Я сиджу тут i вихваляюся, який я розумний? Уважаю, що маю вiдповiдi на всi запитання? Я – найкращий начальник у всьому свiтi?
Однозначно – нi.
Подумати про такi речi легко, як i пiддатися на таку спокусу. Ви знаете, який зазвичай це мае вигляд, правда? Автор книжки про лiдерство розповiдае довгу iсторiю свого падiння, яке закiнчуеться тим, що iй (або йому) вдалося врятувати себе i компанiю вiд краху завдяки iхнiм надзвичайним навичкам i неймовiрному таланту. Звiсно ж, так просто нiколи не бувае.
Я отримав свою першу керiвну посаду, коли менi було двадцять чотири роки. Оскiльки я був хорошим продавцем, то менi вдалося дуже добре продати й себе самого. Коли молодий, то маеш багато впевненостi – i я не був винятком. Перед спiвбесiдою на роботу я цiлими днями повторював сам собi промову про моi сили та вмiння. На iнтерв’ю сказав: «Вiзьмiть мене на цю роботу». Так вони i зробили. Їм сподобалось, що я випромiнюю ентузiазм й оптимiзм, вони оцiнили мое прагнення перемагати. «Цей хлопчина може зробити багато корисного для нас».
Вони могли бути трохи розумнiшими.
Сповнений енергii, я прийшов на нову роботу, впевнений у собi й переконаний, що можу врятувати свiт. Я мав колосальнi плани. Нiхто не може забрати в мене того, чого я тодi дуже хотiв – щоб усе було добре. Я думаю, моя команда з тринадцяти осiб теж про це знала. Вони, мабуть, помiтили, що до них прийшов хтось, сповнений енергii. На цьому етапi поки що жодних проблем.
Що я зробив з усiею тiею енергiею? Емм…
Знаете, це було двадцять п’ять рокiв тому, i менi все ще важко про це згадувати. Нещодавно, коли я стояв перед свiтлофором i збирався перейти вулицю, побачив жiнку, начальником якоi я тодi був. Інстинктивно я сховався за стовпом. Я не пишаюся цим, менi це соромно визнавати, але я стидаюся того, що був для неi таким поганим начальником.
Я не мiг подивитися iй в очi, хоча вiдтодi пройшла половина мого життя.
Мотивацiя та впевненiсть – це ще не все
Я був сповнений сил i запалу, але не знав, як органiзувати свiй робочий день. Жодноi структури, жодного планування, я був безграмотним i взагалi втратив здоровий глузд – усе тодi було справжнiсiньким безладом. Насправдi я просто бiгав туди-сюди й жбурляв убiк усе, що стояло менi на завадi. Через кiлька рокiв роботи в галузi я вже орiентувався, що та як працюе, тому мiг взяти на себе частину клiентiв. Ідеально – чому б i нi! Тож я i взяв собi кiлька клiентiв. Це ж було цiлком нормально, за винятком того, що мене брали на роботу для чогось iншого.
На новому робочому мiсцi також були якiсь мiстичнi неписанi правила, якими можна було заповнити товстезний зошит. Проте про них я не знав.
Добре пригадую одне запитання, з яким до мене звернулися працiвники в перший тиждень: «Що ми робимо з обiдньою перервою?» Я взагалi не мiг второпати, про що йдеться. «Їжте, коли зголоднiете». Однак ми не могли всi водночас пiти на обiд – це було неможливим. (Я працював тодi у великому вiддiленнi банку, в той час люди активно вiдвiдували такi мiсця.) Зрештою, я думаю, моi працiвники мусили б розв’язати цю проблему без моеi участi. Тодi моя реакцiя була: «розберiться з цим».
Це була моя стандартна вiдповiдь на проблемнi запитання – «Розберiться з цим».
Клiент горлопанить бiля столу працiвника. «Розберiться з цим».
Грошей у касi немае. «Розберiться з цим».
Улла сьогоднi взяла вихiдний, а Мар’я хворiе, в нас нiкого немае, хто залишився б тут в обiд. «Розберiться з цим».
