Монстр переговоров. Сборник книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения

Рисунок 4

ШАГ 2. Нужно сделать список всех тех, кого вы знаете лично. Например, директор Иван Иванович Иванов, замдиректора Петр Петрович Петров и так далее – всех, кого знаете. В этом же списке надо перечислить всех тех людей, которых вы пока не знаете, но уверены, что они в этой организации должны присутствовать, например юрист, бухгалтер, главный бухгалтер и так далее. Откуда вы это знаете? Из той иерархии, которая существует в России. У нас в организации иерархия принята вертикальная.

Важно! Нет мелких сошек и незначительных людей. Нет нулей в организациях. Не пропускайте никого. Даже самый на первый взгляд ничего не решающий человек может помочь решить острейший вопрос.

ШАГ 3. Сопоставляем каждое решение с пирогом и смотрим, кто какое принимает участие. Например, решение о принятии работы – закупщик, начальник отдела закупок и, наверное, как-то участвует генеральный директор. Второе решение – подписание контракта: юрист, главный бухгалтер, закупщик или начальник отдела закупок. Видите, конфигурация постепенно начинает меняться. Решение о поставках: логист, завскладом, закупщик, а директор уже не участвует. Хочу предупредить – не стоит мои рекомендации воспринимать как истину в последней инстанции, в каждой организации все устроено по-разному. Я беру материал из своего опыта, у вас таблица будет своя. В ней мы расписываем каждое решение. И заканчиваем только тогда, когда задаем себе два вопроса: какое решение я пропустил, в котором заинтересован сейчас или буду заинтересован в будущем, и кого в этой организации я еще мог пропустить? Когда вы достигнете виртуозности, то будете расписывать процесс деления «пирога» в процентах, которые меняются в разных переговорах, а значит, каждые переговоры должны заканчиваться пересмотром вашего «пирога». Например, вы изначально написали, что решение об оплате принимает на 50% закупщик, на 20% бухгалтер, на 30% генеральный директор. А в процессе работы выясняется, что нет, Клавдия Степановна, главный бухгалтер, на 70%, а то и на 80% принимает решение об оплате. Как вы это выяснили? Да очень просто. Вам же закупщик никогда правду не скажет, наверное, хотя можно спросить. У тех, кто не понимает процесса принятия решения в организации, происходят интересные диалоги с закупщиком: «Скажите, пожалуйста, к нам деньги ушли сегодня?» – «Да, да, уйдут». Деньги не приходят. Мы обвиняем закупщика. Может, он и виноват, но во многих случаях это происходит следующим образом. Закупщик приходит, отдает предписание на оплату, а главный бухгалтер откладывает бумагу в сторону, говоря: «У меня есть более приоритетные платежи».

Как работать с этой таблицей? Вернемся к нашим немецким партнерам. Они предоставляли отсрочку платежа. Мы работали в отсрочку платежа, и как только выезжала наша машина с вином, немецкие партнеры отправляли всем заинтересованным в получении заказа лицам, включая юриста, уведомление о том, что заказ отгружен, а также прилагали список документов, которые они направляют. Когда машина пересекала границу, они информировали об этом начальника отдела логистики и склад закупщика. Как только товар был растаможен, они просили обратную связь у заинтересованных лиц, есть ли претензии по качеству и количеству. За несколько дней до оплаты они всем имеющим отношение к оплате лицам, то есть мне, генеральному директору, нашему совладельцу, главному бухгалтеру и начальнику отдела закупок, посылали письма-напоминания. В день оплаты приходили наш главный бухгалтер и начальник отдела закупок, и в их бумагах стояли восклицательные знаки, что в первую очередь надо заплатить Андреасу. По такому сценарию и строилась работа. Вы можете справедливо отметить, что не всегда есть доступ к главным лицам предприятия. Тогда нужно понимать, кто и как участвует в процессе, и управлять контактным лицом, помогая ему решать вопросы с юристами или бухгалтерией.

Страшный сон для многих компаний, предоставляющих услуги, – это договоры с фармацевтическими компаниями. Огромный объем требований, зачастую невыполнимых, а сами закупщики, не понимая, зачем они нужны, начинают яростно требовать их выполнения от поставщиков. Так, например, у меня затребовали налоговую декларацию индивидуального предпринимателя. Моя помощница несколько дней безуспешно пыталась доказать, что это неправомерно и вообще конфиденциальная информация. Затем мы просто составили таблицу и выяснили, что в принятии решения о предоставлении документов могут участвовать:

1. Закупщик.

