Погодивши план, усi начальники беруться за виконання запропонованоi програми розвитку. Це все може тривати бiльше нiж рiк. Пiсля цього оцiнюють геть усе, що було зроблено. Консультант, звичайно, добре пiдстелив i собi соломки – спробував до цього часу завоювати симпатiю в бiльшостi учасникiв. Домагаеться, щоб усi начальницi й начальники поставили йому хорошi оцiнки за його роботу. Коли вся ця похвала дiйде до найвищого керiвництва, воно зможе захоплено сказати: «Якого класного консультанта ми собi найняли!»
На завершення всього процесу консультант усiм красно дякуе, каже «до побачення», зичить успiхiв i, звiсно ж, фантастичних робочих досягнень. Усi начальники заприсягаються втiлювати запропонованi ним робочi моделi в життя.
На жаль, уже незабаром настае якась криза, що повнiстю вибивае компанiю з ритму, i вона втрачае згуртованiсть – вона реагуе iмпульсивно. Кожен повертаеться до своiх старих звичок.
Одне-едине, чого вдалося досягти, – згаяти купу часу та витратити багато грошей. Зрештою, найцiннiшим е час. Грошi завжди можна заробити, але неможливо повернути час, який усi цi начальники провели за шкiльними партами.
Що ж сталося? Чому результатом витiвки став тiльки втрачений час?
Дуже просто: нiхто насправдi не взяв справу у своi руки.
Коли нiяких проблем немае, непотрiбнi й нiякi рiшення
Насамперед на самому початку нiхто не наважився з’ясувати, навiщо органiзацii взагалi потрiбнi начальники? Питання, що повинен поставити собi виконавчий директор (якщо така назва посади муляе вам очi, замiнiть ii на будь-яку iншу, що позначае керiвника на найвищому рiвнi), мае бути таким: «Чому я маю керiвникiв промiжноi/середньоi ланки?»
Яка насправдi вiд них користь? Чому начальник усiх начальникiв просто не користуеться пультом дистанцiйного керування, щоб керувати колегами зi свого безпечного мiсця за робочим столом?
Проблема полягае в тому, що ми часто не знаемо, чому саме цей начальник чи ця начальниця влаштувалися на цю роботу, i з чого iхня робота мае складатися. Нам потрiбен той, хто вiзьме на себе вiдповiдальнiсть, якщо геть усе пiде шкереберть i закiнчиться повним фiаско. Але що ще?
Чим насправдi мотивоване саме iснування начальникiв? Чому вони iснують? Якою е iхня роль? Якщо брати глобально, то якою е iхня мета взагалi? Коли ми дiзнаемося вiдповiдi на цi запитання, то зможемо навчити iх того, чого iм бракуе для досягнення цiеi мети.
Помiркуйте самi: якщо ви не знаете, куди прямуете, то як можете знати, що саме вам слiд робити, щоб туди потрапити?
Коли керiвник робить абсолютне не те
Ви, напевно, iнколи думаете собi: «Якою складною загалом може бути ця робота? Я мiг би впоратися сам iз нею – без проблем». Саме так. Можливо, бути начальником мало б бути простою справою, а також без проблем можна було б второпати, чого саме потребують пiдлеглi для ефективного виконання своiх завдань. Проте, як часто тi з вас, хто не е керiвниками, замислювалися над тим, що насправдi означае бути начальником?
Якi насправдi вимоги, що iх висувають до начальникiв? Як цi вимоги впливають на показники ефективностi керiвникiв? Що насправдi ви знаете про iхню щоденну роботу?
Подивiться на рисунок нижче:
Роль начальника здебiльшого складаеться щонайменше з двох частин. З одного боку, вiн повинен бути лiдером i забезпечувати своiх колег тим, що iм потрiбно. Пiд цим я маю на увазi надавати iм вказiвки, навчати iх, пояснювати й показувати, як слiд виконувати ту чи iншу роботу. З iншого – це також означае пiдтримувати iх, наснажувати й заохочувати, планувати групову роботу, надавати зворотний зв’язок, мотивувати, проводити зустрiчi та робити купу всього iншого, що може допомогти працiвникам.
Роль фахiвця – це все iнше, що заповнюе день. Це коли начальник сам розв’язуе проблеми, пiклуеться про клiентiв, плануе рiзну дiяльнiсть, що не передбачае керування своiми працiвниками, i до того ж самостiйно виконуе свою роботу.
