переговоры, вы видите: «Ага, супермаркет, нет смысла говорить про выгоду, мне нужно ему максимизировать снижение цен или же сэкономить его временные затраты, сделать что-то, чтобы его заинтересовать, войти». А если рычаг, то нужно говорить о выгодах (угрозах), повышая ощущение приобретения или потери.
Глава 6
Как найти черную кошку в темной комнате, или почему термин ЛПР устарел
Прежде чем приступить к поискам, обсудим разницу между крупными и мелкими продажами. Дело в том, что есть такая градация, о которой я упоминал: b2b, b2c – продажи, fmcg. Что это такое? Бизнес для бизнеса, бизнес для покупателя или товары народного потребления, есть еще бизнес для правительства и так далее. Эта градация осталась, к сожалению или к счастью, только в России, потому что в мире все уже давно поняли, что такое юридическое лицо. Фактически это папка документов, которая лежит в портфеле у шефа. Если мы работаем с продажами, то мы не работаем с бизнесом, мы работаем с живыми людьми, а у людей есть свои интересы и свои ценности, которые находятся на первом месте.
Поэтому прогрессивные школы переговоров или продаж уже давно не делят своих покупателей на b2b, b2c, а делят на мелких и крупных. Прервите чтение и подумайте, пожалуйста, чем отличается мелкая продажа от крупной? Если ваш ответ связан с деньгами, с материальными ценностями, с размером этой покупки, то вы ошибаетесь. Мелкие и крупные продажи никак не регулируются деньгами, деньги тут не на первом месте.
Давайте представим следующую картину. Молодой человек, холостой, живет один, родители в другом городе, состоятельный, идет по улице и вдруг захотел купить автомобиль. Заходит в салон, смотрит дорогую машину, выбирает, достает чековую книжку или карточку, рассчитывается и уезжает. Крупная или мелкая продажа?
Другая продажа. Приходит семья поужинать в ресторан. Да, в ресторане мы тоже что-то покупаем. А в семье мама, папа, дочка, сын, мама жены, папа мужа. Мелкая или крупная продажа?
Мелкая продажа от крупной отличается процессом принятия решения. И он важен не только тогда, когда мы работаем с бизнесом, но и тогда, когда взаимодействуем с физическими лицами, и вообще – в любом секторе.
Мой дом находится в коттеджном поселке, и я часто наблюдаю сцену, когда приезжает семья покупать участки. Как правило, это папа, мама, подруга или друг семьи, иногда теща или свекровь, дети. Многие неудачливые менеджеры по продажам начинают ориентироваться на основных покупателей, тех, кто формально платит деньги: на мужа, на жену. Неплохие продажники начинают продавать маме, а плохие – папе. Именно женщина в семье де факто принимает решение о покупке недвижимости, если это не инвестиционный проект. Но мы же хотим быть лучше, чем неплохие продавцы. Пока продавец общается с родителями, дети ощущают себя забытыми, они где-то в сторонке стоят, и потом мама поворачивается и говорит: «Ну, как вам?» «Ну… мааам… пошли…». И… они уходят. А что делает суперпродавец? Кстати, я описываю вполне реального продавца, девушку Катю, которая в этом поселке продала больше всех участков. Она четко видит весь процесс и что будет происходить, детей занимает на игровой площадке, дает погладить зверюшек, каждому задает вопросы и вовлекает всех в процесс. Катя понимает, что решение, как правило, не принимает один человек, решение в крупных продажах принимается коллегиально. И что самое важное, ответственность за провал и неудачу делится между всем участниками процесса.
Так вот, основное отличие мелких от крупных продаж. Мелкие продажи – когда решение принимается в одиночку и ответственность лежит на этом человеке. Крупные продажи – решение принимается коллегиально, и ответственность за решение делится на всех.
Основная задача грамотного менеджера по продажам, умеющего понимать интересы своего оппонента, – он должен владеть информацией о процессе принятия решения. Заметьте, я говорю не о ЛПР (лицо, принимающее решение), а о ППР – процессе принятия решения в организации, потому что он часто напоминает деление пирога и практически каждый сотрудник имеет свою долю в этом пироге. В зависимости от того, насколько вы этот процесс понимаете и в каких решениях вы заинтересованы, вы можете избежать множества неприятных моментов и двигаться вперед по переговорной лестнице. Именно в детальное понимание процесса принятия решений, а не в лиц, принимающих решения, необходимо инвестировать время, деньги и энергию. Те, кто работает по старинке и пытается обойти секретаря, называя его блокатором, чтобы пробиться к ЛПР, порой не понимают, что ЛПР – это скорее человек, ставящий подпись под решением, а есть и те люди, которые это решение формируют. Тот, кто подписывает документы, зачастую даже не знает, как именно было принято то или иное решение. Напоминает процесс покупки жилья: мужчина свято верит, что именно он решил купить именно эту квартиру, но даже и не подозревает, что ее выбрала его жена.