2. Юрист.

3. Финансист.

4. Сотрудник отдела безопасности.

Не имея доступа к кому-либо, кроме номера 1, но понимая, что его роль в этом процессе можно оценить процентов на 10, стали вести переговоры в таком ключе – перестать что-либо ему доказывать, а начинать с ним сотрудничать. Напоминаю, что цель переговоров в продаже – не доказать что-то кому-то, а продать. В диалоге удалось узнать, что это общие требования юристов и безопасников. Тогда мы попросили нашего визави узнать, какие конкретно данные и информация нужны из декларации. Закупщик засомневался, что получит ответ, тогда мы предложили ему передать в службу безопасности бумагу от нас с этим вопросом. Как ни странно, ответ не заставил себя ждать, и оказалось, что декларация им была нужна для подтверждения, что я, как ИП, плачу налоги. Мы предложили им вместо декларации выписку из банка с подтверждением налоговых платежей, и это вполне устроило всех.

В процессе переговоров нужно руководствоваться принципом, который оставил нам Никколо Макиавелли: «Управляй процессом из любой точки». Это значит, что вам нужно вести переговоры не только самим, но и делать оппонентов своими союзниками, направлять их и руководить их действиями.

Не стоит обольщаться, ведь зачастую при изучении процесса принятия решений можно столкнуться с жестким блоком. Вы просто упираетесь в стену, и дальше она вас не пускает, хотя вроде все делаете правильно. Порой стоит воспользоваться поговоркой «умный в гору не пойдет, умный гору обойдет» и подумать, стоит ли вообще с этим человеком вести переговоры, может быть, нужно просто пойти к другому человеку и попробовать переговоры с другого конца.

Как я уже показывал, нередки случаи, когда переговоры поручают людям, зона ответственности которых один или два критерия, и часто переговоры проходят в таком режиме:

Продажник:

– Ольга, вы в тендере прописали, что для вас важна именно самая низкая цена.

Закупщик:

– Да, все верно.

Продажник:

– Скажите, это единственный критерий, который важен?

Закупщик:

– Да.

Продажник:

– Подскажите, пожалуйста, вы единственное ключевое лицо, которое принимает решения?

Закупщик:

– Да, все решения принимаю я.

Продажник:

– Поймите, Ольга, ведь если предложить самый дешевый продукт соответствующего качества, то могут произойти крайне негативные последствия.

Закупщик:

– Я же сказала, меня интересует только цена, никакие последствия меня не интересуют. Меня интересует только самая низкая цена, я в письме все вам уже написала. О чем мы говорим сейчас? Давайте не будем тратить время друг друга.

Почему так себя повел закупщик? Все очень просто. В его ключевых показателях эффективности, в его KPI прописан только один параметр – это цена.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

ТОЛСТОГО МУЖИКА ПРИГОВОРИЛИ К КАЗНИ НА ЭЛЕКТРИЧЕСКОМ СТУЛЕ, А ОН В НЕГО НЕ ВЛЕЗАЕТ… ПОСАДИЛИ НА ДИЕТУ – ПОПРАВИЛСЯ НА 10 КГ. СТАЛИ ДАВАТЬ ТОЛЬКО ХЛЕБ И ВОДУ – ЕЩЕ 10 КГ ПРИБАВИЛ. ОСТАВИЛИ ОДНУ ВОДУ – ЕЩЕ ПЛЮС 10 КГ. НЕ ВЫДЕРЖАЛИ:

– ДА ЧТО Ж ТЫ, ГАД, НИКАК НЕ ХУДЕЕШЬ-ТО???

– МОТИВАЦИИ, ПОНИМАЕШЬ, НЕТ.

Важно! прежде чем идти на переговоры к конкретному лицу, сделайте все возможное, чтобы узнать его мотивацию (по каким параметрам оценивается его работа), мотивацию самой организации (стратегические задачи) – зачастую они не совпадают, а также выясните личные мотивы закупщика (привязанность к прежнему поставщику, нежелание рисковать и так далее). Как все это узнать? Интернет вам в помощь, там есть много профильных и непрофильных групп, где можно задать вопросы, есть смежники – те, кто не конкурирует с вами, но работает с теми же лицами, и, в конце концов, можно спросить человека напрямую.