Крiм того, начальники часто беруть участь у рiзних проектах i засiдають на численних робочих нарадах i зустрiчах, але все це – тiльки незначна частина iхнiх завдань, якi по-справжньому впливають на досягнення пiдлеглими своiх високих цiлей.
Головний виклик – правильне використання часу та, вiдповiдно, вмiння розставляти прiоритети. Багато керiвникiв неправильно розставляють своi прiоритети: вони намагаються зробити все самотужки, а це не виходить. Тобто працюють бiльше як фахiвцi, нiж як керiвники.
Як наслiдок, вони занурюються в проблеми, пов’язанi iз завданнями фахiвця – це те, з чим колеги можуть впоратися значною мiрою самостiйно. Замiсть того, щоб дати iм розв’язати проблему, начальник втручаеться i додае своi три копiйки. Цiлком припустимо, що результат буде гiршим, але що поробиш? Начальник – це ж начальник.
За своi роки роботи консультантом я побачив чимало жахливих прикладiв, коли начальники майже 99 % свого часу поводяться як фахiвцi – сидять за робочими столами, заваленими обов’язками та завданнями, якi не мають анiчогiсiнько спiльного з керуванням. Унаслiдок цього вони абсолютно не мають часу когось кудись скеровувати. І це при тому, що можуть мати штат працiвникiв щонайменше в пiв сотнi.
У вас був такий начальник? Який не мав часу, був постiйно заклопотаний, увесь час у стресi? Часто бувае так, що начальник вашого начальника висувае до нього такi вимоги. Замiсть того, щоб запитувати, як вiн керуе командою, вiн запитуе про результати проекту А.
Як i всi ми, наш начальник також хоче насамперед надати те, про що його весь час запитають. Зрештою, попри все начальники – це такi самi люди, як i ми з вами.
Це звучить жахливо! На момент написання книжки на дворi 2018 рiк!
Оскiльки керiвництво компанii зазвичай бiльше турбуеться про ведення бiзнесу, нiж про своiх працiвникiв, ефективне керування не е для них прiоритетним завданням. Помiркуйте, чи зможете ви отримати мотивацiю й новi навички десь iнде. Можливо, вам пощастить, i ви не залежатимете вiд свого начальника? Можливо, ви змогли б задовольнити свою потребу в порадах i дорадництвi у якийсь iнший спосiб? Звiсно, завжди мати рiшення пiд рукою – це справжне звiльнення вiд турбот!
Чому вам варто прочитати цю книжку
Сам факт, що ви тримаете цю книжку в руках, вказуе на те, що вас цiкавить знання, ви здогадуетесь, що перед начальником постае багато проблем, але ви, мабуть, хочете бути бiльш обiзнаним про рiзнi типи поведiнки в ширшому контекстi. Або читаете книжки про керування командою, тому що маете амбiцii колись стати начальником.
Вiдкритий розум пiде вам на користь. Пiд цим я маю на увазi, що для розумiння iнших потрiбен певний рiвень уяви i фантазii. Якщо ви завжди сприймаете себе як вихiдну точку й уважаете, що ось це – правильне, а ось те – хибне, то ви жахливо помиляетесь.
Однак, якщо ви хочете знайти швидкi рiшення, раджу негайно поставити книжку на полицю. Не витрачайте ваших грошей марно. Коли мова йде про людей, мало коли можна знайти простi й швидкi рiшення.
«Але ж я не начальник. Можливо, менi й не треба нiчого вчити про керування?»
Якщо ви – один iз численних працiвникiв компанii й маете свою думку про керування колективом, ця книжка може вiдкрити вам очi на запитання, про якi ви, мабуть, досi не знали, ба навiть i не здогадувалися.
Я жодним чином навiть не наважуюся виправдовувати погану поведiнку начальства, але розумiння деяких проблем, пов’язаних iз керуванням командою, може щодня пiдiймати вашу планку толерантностi до деяких помилок iз боку начальства. А може, прочитавши цю книжку, ви зможете показати начальнику, якого керування з боку безпосередньо вашого начальника потребуете саме ви. Моя реальна амбiцiя з цiею книжкою така, щоб ви могли пiдiйти до свого керiвництва й пояснити, чого саме потребуете, щоб краще виконувати свою роботу.
Тут насправдi йдеться про ваше щоденне життя.