Одна жiнка так нервувала на роботi, що живiть у неi болiв майже щодня. Стрес ii переслiдував. Якось вона показала менi свiй робочий розклад – вiн був катастрофiчний. Їi план дня – це картина вiдчаю. Черга клiентiв вишикувалася за ii столом iз восьмоi ранку й до п’ятоi вечора. Навiть обiднi перерви були зарезервованi для клiентiв. Вона не мала часу збiгати до туалету. Людина фiзично не можете працювати так. Я пам’ятаю, як дивився на ii графiк i просто казав: «Ой лишенько».
Через деякий час я все ж збагнув, що вона просила в мене допомоги, але менi болiсно згадувати свою реакцiю: «Розберiться з цим». Інших вiдповiдей у мене не було. Як я мiг знати, що робити, якщо навiть не розумiв, як така ситуацiя могла скластися.
«Треба просто докласти бiльше зусиль».
Не таку пораду хоче почути людина, що задихаеться на роботi.
Це була моя стандартна вiдповiдь на початку дев’яностих. У тi часи популярним було гасло: «не приходь iз проблемою – приходь iз рiшенням». Я взяв його близько до серця. Звiсно, в цiй приказцi е щось, бо, вочевидь, неможна зосереджуватися тiльки на проблемах, але багато чого залежить вiд того, у який спосiб ми даемо такi смiливi поради.
З доречнiстю i вчаснiстю порад у мене все було вкрай погано.
Звiсно ж, iнодi колеги приходили до мене, маючи готовi рiшення. Вони хотiли знати мою думку про це, а я навiть гадки не мав i знати не знав, що – краще, що – гiрше. Тож регулярно бурмотiв: «розберiться з цим». Пам’ятаю, як моi пiдлеглi витрiщалися на мене.
Я був зайнятий iншим, мав iншi прiоритети: щойно одружився й очiкував на первiстка. Якщо чесно, моi думки оберталися навколо чогось зовсiм iншого. Звичайно, я зрозумiв, що мав проблему, але був молодим i вважав себе розумним. Поступово, з часом це переконання пройшло.
В результатi я пiшов на курс навчання для керiвникiв i там дiзнався про все можливе, що стосуеться роботи на цiй посадi. Найбiльше мене вразив викладач, але не знаю, чого я навчився за цей курс. Чесно кажучи, сьогоднi я не дуже й пам’ятаю, про що насправдi був той тренiнг.
До свого начальника за порадами я звертався зрiдка, наче це було жахливою поразкою, тому в роботi менi нiхто не допомагав. Крiм того, вiн часто був вiдсутнiй на робочому мiсцi, тож я мав чудове виправдання. В мене не було до кого йти!
Зрештою цей картковий будиночок обвалився. Персонал не бунтував вiдкрито, але скаржилися на мене – вони заявляли, що я не розумiю iхньоi ситуацii. Я думаю, що я iм все ж подобався, але вони були невдоволенi тим, як я керував офiсом.
Я не критикую iх за це, бо вони мали рацiю.
Повне фiаско
Час спливав, а ситуацiя кращою не ставала. Навпаки, вона ставала безнадiйною. Я не мiг спати ночами, бо вперше у своему професiйному життi скидалося на те, що я не впораюся iз завданням. Я прямував до своеi першоi справжньоi поразки, а до цього я був геть не готовим. Нiхто не попередив мене, що щось могло в принципi пiти не так. Пiсля майже року на цiй посадi я зрозумiв, що гру закiнчено.
Я пiшов до начальника свого начальника й попросив звiльнити мене з моеi посади. Пам’ятаю, як вiн здивовано дивився на мене. Ранiше до нього нiхто не приходив iз таким проханням. Закiнчивши свою роботу в офiсi, я не отримав жодних подарункiв вiд своiх колег. Ба бiльше, вони навiть не могли мотивувати себе зiбратися й хоч якось на словах подякувати менi. Мiй внутрiшнiй iнстинкт був досить добре розвиненим, тож я зрозумiв суть iхнього посилання. Я радий, що менi не довелося слухати розмов, якi вони, мабуть, вели на цю тему.
Пригадую, що я подарував iм квiтку в горщику й сказав, що вони навчили мене набагато бiльшого, нiж я навчив iх. Цього нiхто з них не заперечував. Вони щось бурмотiли, й один зi працiвникiв сказав, що принаймнi наприкiнцi стало трохи краще.
Це було неприемно.