Вернемся к ранее продемонстрированной таблице принятия решений. В графе «обсуждение цены» ставите: лицо – закупщик, он заинтересован по максимуму в принятии этого решения. Но если бы у переговорщика была заполненная полностью таблица, он понимал бы, что есть другие лица, которые заинтересованы в качестве товара и которые, грубо говоря, получат по шапке (вспомните овчарку сзади), если товар окажется некачественным. И как бы он построил диалог? Он прекратил бы переговоры о качестве с закупщиком, но инициировал бы следующие переговоры, с другим лицом.

Продажник:

– Эдуард, я только что разговаривала с Ольгой, и она мне сказала, что самое важное, на что опираются в компании при закупках, – это цена.

Директор производства:

– Да? А качество?

Продажник:

– Видимо, я как-то неправильно ее поняла.

Директор производства:

– Ну что за глупости, а кто будет отвечать, когда половина стада падет?

Продажник:

– Получается, что качество – это все-таки основной критерий выбора?

Директор производства:

– Ну конечно, он главный.

Продажник:

– Может быть, я неправильно поняла, что окончательное решение за отделом закупок. Может быть, есть какое-то другое ключевое лицо?

Директор производства:

– Так, стоп. Давайте я уточню и вам перезвоню.

Вы наглядно увидели на реальном примере, как надо использовать рычаги внутри организации. Многие классные переговорщики их используют. Вы поговорили с тем лицом, которое заинтересовано в качестве, именно с тем лицом, которое принимает основное решение, и теперь уже его задача – пересмотреть процесс принятия решения в этой организации. Вот это настоящие переговоры, и вот что значит продавать без бумажки.

Я обещал рассказать, чем закончилась история с животноводческим комплексом. Продажникам удалось договориться о встрече с ветеринарным врачом. Дама лет под 60, уважаемая на предприятии, знающая собственников с пеленок. Именно к ней на переговоры было легче всего попасть, а к собственнику и директору сложно, да и незачем. Только завели речь о закупках, как она обиженно заявила: «Пусть покупают, что хотят, я не участвую в этом безобразии». Стало понятно, что она обижена, ее исключили из процесса принятия решений, но, видимо, на самом деле она по-прежнему в нем участвует. Понимая все это, ей задали всего один вопрос: «Зинаида Ивановна, а кто будет отвечать, если стадо падет? И люди потравятся? Он?» Она выгнала продавца из кабинета, схватила телефон и орала на собственника, угрожая уволиться. Поверьте, такие люди могут и имеют неформальное право так себя вести.

Скажете, повезло? Может быть, но ведь удача сопутствует подготовленным.

Кстати, в деле понимания KPI оппонента хорошо помогает концепция «многогранник интересов», описанная мной в книге «Кремлевская школа переговоров», и дабы не повторяться, здесь я ее описывать не буду. Лишь коротко напомню, что если из всех интересов, которые вы нашли, оппонента интересует один или два, то пора переходить к поиску лиц, которых вы не замечали ранее.

Если же нет возможности напрямую пообщаться с такими лицами, то стоит придумать технологию, по которой вы, а точнее, ваше контактное лицо втянет их в процесс переговоров. Продажник, работающий по скрипту и не привыкший думать, сейчас отложит книгу со словами: «Чушь, как я могу выйти на этих людей, у меня есть один телефон и контактное лицо. И даже если как-нибудь выйду, то все равно меня пошлют туда, где принимают решение. И будут частично правы». Но! Диалог можно построить по-разному, и наша задача – понять, у кого сильная овчарка сзади, а если наш оппонент не осознает ее мощи, то очень ненавязчиво это продемонстрировать. Для этого, дорогой читатель, мы в скором будущем разберем технологию «эмоциональный маятник».

Когда мы ведем переговоры о корпоративном тренинге с конечным заказчиком, все достаточно просто. Это лицо, предположим начальник отдела продаж или закупок, точно знает, что хочет от обучения, знает лично меня, и переговоры в таком случае несложные. Но если общается закупщик, который меня не знает, да это и не его работа, то мы сталкиваемся со сложностями, особенно в вопросах цены. Я не самый дешевый эксперт. И вот именно для того, чтобы втянуть конечного заказчика, мы придумали интересную схему. Это блок-схема выбора тренинга, исходя из потребностей, в которой закупщик сразу «ломает ногу» и вынужден вовлечь конкретное заинтересованное лицо. Вуаля. Но тут, конечно, любители волшебных палочек скажут, что это сложно и пустая трата времени. Для них – да. А для профессионалов это именно то, что впоследствии экономит время, силы и деньги.