Прежде чем показать вам алгоритм определения ППР, расскажу случай. Компания занимается поставкой ветеринарного препарата для прививок животных. Много лет они поставляли препарат крупному животноводческому предприятию. Все шло отлично, и вот внезапно решение о закупках поручают начальнику службы безопасности. Все летит в тартарары. Продажники тщетно пытаются убедить его в том, что не надо закупать дешевый препарат, который хоть и имеет сертификаты, но небезопасен. Все без толку. В кулуарах поставщика своего оппонента называют последними словами. Этот человек, может быть, и есть ЛПР и вполне искренне себя считает себя таковым, но на самом деле он – всего лишь одно из звеньев и действует, кстати, четко исходя из поставленной задачи. Я еще вернусь к этой истории, но прежде хочу пояснить, что часто закупщик (покупатель) не понимает и не принимает аргументы продавца не потому, что он глупый или вредитель, а потому, что у него есть видение или KPI, диктующие его поведение. Вы скажете, что он должен разбираться в теме. Но ведь это человек, имеющий определенную мотивацию и действующий согласно данной мотивации в переговорах. Убеждать его в качестве продукции бесполезно: он видит сертификаты на все препараты, видит цены и все… Вот тут надо задать вопрос в первую очередь себе: кто пострадает, если погибнет стадо или некачественное мясо попадет к потребителю? И вам все станет ясно.
Вывод: в процессе принятия решений основным игроком является не тот, кто называет себя ЛПР, а тот, у кого овчарка сзади больше. Хотя сам он пока может это и не осознавать. В конце главы расскажу, чем окончилась эта история.
Глава называется «Ключ от тайной комнаты», и именно так выглядит переговорный процесс в самом его начале. Но мы с вами – профессионалы, и наша задача – найти ключ.
Ключом будет алгоритм поиска заинтересованных лиц в организациях, поиск информации о том, как происходит процесс принятия решения. Я не придумал этот алгоритм и не буду приписывать заслуги себе, я его подсмотрел, переработал и внедрил. В свое время мы поставляли продукцию из Германии. Когда шли переговоры о начале сотрудничества, немцы прислали нам интересную таблицу для заполнения, ее вы видите ниже. Рекомендую взять эту таблицу за основу вашей дальнейшей деятельности, она поможет вам достигать успеха. Когда я был генеральным директором, мой начальник отдела закупок принес таблицу с вопросом, будем ее заполнять или нет. Он был растерян. Я посмотрел и предложил заполнить. Для российских партнеров я бы, конечно, не стал этого делать, но для иностранного – почему бы и нет? Мы стали ее заполнять и только тогда поняли, как именно в нашей организации принимаются решения. Такую таблицу вообще нужно иметь для себя, чтобы анализировать переговоры в своей организации. Ведь многим кажется, что они-то уж знают, как принимается то или иное решение, но на самом деле это тайная комната.
Таблица 3
ШАГ № 1. Создать список всех решений, в которых вы заинтересованы сейчас и в которых вы будете заинтересованы в процессе работы. Что это за решения? Например, если на поверхности лежит решение о сотрудничестве – то это номер один. Решение номер два – обсуждение и подписание контракта, но они разные. Решение номер три – объем поставок или номенклатура. Решение номер четыре – логистические вопросы, транспортные. Решение номер пять – маркетинговые вопросы. Решение номер шесть – претензии. Решение номер семь – оплата. Видите, сколько я назвал уже решений? Сопоставьте со своим бизнесом.
Даже решение о дальнейшей рекомендации другим людям – это тоже решение, и нужно знать, кого попросить, но об этом позже.
То есть мы разбиваем процесс на много маленьких подпроцессов. Уходим от правила одного окна. Когда один человек якобы несет ответственность за все решения в организации. Не может в крупных продажах один человек отвечать за все. Даже если он сам это утверждает. Наоборот, если человек говорит, что он все решает и сам все делает, то стоит насторожиться. В большинстве компаний работники сами не знают, как у них принимаются решения, а если знают, зачастую не хотят связываться с коллегами. Сколько раз мне приходится слушать, как продажники не хотят иметь дела с бухгалтерией, а закупщики – с юристами или финансистами. А заведующий складом вообще может быть лицом неприкосновенным, что уж говорить о парне с другой планеты – системном администраторе.