Чого з усього цього я навчився?
Бути начальником – це до бiса важко. Справа не тiльки в енергiйному запалi. Люди не стають чемпiонами свiту тiльки тому, що я перебуваю з ними в однiй кiмнатi. Так, я весь час чую це, але нагадаю вам: менi було двадцять чотири роки i я був готовий врятувати свiт.
Однак я також зрозумiв, що навiть начальник повинен навчитися просити про допомогу. Якщо ви не знаете, що робити, – це не е ознакою слабкостi.
Проте насамперед я почав розумiти, – i я над цим працюю, – що керувати командою – це ремесло. Це – робота, одна з багатьох тих, якi мають своi завдання. Ви повиннi навчитися всього iз самих основ, тому що впливаете на iнших людей, якi з вами працюють.
Вплив начальника на стан речей i перебiг справ е бiльшим, нiж у пересiчних працiвникiв. Вiн мае бiльше повноважень i, вiдповiдно, тим самим – бiльше вiдповiдальностi.
Зауважте – це не означае, що менi не потрiбно вимагати вiдповiдальностi вiд своiх пiдлеглих. Вони вiдповiдають за самих себе, моя робота – все тримати пiд контролем. Якщо я не готовий взяти це на себе, можливо, менi натомiсть варто присвятити себе захопливiй кар’ерi в телемаркетингу.
«Я бачу, що в нас тут немае згоди мiж тими, кому подобаеться моя нова краватка, i тими, хто хоче поповнити лави безробiтних»
Роздiл 2. Чому краще передовсiм обирати начальника, а не роботодавця
Освiту можна здобути практично з будь-якоi професii: столяр, медсестра (чи медбрат), економiст, сантехнiк, iнженер, стоматолог, агроном, кухар, перукар i мiльйони iнших. Проте не як начальник.
У старших класах середнiх шкiл нiчого подiбного не пропонують. Серед курсiв, що викладають в унiверситетах й iнших закладах вищоi освiти, ми не знайдемо нiчого розумного на цю тему. Про навички лiдерства та керiвництво працiвниками згадуеться багато, але вiдповiдним практичним компетенцiям нiде не навчають. Все обмежуеться теорiями, розробленими людьми, якi самi нiколи не керували жодною живою душею.
Те, що е багато консультантiв, якi, як i я, намагаються навчити цих навичок i поширити вiдповiднi компетенцii, насправдi е дуже природним. Деякi з нас справдi найкращi в цiй справi, iншi знаються на цьому так само погано, як i люди в компанii, у якiй вони працюють. Пастки чекають навiть на загартованих спецiв, що розвивають цю галузь.
Сучасна версiя нового одягу короля
Дозвольте пояснити, як це зазвичай вiдбуваеться.
Усе починаеться з проекту й великих амбiцiй щодо пiдготовки керiвника конкретноi органiзацii, навчання його навичок керування командою. І всi учасники дуже позитивно ставляться до цього. Всi мають великi сподiвання. Наймають кмiтливого консультанта, який каже особам, що ухвалюють рiшення, що все буде добре – всьому дамо раду. Консультант демонструе багато слайдiв у PowerPoint й описуе надзвичайно складний процес. Таблицi, графiки й Бог знае, що ще.
Вiн обходить всю органiзацiю й на кожному можливому рiвнi опитуе працiвникiв. Ставить розумнi запитання i дослiджуе, як усе працюе чи не працюе. Потiм iде до замовника, – в кращому разi це – директор компанii, хоча таке трапляеться зрiдка, – i пояснюе, що в компанii е багато серйозних недолiкiв. Але так сталося, що вiн знае, як мае здiйснюватися керiвництво у цiй конторi й представляе амбiтну програму виправлення критичних помилок.
Сказано – зроблено. Розробляеться план i проводиться пiлотний раунд з обговоренням усiх пунктiв, пiд час якого керiвництво компанii каже: «Це все – дуже класно й корисно! Ми – пiдтримуемо!» Усi цi люди, як завжди, неймовiрно зайнятi, але вони залюбки вдихають свiжий вiтер перемiн, бо врештi-решт зможуть виправдати свою недостатню компетентнiсть iз питань керування недолугiстю нового консультанта, тобто просто звалять все на нього.