То же самое в переговорах с физическими лицами. Колоссальная ошибка многих работников автосалонов в ситуациях, когда приходят муж с женой, продавать машину только мужу, не заботясь об интересах жены. А если эта машина для нее? Вам нужно понимать, что решение о покупке и об оплате – два разных решения, хотя для дилетанта это одно и то же. Поэтому о покупке, о конфигурации, об оснащении машины говорим с женой, а о цене, скидках, страховке, может быть, о кредите – с мужем. Нужен ли люк в крыше или не нужен – это вопрос не для того, кто платит в этой ситуации, а для того, кто будет ездить. И если вы не заметите разницу, девушка возьмет супруга за руку и со словами «пойдем отсюда» направится к более опытному конкуренту. Вот здесь и кроется ключ от тайной комнаты, который вам нужно найти.

Пример

Клиент (дама преклонного возраста) заключил с риелторской компанией А договор об обмене трехкомнатной квартиры на двухкомнатную с доплатой. Основное условие – чтобы от продажи у клиента осталась доплата.

Агент компании А нашел Покупателя на трехкомнатную квартиру за 100 000 евро.

Также Агент А нашел для Клиента альтернативную двухкомнатную квартиру, которую продавал Продавец с помощью Агента компании В. Стоимость двухкомнатной квартиры – 60 000 евро. Доплата составила в этом случае 40 000 Евро. Квартира и доплата полностью устроили Клиента.

Покупатель трехкомнатной квартиры передал агенту А аванс 10 000 евро. Агент А передал 5000 евро в качестве аванса Агенту В (за двухкомнатную квартиру).

Рисунок 5

Накануне сделки к агенту А пришла Дочь клиента и потребовала увеличения суммы доплаты, так как, по ее мнению, была подобрана квартира в плохом состоянии, требующая серьезного ремонта и стоившая намного дешевле трехкомнатной квартиры ее матери. Агент А позвонил Клиенту и услышал, что все вопросы решает дочка, как она скажет, так и будет.

Вопиющая ошибка агента. Он посчитал, что дело в шляпе и мама ЛПР, все решено. Ан нет, есть тот, кто заблокировал решение, и все труды напрасны. Иди сейчас, распутывай клубок. Зачастую такие ситуации трудноразрешимы и могут привести к отказу даже от самых «вкусных» сделок. Я думаю, каждый из вас может припомнить подобные случаи.

Сложно? Безусловно. Эффективно? Без сомнений. Вам выбирать. Конечно, многому не научишься, если зацикливаться на скриптах, а необходимо долго работать со схемой, которую я привел в начале главы. Чем больше вы с ней работаете и чем лучше понимаете хотя бы два первых шага, тем эффективнее становятся ваши переговоры.

Глава 7

Блокаторы на пути к принятию решения и как с ними поступать

Не могу не поговорить о блокаторах. Есть люди, которых почему-то ненавидят многие продавцы, называя их блокаторами, – имеются в виду секретари, ассистенты и прочие помощники, именуемые обычно «мелкими сошками».

Несколько лет назад во время одного из форумов я имел возможность наблюдать, как один тренер по продажам убедительно рассказывал и даже показывал, как обходить секретарей и пробиваться к руководителям, при этом называя секретарей нулями. Больше всего меня возмутил не он, ведь он, скорее всего, ничего в жизни не продавал серьезного, а возмутило одобрение зала, который в унисон вторил – нули. Обойти нуля.

Множество тренингов и скриптов, куча написанных книг о том, как обойти секретаря и узнать телефон генерального директора. Вопрос к вам. Ну, обошли вы секретаря, обманули ее. Что дальше? Позвонили вы генеральному директору, а он вам указал путь к выходу. Приятней? Может быть. Мне нет. Я такими вещами не занимаюсь.

Сегодня не такой большой секрет узнать контакты генерального директора. Можно написать письмо в социальной сети, собрать информацию в интернете, посидев на специализированных форумах, и это сэкономит массу переговорного времени. Если вы хотите обойти секретаря, то я вам уже время сэкономил.

Я предлагаю не обходить секретаря, а взять ее или его в союзники, это гораздо проще и эффективнее, нежели с ним бороться. Дайте возможность человеку почувствовать свою значимость и важность, проконсультируйтесь, задайте вопрос, относитесь к нему с любовью и нежностью. Виртуозы продаж еще и приезжают с небольшим сувенирчиком лично к секретарям и другим на первый взгляд несущественным лицам, чтобы поговорить. Подумайте, насколько это эффективней. Врать: «Вы знаете, наши директора знакомы, поэтому соедините меня с ним», придумывать, почему секретарь должна нарушить свои обязанности, или просить: «Знаете, я понимаю, конечно, что ваша работа – не соединять, и это вызывает уважение. Но скажите, пожалуйста, порекомендуйте, как мне поступить, чтобы позвонить генеральному директору». А если так: «Что мне нужно сделать, к кому надо обратиться, чтобы мое предложение рассмотрели? Не могли бы вы меня проконсультировать?» Попробуйте, и я уверен, что эффективность последнего способа будет выше.