«Подумайте про те, якби ми – i я розумiю, що це прозвучить дивно – спiлкувалися з нашими працiвниками?»
Роздiл 3. Керування – це процес комунiкацii
Для начальника найважливiшим е вмiння спiлкуватися зi своiми пiдлеглими. Вмiти донести до них будь-яке повiдомлення незалежно вiд того, що це за повiдомлення. Якщо говорити чесно, деякi начальники цього майже не вмiють. Похвала, критика, вказiвки та пiдтримка – якщо нiчого з цього не спрацьовуе, то нiщо iнше не спрацюе.
Якби ви знали, скiльки клiше на тему лiдерства й керування можна було просто викинути на смiття… проте все ж зосередьмося на суттевому та важливому.
Бути начальником доволi просто. Це – функцiя, своерiдне звання, посада в iерархii органiзацii, якщо дуже спростити. Когось призначили начальником. Вiтаю. Ця посада передбачае рiзнi обов’язки, переваги, сфери вiдповiдальностi й конкретнi завдання. Призначений на таку посаду ухвалюе рiшення, вiдповiдае за бюджет i навiть за наймання працiвникiв. Ця людина вiдповiдае за встановлення цiлей i досягнення результатiв.
Це – роль, завдання, робота, але нiяк не поведiнка.
Бути лiдером набагато складнiше. Це вимагае, щоб людина, яка радо погодилася на таку роботу, змогла ефективно керувати людьми. Лiдерство й керування – це не що iнше, як процес комунiкацii. Потрiбно знати, як спiлкуватися, щоб достукатися до одержувача повiдомлення. Як вести людей уперед. Як формувати в них мотивацiю й iнiцiативнiсть. Лiдерство та керування – це те, що людина робить, а не те, ким вона е. Вона мае дiяти так, щоб наснажувати людей на iнiцiативнiсть, створювати довiру та вiдданiсть роботi. Нiчого з цього неможна отримати автоматично разом зi званням «начальник». Однак якщо чинити професiйно, людина справдi може творити дива.
Так що тодi: начальник чи лiдер?
Начальник – це те, ким людина е. Лiдер i керiвник – це те, що людина робить.
Або, як сказала менi одна жiнка багато рокiв тому: «Начальник – це той, за яким я мушу йти, а керiвник – як лiдер – це той, за яким я хочу йти». Звичайно, було б найкраще, якби начальник i керiвник були однiею людиною. Інодi так насправдi й трапляеться.
У цьому контекстi як там iз вашим начальником? Вiн чи вона – просто начальник, чи в цiй людинi ви також вбачаете лiдерськi якостi керiвника? Чи насправдi ця людина – хороший комунiкатор? Чи ваш начальник ставиться до своеi роботи абсолютно серйозно?
Я намагатимуся обмежити кiлькiсть справдi заiжджених фраз та уявлень про лiдерство й керування абсолютним мiнiмумом. Людина, яка хоче, щоб до неi ставилися як до хорошого керiвника, повинна стати певною мiрою експертом у царинi комунiкацii та спiлкування. На своiх працiвникiв керiвник може по-справжньому впливати тiльки тодi, коли знае, як достукатися до кожного з них.
Це, своею чергою, приводить нас до того, що кожен, хто бере на себе роль начальника, повинен розумiти iнших. Щойно, в саму мить, як вiн переступае порiг нового офiсу, вiн перестае оцiнювати все довкола тiльки крiзь призму своiх поглядiв. Вiдтепер, iз цiеi митi вiн тут бiльше не е найважливiшою людиною.
Поганi начальники, з якими ви i я стикалися протягом багатьох рокiв, мали проблеми з комунiкацiею. Вони не слухали, вони занадто багато говорили про себе, багато разiв погано поводилися, а часом навiть були вiдвертими деспотами. І здебiльшого вони дивилися на все довкола тiльки крiзь призму себе. Їхнiй погляд на свiт був до смiшного однобоким, i це бачили всi, крiм нього самого.
Щоб заслужити повагу керiвника i лiдера, ви мусите навчитися функцiонувати належним чином. Ви повиннi знати, хто ви е, i як ефективно достукатися саме до вас.
Я використовую дещо вдосконалену модель Вiльяма Моултона Марстона. Існують й iншi методи, але ця модель охоплюе майже все, що вам потрiбно знати саме тепер.