Вел я переговоры от имени достаточно большой строительной организации с крупнейшим заказчиком на Дальнем Востоке. Прилетев в город, в назначенное время я пришел в огромный кабинет руководителя концерна, где вся обстановка говорила о том, кто в доме хозяин. Если честно, то переговоры не сулили ничего хорошего: мне дали всего две минуты, после чего резко попросили выйти и подождать в приемной. Я не люблю подобного обращения. Но… Вышел, хожу по приемной, а в этот момент в кабинет босса проходит группа закупщиков во главе с коммерческим директором. Закрывается дверь, и до меня доносится прямо звериный вой. Разговор мне не слышен, но по тону понятно, что неприятный. Девушка-секретарь, будучи свидетелем этой сцены, как бы извиняясь, предложила мне кофе и, решив поддержать босса, говорит: «Вы не обижайтесь на него, он не всегда такой, просто эти (имея в виду закупщиков) накосячили. Шефу сегодня надо принять решение, а из поставщиков они пригласили только вас». Дальше рассказывать не буду, но отмечу, что самое трудное было – поддержать игру в мое избиение, а итог я уже знал. Повезло, да, но, как мы и говорили, удача сопутствует подготовленным.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

y. Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

y. Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем на самом деле.

y. Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

y. Лояльность к конкуренту.

Разберем ситуацию.

Начальник департамента недвижимости сети супермаркетов приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Магазины сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И, естественно, после этого вести переговоры будет непросто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле, эту истину оставил нам Макиавелли. Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально – хороший источник информации. Да, он может и не принимать участия в процессе принятия решения, но он владеет той информацией, ценности которой сам не осознает. Для того чтобы эту информацию получить, стоит, во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

y. Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?

y. Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?

y. Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьбы совета» при решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Не стоит забывать о том, что люди, которым нравится чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе» (о приемах влияния речь пойдет далее). В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли?

Рисунок 6

Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот – очень эффективный метод. И это вовсе не взятка. Потому что, расположив к себе блокатора, мы узнаем много нового и, быть может, он нам поможет с информацией, которая бесценна.

Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Альберт Николаевич, заместитель по общим вопросам, который как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!

В любых переговорах есть информация, которая усиливает позиции, есть та, которая ослабляет. Припоминается один случай из моей практики. Вели переговоры о тренинге с крупнейшим холдингом, все козыри были вроде у нашего оппонента, действительно, большой контракт на обучение, где задействованы все форматы – онлайн и очные тренинги, огромный выбор организаций, которые готовы были «сделать что угодно» за подобную возможность. Мы принимали участие в тендере. Прервусь и поясню, что я всегда, прежде чем войти в тендер, для себя рисую матрицу принятия решения (рис).

Она помогает мне принять решение, как участвовать в тендере: активно, пассивно или же вообще отказаться от участия. Если я не хочу получить контракт и не могу, то зачем отвлекать ресурсы и участвовать, хотя многие придерживаются обратного мнения, а потом летят в пропасть. Если мне нужен контракт, но выиграть шансов мало, тогда я стараюсь войти субподрядчиком к основному лидеру и хотя бы получить небольшой кусок пирога – так надежнее. Если я могу победить, но особой нужды нет, тогда участвуем, но малой кровью. А вот когда и могу, и нужно, тогда я кидаю туда все силы и ресурсы. В вышеописанном случае я несильно нуждался в контракте и шансы были так себе, поэтому мы решили пойти по 4-му сценарию. Но в дело вмешался его величество случай, и в одном из разговоров менеджер по персоналу, никак не участвовавшая в закупках, сказала, что руководство давно дало указание именно с Рызовым заключить контракт. Опять повезло. Ага. Но повезло бы и в том случае, если бы удалось узнать, что заключают контракт не с нами, – мы бы сэкономили время, деньги и энергию, направив их на другие проекты. Еще раз отмечу, что люди, обладающие информацией, часто не держат язык за зубами по нескольким причинам: либо болтливы, либо не придают значения информации, которой обладают. В таком случае наша задача – слушать и впитывать.